CaixaBank: la cercanía y vocación social de una entidad financiera

Como preámbulo al Congreso de Directivos de la Fundación CEDE, el consejero delegado de CaixaBank, Gonzalo Gortázar, participó en un Desayuno en el Edificio El Cubo de Granada, un lugar emblemático para la ciudad que en 2023 acoge la gran cita anual de los directivos y empresarios españoles.

En compañía de Ramón Adell, vicepresidente de la Fundación CEDE, Gortázar conversó sobre la coyuntura económica actual, la contribución de la banca –en particular de CaixaBank– al progreso de la sociedad–, el reto de la digitalización del sector o el potencial y los riesgos de la IA, entre otros temas. Antes de su diálogo, Ángel Simón, senior vice president Iberia & Latam en Veolia y presidente de Agbar, glosó la dilatada experiencia profesional de Gortázar, poniendo el acento en algunos rasgos distintivos de su liderazgo.

“Persona cercana y dialogante –afirmó Simón–, por encima de todo valora el trabajo en equipo. Es un directivo que confía en sus colaboradores, que escucha sus sugerencias y se implica en el desarrollo profesional”; razones por las que “su gente también confía en él”.

Asimismo, destacó “su prodigiosa memoria, su extrema preocupación por los detalles y su interés por conocer la evolución de cualquier situación, por insignificante que pueda parecer”. Una actitud que, en palabras de Ángel Simón, explica su capacidad de “entender a la perfección el mundo en el que vivimos y saber anticiparse a los problemas”.

Esta personalidad reflexiva del consejero delegado de CaixaBank, marcada por la inquietud intelectual, la curiosidad y el cuestionamiento de lo que ocurre a su alrededor, “se traduce en la forma de gestionar equipos: con templanza pero con firmeza, con deliberación pero con liderazgo, con cordialidad pero con rigor”. 

Por último, el presidente de Agbar puso en valor la “inagotable capacidad de trabajo de Gortázar” y su empeño en la formación constante “como la clave para progresar”, algo que predica no solo dentro sino también fuera de su organización.

Liderazgo en forma

RAMÓN ADELL: Siempre hemos dicho que la incertidumbre era una compañera de viaje de los directivos, pero nunca como hasta ahora. Tuvimos primero el covid, después la rotura de las cadenas de suministro, la guerra de Ucrania y, recientemente, nos sorprendía el inicio de la guerra en Israel. En este contexto, hacer cualquier previsión se ha convertido en un ejercicio de imaginación para empresarios y directivos. ¿Cómo valoras el momento actual?

GONZALO GORTÁZAR: Sin duda, si hay una palabra que define el entorno actual es la palabra cambio. Tenemos que aceptarlo y estar preparados para lidiar con la incertidumbre, con lo inesperado. Necesitamos ser flexibles para adaptarnos a cualquier situación. La carrera puede empezar en cualquier momento y no sabemos si tendremos que nadar, montar en bicicleta o correr, pero sí necesitaremos estar en forma. 

R.A.: El Congreso CEDE de Granada lleva por lema “Hacia un nuevo liderazgo empresarial”. ¿Cómo crees que están evolucionando las características de un líder?

G.G.: Creo que están evolucionando a favor de los factores intangibles cualitativos (soft skills). A medida que se im-pone la tecnología, y es mayor la ayuda para solucionar problemas técnicos, el líder deja de ser alguien que tiene la solución a todos los problemas precisamente porque la resolución a esas cuestiones más cuantitativas puede venir de la mano de la tecnología, y en cambio emergen otras cualidades más relevantes.Si hay una palabra que define el entorno actual es la palabra cambio. Tenemos que aceptarlo y estar preparados para lidiar con la incertidumbre, con lo inesperado 

La primera es la base sobre la que siempre ha de actuar un líder, que no es otra que ser consciente de que se está relacionando con personas. Quizá por el gran volumen de trabajo, a veces los directivos actuamos como “máquinas” y se nos olvida que las partes del engranaje que nos permiten llevar a cabo lo que estamos haciendo son personas; personas con sus problemas, sus necesidades, sus frustraciones… 

Segundo, mantener la confianza. La confianza del líder en uno mismo es clave, pero esta no deriva en absoluto del “yo me lo sé todo”, sino al revés, “yo no tengo las repuestas para todo, pero tengo un equipo, así que trabajemos juntos para encontrar el camino”. Por compleja y alta que sea la dificultad, eso es lo que tiene que esperar un líder de su equipo.

