Descubriendo la SGAE

Desde 1899, un grupo de creadores, liderados por Ruperto Chapí y Sinesio Delgado y motivados por el Reconocimiento Universal de los Derechos de Autor, decidieron aunar sus voces y denunciar la situación de injusticia y explotación a la que se habían visto expuestos con anterioridad, uniéndose, y creando una institución que gestionara su repertorio y defendiera sus legítimos intereses. Nacía así la Sociedad de Autores, actualmente también de Editores.

La SGAE es una entidad de gestión colectiva dedicada a la defensa y gestión de los derechos de propiedad intelectual de sus más de 100.000 socios (directores de cine, guionistas, compositores de todos los géneros de música, escritores dramáticos, libretistas, directores cinematográficos, realizadores audiovisuales, arreglistas, coreógrafos, mimos…). Es decir, gestiona y administra las obras musicales, audiovisuales, dramáticas y coreográficas de sus afiliados, entre quienes reparte los derechos que se generan cada vez que una de estas creaciones artísticas se interpreta, representa, proyecta, emite o, simplemente, se graba.

Con más de 111 años de historia, mantiene intacto su compromiso original con la comunidad creativa y resume su misión en la “protección a los autores gestionando sus derechos por las obras creadas y asistiéndoles en todo aquello que requieran, como atención sanitaria y cobertura social; la promoción de la cultura española, con la realización de actividades formativas, educativas y de entretenimiento para el conjunto de la sociedad, y el Pacto Mundial (Global Compact)”.

En los últimos años, la SGAE se ha convertido en una de las entidades de gestión de referencia, no ya en el ámbito de los derechos de autor, su medio natural, sino también en el de las sociedades más eficaces e innovadoras del mundo en lo que respecta a su gestión interna y atención a socios de distintos países. 

En continuo proceso de renovación buscando ser “una organización dinámica, adaptable y que siga la curva económica sin perder ninguno de los compromisos fundamentales: la transparencia, la calidad en la gestión y la productividad”, es un paradigma para otras empresas privadas. 

Detrás de esta gestión se encuentra Eduardo Bautista, presidente ejecutivo, vinculado a la SGAE desde hace 28 años. En un entorno cambiante, y cargado de polémica, Bautista afronta los nuevos retos con la tranquilidad que otorga un trabajo bien hecho, avalado por las cifras y los índices de excelencia, y la inteligencia de quien tiene por principio cumplir su palabra y administrar su prudencia.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: El Embajador de los Estados Unidos hace referencia, en este mismo número, a la importancia que se da a los derechos de la propiedad intelectual en su país. Por el contrario, España se sitúa como líder mundial de descargas por Internet de obras protegidas. ¿A qué se debe este deshonroso primer lugar? ¿Por qué la sociedad española es tan reacia a pagar los derechos de autor, los derechos de propiedad intelectual?

EDUARDO BAUTISTA: Creo que hay dos motivos claros. Primero, el déficit de educación: mientras más desarrollada está la sociedad y la educación tiene mejores niveles, menor es la actividad ilegal. No se trata de echar culpas a nadie, simplemente recojo un dato objetivo. El segundo motivo es la frivolidad con la que los medios de comunicación han tratado este tema sistemáticamente. Desde el principio ha hecho gracia esto de ser un “delincuente cibernético”, como si las actividades que empobrecen sectores estratégicos importantes, como es el cultural, no fueran dañinas. En el fondo, esto encierra un mensaje de poca valoración del sector cultural.

F.F.S.: En España, las entidades de la gestión colectiva de los derechos de propiedad administran los derechos generados por los autores y editores bajo un modelo específico, distinto al anglosajón, que se basa en el copyright. ¿Cuáles son las principales diferencias entre uno y otro modelo?

E.B.: Para explicarlo bien es necesario recurrir a la técnica jurídica. El derecho de autor continental es el que se consagra en los Estados Generales de la Revolución Francesa y, con un gran ideólogo al frente, Beaumarchais, consigue que, dentro del conjunto de derechos del hombre, se incorporen los derechos de autor. Esto da pie a un desarrollo posterior muy intenso, ya que en muy poco tiempo hubo que implementar toda la doctrina jurídica que soporta este concepto. 