En tercer lugar, el enfoque a los resultados, que tiene mucho que ver con el nivel de exigencia que nos impongamos. Ese mayor grado de exigencia es, fundamentalmente, un estado mental; se trata de preguntarse, una vez hecho todo el trabajo, qué más podría hacer. A medida que se impone la tecnología, y es mayor la ayuda para solucionar problemas técnicos, el líder deja de ser alguien que tiene la solución a todos los problemas y emergen otras cualidades más relevantes 

Y finalmente, la más importante: entusiasmar o ilusionar a tus equipos. Las personas nos entusiasmamos cuando somos parte activa de un proyecto, cuando contribuimos a la definición de los objetivos, a los por qué, a la identificación de los riesgos… Hay que conseguir ofrecer a los equipos un reto desafiante y estimulante. A partir de ahí, generar un ambiente en el que las personas se sientan reconocidas y que vean que detrás de un reto viene otro y que cada vez más la suma de desafíos, bajo el mismo paraguas, acaba generando un impacto positivo.Hay que conseguir ofrecer a los equipos un reto desafiante y estimulante. A partir de ahí, generar un ambiente en el que las personas se sientan reconocidas 

R.A.: En el itinerario formativo de esos jóvenes que se van incorporando a las organizaciones, ¿dirías que hay un excesivo afán por la especialización? 

G.G.: Opino que hay un cierto riesgo, no tanto en la especialización académica, sino en trabajos con un perfil muy técnico y concreto en los que las personas que lo desarrollan hacen únicamente esa tarea. Con una visión más de largo plazo, se debe fomentar la rotación y la variación de contenidos. En el corto plazo quizás supone un cierto esfuerzo, al salir de la zona de confort, pero en el medio y largo plazo implica una mejor formación y preparación para tener un perfil más amplio y flexible. 

R.A.: Se está produciendo un desequilibrio entre la oferta y la demanda. Muchos empresarios y directivos nos podrían citar ejemplos de necesidades laborales en sus compañías que no logran cubrir por no tener la oferta necesaria para determinados puestos. ¿De qué modo podemos hacer más ágil ese encaje?

G.G.: No es nada fácil, pero tenemos que lograr una planificación de largo plazo de los recursos y las necesidades formativas a nivel de país. En CaixaBank somos cerca de 45.000 personas y estamos tratando de hacer lo mismo, ver qué perfiles tenemos hoy y cuáles necesitaremos a 5-10 años vista. 

Evidentemente las capacidades tienen que evolucionar, porque la tecnología avanza muy rápidamente. Para ello es necesario planificar desde cómo formamos a nuestros empleados para que adquieran nuevas capacidades, hasta cómo contratamos y, por supuesto, cómo gestionamos, cuando se produzca, la jubilación de algunas personas.Urge el esfuerzo de repensar toda la estructura educativa para centrarla en las necesidades que tienen la economía y las empresas 

A nivel de país, esto requiere una visión de largo plazo y sacar la cuestión de la educación del debate político del corto plazo. Necesitamos trabajar conjuntamente como país en qué especialidades y formación queremos dar a nuestros jóvenes, y a los no tan jóvenes que están en el mundo profesional. Por lo tanto, urge este esfuerzo de repensar toda la estructura educativa para centrarla en las necesidades que tienen la economía y las empresas.  