Mientras que el concepto “derecho de autor” se acuña en el continente y tiene sentido como un derecho del hombre, simultáneamente, en los países de habla inglesa, se extendía el del copyright, que es más un derecho que tiene la obra, el objeto. De forma tal, que la transmisión de la propiedad del objeto es fácil, pero la transmisión de los derechos del autor es más complicada, ya que es individual, personal, con otros aspectos vinculados, como son los derechos morales congénitos. Por el contrario, en el copyright, los derechos morales son prácticamente inexistentes. 

Si el cordón umbilical que hay entre el autor y su obra en el derecho continental está garantizado en todo el proceso, en el copyright puede cortarse en cualquier momento. En este modelo, el contrato que ponen a las firmas es el llamado buyout (donde por la compra del productor al artista ya se transmite la propiedad), mientras que, en el sentido continental, entendemos que entre el autor y su obra hay un vínculo irrenunciable y que el autor, al ser su creador, tiene derecho a decidir cómo quiere que se explote su obra. Un ejemplo típico de esta situación es el vivido con la obra de John Huston, hecha en su totalidad -salvo un par de películas- en blanco y negro. El autor decidió hacerlas así porque ésa era su visión del mundo; sin embargo, cuando el conglomerado Warner CNN compró las películas, las coloreó. La hija, Angelica Huston, inició entonces un proceso que perdió en Estados Unidos y ganó en Europa. Esto refleja muy gráficamente la diferencia entre uno y otro.

En el último tercio del siglo XX se da un nuevo factor: la creación de la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), que tuvo su origen en 1967, y de la que España es fundadora, junto con otros cinco países. Es decir, nuestro país siempre ha estado en la vanguardia de conocer y defender el derecho de propiedad. La OMPI es un organismo especializado del sistema de Organizaciones de las Naciones Unidas que tiene un devenir hasta que en el año 1971 se acuerda la Convención de París, cuyo acta establece las grandes líneas maestras y los posibles cambios y derivas. 

En realidad, la propiedad intelectual existe desde que existe la imprenta. Recientemente hemos celebrado los 400 años de la primera edición de El Quijote y ya en la primera página se recoge una cédula real donde el propio rey establece que esa obra es propiedad del autor, de manera que nadie puede copiarla ni utilizarla sin su permiso; es más, ya registra una multa real, que incluso especifica el valor de la sanción. Es decir, la defensa de los derechos de autor y de la propiedad intelectual tiene unas raíces históricas muy sólidas. 

Es en este siglo tecnológico, en un milenio de grandes cambios (la aparición de Internet, el desarrollo de redes, etc.), cuando el sistema del copyright adopta el primer gran cuerpo de norma, el llamado Digital Millennium Copyright Act (DMCA), con el que se adelanta al derecho continental. Sin embargo, al poco tiempo, los distintos países empiezan a formular variantes y revisiones de la ley y salen dos directivas europeas que deben ser incorporadas a la legislación nacional. Ahí estaría la distinción desde sus orígenes hasta los tiempos actuales.

F.F.S.: Desde su perspectiva, ¿qué ventajas e inconvenientes tienen el modelo continental y el anglosajón?

E.B.: Ambos sistemas son compatibles y, en cualquier caso, no podemos tener un único enfoque de un tema tan complejo. Los dos conviven y promueven soluciones para normalizar y hacer viable el desarrollo de los mercados y de los modelos de negocio. El verdadero problema no es el copyright o los derechos de autor, sino la ausencia de normas que crean un Oeste salvaje, donde cada uno hace lo que quiere.

F.F.S.: Comentaba que España ha estado a la vanguardia mundial en la creación de la OMPI, y nos llama la atención que la SGAE, como empresa privada, también lo está. No sólo cumple los certificados de calidad y seguridad de la información, sino que el Informe encargado a la Agencia Española de Evaluación tuvo resultados tremendamente positivos, con especial énfasis en los índices de eficacia, transparencia y excelencia –además de formar parte del Club Excelencia en Gestión–. Es decir, se están incrementando los niveles de eficiencia incluso cuando los ingresos per cápita están todavía muy por debajo en relación al resto de Europa. ¿Cuál ha sido el proceso para alcanzar esta optimización y hacia dónde vamos? 

E.B.: Es una buena pregunta para descomprimir el análisis y hacerlo transversal. En primer lugar, esta sociedad ha pasado, en dos décadas, de estar situada en el puesto 25 a colocarse en el 8. Eso requiere no sólo un cambio de organización y de modelo, sino un cambio cultural. 