CaixaBank: de nadar a contracorriente a referente

R.A.: En los últimos años se ha producido un fenómeno curioso. Mientras la calidad de vida mejora globalmente y millones de personas han salido de la pobreza, las desigualdades son cada vez mayores. En la formulación de su misión, CaixaBank tiene esta frase: “Contribuir al progreso de toda la sociedad”. Además, una tercera parte del capital del banco pertenece a una Fundación cuyo objetivo es el desarrollo de proyectos que mejoren la sociedad en todos sus ámbitos. Háblanos de alguna iniciativa que estéis llevando a cabo para afrontar el fenómeno de la desigualdad.

G.G.: Es un tema muy relevante para nosotros. “la Caixa” se fundó a comienzos del siglo XX precisamente con una misión vocacional de ayudar a las clases medias y trabajadoras de aquella época, con algo tan sencillo como los accidentes de trabajo, cuando no había aún una red de seguridad social apropiada; o fomentando el ahorro para poder cubrir la jubilación. Es decir, esa vocación social la tenemos dentro desde el inicio de nuestra existencia. 

De hecho, durante mucho tiempo hemos ido a contracorriente, pues no solo queríamos tener unos beneficios adecuados y ser una entidad rentable, que remunerase de manera adecuada a sus accionistas, sino que también queríamos devolver una parte a la sociedad. En estos últimos 15 años, hemos pasado a ser una referencia y un modelo a seguir por nuestro compromiso social. La sociedad espera de las empresas algo más que obtener beneficios. Durante mucho tiempo hemos ido a contracorriente, pues no solo queríamos tener unos beneficios adecuados y ser una entidad rentable, que remunerase de manera adecuada a sus accionistas, sino que también queríamos devolver una parte a la sociedad 

Como decías, tenemos la afiliación con la Fundación “la Caixa”, que retorna a la sociedad cerca de 600 millones de euros al año. El año pasado, a través del dividendo distribuido, nosotros pudimos contribuir a la Fundación con 550 millones de euros, que evidentemente retornan a la sociedad, y ese es un motivo de altísima satisfacción para los empleados del Grupo. Además, tenemos un voluntariado donde participan cerca de 20.000 empleados, y eso también es algo único.

Más allá de la relación con la Fundación “la Caixa”, debemos ejercitar nuestra actividad diaria de una manera diferente, afrontando ese fenómeno de la desigualdad y la inclusión financiera. Al respecto, tenemos compromisos como el de no abandonar poblaciones, con especial atención a las personas mayores del mundo rural. Estamos presentes con oficinas en más de 2.200 municipios, en 483 somos la única entidad, y a través de los ofimóviles atendemos a 636 poblaciones adicionales en las que no hay ningún otro banco, y alcanzaremos las 800 a finales de año.

También tenemos 390.000 clientes con cuentas sociales o de pago básicas, sin comisiones. Nuestra obligación es ser un banco universal y dar servicio a todo el mundo. Nuestra obligación es ser un banco universal y dar servicio a todo el mundo 

Gracias a MicroBank, el mayor banco de microcréditos de Europa, estamos creando unos 20.000 puestos de trabajo al año. Básicamente, MicroBank concede préstamos a familias de bajos ingresos y a emprendedores de negocios de menos de 10 personas, con los que medimos de manera técnica y con un externo qué puestos de trabajo se van a generar al crear un negocio.

Finalmente, también me gustaría destacar nuestro papel como compañía de seguros y la necesidad de complementar los ingresos de cara a la jubilación. Suelo decir que uno de los grandes riesgos al que nos enfrentamos es tener una larga y saludable vida y que, por falta de planificación, nos encontremos sin suficientes ahorros para mantener el nivel económico que necesitamos. En noviembre del año pasado lanzamos el producto MyBox Jubilación, un producto sencillo para facilitar el ahorro sistemático, periódico, con la máxima ventaja fiscal, y en este momento ya hemos alcanzado las 158.000 pólizas. 