Ante esta situación, lo primero que tuvimos que realizar fue una alfabetización económica, es decir, había que crear en la organización, lo que quiere decir en las personas que la componen, una nueva forma de entender nuestra actividad. Nosotros somos una empresa de servicios, de forma que es el receptor de los mismos quien tiene la última palabra sobre su calidad. De ahí que fuese necesaria esta alfabetización económica para, inmediatamente, abordar una tecnológica. Esto implica decidir qué herramientas hay que incorporar a la arquitectura y qué método hay que desarrollar a partir del momento en el que se empieza a configurar un mundo en redes, donde cobran progresiva importancia elementos que hasta hace poco tiempo no la tenían, como la geolocalización o la ruptura de los parámetros de tiempo y espacio. Todo esto obligaba a formular estos dos grandes cambios paradigmáticos.

El tercer elemento a sumar a la calidad percibida y la transparencia en la gestión es el compromiso social. No sólo la responsabilidad social corporativa, sino también la responsabilidad cultural. Una organización como la nuestra tiene que fomentar la cohesión social. Nosotros albergamos creadores que conforman el imaginario colectivo, estamos auspiciando todo un magma de inteligencia creativa que es la que después traslada a la sociedad civil sus propuestas enriquecedoras. Mientras más cultura se consume y más acceso se facilita al pensamiento diverso, más rica y vertebrada es la sociedad. 

En la SGAE teníamos que encajar todas estas piezas y además buscar referentes internacionales que estuviesen haciendo algo parecido. Quisimos hacer un benchmarking pero no pudimos, ya que hay sociedades enormes en mercados pequeños y pequeñas sociedades en mercados enormes. Se dan paradojas, en mercados como Brasil o México, que cuentan con sociedades pequeñas, o mercados como Dinamarca, Holanda e Irlanda, con entidades grandes. España siempre se mueve en esa franja donde el tamaño de la población es razonable y está posicionada en unos índices de desarrollo de riqueza igualmente razonables. Había que hacer entonces un macro de elementos de referencia económicos (PIB, densidad demográfica, renta per cápita…) y después coger las recaudaciones de cada una de las sociedades y cruzarlas por estos mecanismos de ponderación para saber en qué posición estábamos. 

Aquí es donde se produce la paradoja: constantemente se nos acusa de exceso de celo en la gestión, cuando en realidad lo que estamos haciendo es quemar las etapas necesarias para colocarnos en el pelotón de cabeza en cuanto a eficiencia y productividad. Esta última es clave en el proceso; de hecho, hemos tenido que hacer un plan de empleo, reformular cada una de las áreas que se pueden ver afectadas por la contracción del mercado, la desaparición de algunos productos que se vuelven obsoletos o que, simplemente, ya no gozan del favor del público. Debemos tener una organización dinámica, adaptable y que siga la curva económica sin perder ninguno de los compromisos fundamentales: la transparencia, la calidad en la gestión y la productividad. 

F.F.S.: ¿Y cómo es nuestra situación, comparativamente hablando?

E.B.: Necesitamos que nuestras horas/hombre generen un valor añadido, al menos tan bueno como el que generan nuestros competidores, que son las sociedades de los otros países. Un ciudadano español no tiene por qué pertenecer a la sociedad española, de la misma forma que un francés puede pertenecer a la sociedad italiana, etc. Al final, nuestra gestión tiene un coste que debemos repercutir al destinatario del servicio, en este caso nuestros socios. A menos coste, más fidelización generamos. El día que nuestros costes sean más altos que el conjunto comparativo, nuestros socios buscarán otros sistemas más baratos. 

En el contexto transversal europeo, hay cuatro grandes países con los que siempre hacemos nuestro análisis de posicionamiento en la media de ellos. Son Alemania, Francia, Italia e Inglaterra. No podemos situarnos en el conjunto de comparativas de Grecia, Portugal o Austria, porque no nos corresponden por tamaño económico, ni siquiera por circunstancias históricas. En ese plano, nosotros tenemos mayor productividad, mayores muestras de transparencia (somos la única sociedad de las cinco que se somete sistemáticamente a los análisis de las calificaciones internacionales, que además ve con agrado que la Agencia de Evaluación nos haga auditorías y que, además, pertenecemos a organizaciones internacionales como Global Compact, entre otros muchos esfuerzos por aumentar la transparencia) y transmitir mejor los mensajes y generar una estrategia de customer experience muy dinámica. 