R.A.: Sin embargo, en general la banca no está de moda. Hemos vivido una época de reestructuraciones, luego de escasa rentabilidad… ¿Por qué cuesta tanto trasladar a la sociedad la utilidad social e imprescindible del sistema bancario y la necesidad de que para que sea sostenible ha de pasar algo tan sencillo como que la rentabilidad sea un poco superior al coste del capital?

G.G.: El sistema financiero en su conjunto necesita explicar mejor qué hacemos y cómo lo hacemos. No podemos más que continuar por ese camino hasta que sea reconocido. Si bien el sector financiero cometió errores en el pasado, en los últimos años la normativa de actuación ha dado un giro completo y el sector ha vivido una gran transformación. En este momento, tenemos como país un sector financiero sano y sólido, que puede hacer mucho por el buen funcionamiento de la economía.En este momento, tenemos como país un sector financiero sano y sólido, que puede hacer mucho por el buen funcionamiento de la economía 

El sector financiero es el aparato circulatorio de la economía, y si el aparato circulatorio no funciona bien, toda la economía sufre. Creo que debemos estar orgullosos de que nuestros bancos sean sólidos y rentables. 

R.A.: Vuestro Plan Estratégico 2022-2024 tiene como eje fundamental buscar la cercanía con los clientes, pero cómo se consigue esto en un mundo con menos oficinas, con menos profesionales y con más digitalización.

G.G.: La tecnología está cambiando el hábito de nuestros clientes, pero no por igual. Por tanto, en nuestra vocación de banca universal tenemos que seguir siendo capaces de dar servicio al cliente tradicional que no ha evolucionado en su manera de contactar con la entidad financiera –y tiene todo el derecho a seguir así– y también dar un servicio muy diferente a muchos otros clientes que prácticamente no quieren visitar las oficinas, sino tener una relación a distancia.

La cercanía se entiende primero en un sentido físico, y nosotros queremos seguir ahí y no irnos de ninguna población. En algunos barrios de grandes ciudades, hemos cerrado oficinas para abrir otras más grandes a poca distancia, con más especialistas para ofrecer un valor añadido y una mejor experiencia.

Nuestro propósito de marca es estar cerca de las personas para todo lo que importa. Ahora tenemos 3.600 oficinas retail, más del doble que nuestro siguiente competidor, y seguimos teniendo una capilaridad muy grande para estar cercanos en lo físico y en lo emocional. Nuestro propósito de marca es estar cerca de las personas para todo lo que importa. Seguimos teniendo una capilaridad muy grande para estar cercanos en lo físico y en lo emocionalR.A.: Granada es un excelente lugar para hablar de digitalización y de IA, porque las iniciativas que nacen de la Universidad de Granada están consiguiendo que la ciudad tenga una posición de liderazgo en el futuro de la IA. Se dice que los datos son el petróleo del próximo siglo, y ahí la banca jugáis un papel clave. ¿Cómo ves la sutil frontera entre la utilización de esos datos y el respeto a la privacidad? ¿Y de qué modo se combaten los fraudes?

G.G.: Los ciberdelincuentes buscan siempre el punto más débil, y este puede ser un cliente que no se ha parado a pensar, a activar todos los sistemas para evitar ese ataque.

Por lo tanto, la mentalización frente a la amenaza de la ciberdelincuencia es el elemento de defensa más importante. Repetimos continuamente a nuestros clientes que nunca pedimos datos personales, claves, contraseñas, etc. a través de sms, correo electrónico o cualquier otra comunicación. Hay mucha gente tratando de buscar las grietas de este mundo digitalizado para ganar dinero ilegalmente, y va a seguir. Tenemos que convivir con ello.La mentalización frente a la amenaza de la ciberdelincuencia es el elemento de defensa más importante 

Desde una mentalidad de entidad financiera, pensamos que los datos están igual de seguros que los recursos financieros de nuestros clientes, y cualquier análisis que hacemos nos confirma que efectivamente piensan que así es. Cualquier tratamiento de datos que hagamos, además de estar muy regulado, siempre va a tener en cuenta esa privacidad; lo que el cliente nos ha permitido hacer, o no, con sus datos y lo que la normativa nos deja. 

El manejo de datos nos permite afinar y ofrecer a cada cliente las mejores oportunidades y, por ejemplo, no llamarle con algo que no le va a encajar. Nos sirve también para detectar patrones de delincuencia, posibles actuaciones irregulares… Todavía hay muchísimo recorrido en el ámbito de la Inteligencia Artificial.El manejo de datos nos permite afinar y ofrecer a cada cliente las mejores oportunidades 

Economía en desaceleración 

R.A.: Los indicadores prevén un próximo semestre difícil en la Eurozona: déficit de productividad, deuda creciente… ¿Cuáles son vuestras previsiones para los próximos meses?

G.G.: La economía está en un momento de desaceleración. Desde el último trimestre del año pasado, el crecimiento medio de la eurozona ha sido prácticamente cero. En España venimos de tres trimestres bastante buenos, pero en los últimos meses han aparecido síntomas de desaceleración mayor. Los datos sugieren que el 3T que acabamos de cerrar no ha sido tan dinámico como los anteriores, aunque la previsión es la de acabar con un crecimiento ligeramente positivo y por encima de la zona euro. 

Sin duda, el efecto más importante es el de la subida de tipos. Llevamos algo más de un año desde que empezaron a subir los tipos de interés y el Banco Central Europeo nos recuerda que esto tiene un decalaje, pero evidentemente el encarecimiento de la política monetaria va a tener un impacto.  En nuestro escenario central, en 2024 se irá produciendo una progresiva reaceleración, que se acabará notando a finales del próximo añoEl hecho de que hablemos de una desaceleración o de alguna dificultad económica en España, a veces lleva a pensar que viene una crisis, pero no es lo que pensamos. Nuestro escenario central es que en 2024 se irá produciendo una progresiva reaceleración, que se acabará notando a finales del próximo año.

R.A.: La inflación está siendo el azote de muchas familias y compañías. Posiblemente sea consecuencia de una política monetaria muy laxa que nos permitió salir de la crisis y que ahora se ha tenido que endurecer, pero ¿ese camino está terminando?

G.G.: Como decías al principio, es difícil hacer pronósticos, pero la visión que tenemos es que el BCE va a conseguir frenar la inflación, aunque no será de manera inmediata. En este momento, el mercado apenas asigna probabilidad a una subida de tipos adicional en la zona euro, aunque probablemente no vamos a ver caídas de tipos durante los próximos tres o cuatro trimestres. En coherencia, el mercado espera que el Euribor a 12 meses pase de entornos actuales del 4% a los entornos más normalizados del 3-3,5% a finales de 2024. 

R.A.: El incremento de la deuda es otro elemento fundamental. Los déficits perpetuos no son sostenibles en ninguna economía, empresa ni familia. En cierta manera, estamos dejando una hipoteca a nuestros hijos y nietos por un efecto puramente coyuntural. En tu opinión, ¿resulta imprescindible volver a una disciplina fiscal que no tenemos?

G.G.: Creo que es el momento, una vez acabada tanto la situación de emergencia humanitaria que supuso la pandemia, como el impacto directo de la invasión de Ucrania, es imprescindible que las finanzas públicas en la Eurozona tornen a una senda más ortodoxa. La reacción tanto de las autoridades en España como del BCE en Frankfurt y con los Fondos Next Generation en Bruselas fue clave. Igual que ahora es fundamental volver a una senda de disciplina y estabilidad. Tras las circunstancias extraordinarias que han requerido actuaciones extraordinarias, hay que retornar a unos niveles de endeudamiento adecuados y una convergencia del déficit público es necesaria tanto en España como en otras grandes economías de europeas.

 Gonzalo Gortázar, consejero delegado de CaixaBank, entrevistado por Ramón Adell, vicepresidente de la Fundación CEDE.

Entrevista publicada en Executive Excellence n187, octubre 2023.