Hasta ahora, no existía una métrica que pudiera indicar el grado de análisis comparativo. Ha habido que crear un conjunto de datos, parametrizarlos, y después situar nuestros resultados en relación con los demás. Por el momento, a pesar de tener todavía entre 7 y 10 puntos de diferencia, según el análisis económico, con el espacio que nos correspondería, tenemos mejores índices de productividad y hacemos un esfuerzo de someternos a los estudios de calidad y excelencia que otras sociedades, curiosamente, no hacen.

F.F.S.: La SGAE no sólo presta servicios en España a autores y editores nacionales, sino también fuera de nuestras fronteras, es decir, tienen unas obligaciones respecto de los derechos de autor de personas que no son españolas y gestionan todo el proceso. ¿Cómo funciona su obligación como SGAE para trabajar hacia terceras personas?

E.B.: No es una obligación, es una consecuencia precisamente de esta competitividad que existe en el mercado. Nosotros tenemos entre 3.300-3.500, depende del año, socios autores y editores que no son españoles, y que viven en México, Estados Unidos, Argentina, Brasil, El Caribe, Cuba, Santo Domingo, Puerto Rico, e incluso en Europa. El hecho de que estos autores hayan decidido entregar la administración de sus derechos a la SGAE es un indicio de confianza y buena situación en el mercado. Así lo han hecho artistas como Caetano Veloso, Fito Páez, Julieta Venegas o el grupo Maná. 

Esto nos obliga a desplegar un sistema de control de mercado y una metodología. A recomponer, en primer lugar, el perímetro. Cuando tienes este repertorio tan amplio, el perímetro es el mundo, son 360 grados. En China, Japón o India gustan mucho los tangos, los corridos mexicanos, el pop latino, o les fascina el jazz latino. Una vez fijado el perímetro y localizado el centro, debemos calcular la distancia radial máxima. Por ejemplo, cuando el radio tira hacia África es muy complicado, ya que no es un territorio con los criterios ni los mercados desarrollados; sin embargo, en las otras tres incardinaciones, ahora mismo estamos luchando para que China cumpla escrupulosamente las obligaciones que se le han impuesto, algo que nos obliga a tener una oficina en Shanghai, la capital cultural y económica; pero también otra en Nueva York, en Río de Janeiro, Buenos Aires y México D.F. El perímetro es muy exigente. 

Tenemos que trabajar habitualmente en cuatro idiomas, más las vernáculas que nos corresponden. Como entidad que presta servicios culturales a la comunidad cultural creativa, somos los primeros que tenemos que reconocer y defender la importancia de las lenguas vernáculas, pero también hemos de trabajar en portugués, y por supuesto en inglés. Actualmente nos estamos planteando si es el momento de tener una ventana abierta en cantonés o en mandarín, que permita el diálogo y la interactividad.

En esta estrategia, nuestros objetivos son claros: acreditar los atributos, fijarlos y, a partir de ellos, marcar nuestros horizontes de calidad, nuestro compromiso de excelencia. Acabamos de firmar con el Ministerio de Educación y Ciencia un acuerdo solemne que nos permite trabajar con todos los campus de excelencia y además ser operador dentro del programa del Campus Excelencia. Eso es algo que también queremos hacer con la Universidad Autónoma de México D.F., con la de Palermo de Buenos Aires y con la Javeriana en Bogotá, e ir extendiendo este área donde se mezcla lo académico con lo comercial. En el fondo, los dos sectores van permitiendo esa lectura donde vemos claramente que, en el perímetro de actuación, somos competitivos, porque ofrecemos mejores servicios que los demás a mejor precio; transmitimos hacia estos socios la información necesaria que acarrea la transparencia, pero también la inteligencia de la información, porque de lo contrario se irían a otra sociedad. 

Por último, como estamos en el momento de desarrollar una lógica de la llamada media social, es decir, tenemos que vivir en la media social igual que vivimos en la media física, estamos desarrollando todo el contexto de webs semánticas. Para ello es importante la consecución de los elementos de calidad, y sobre todo de excelencia, porque hay que crear un metalenguaje que nos permitirá hablar con distintos idiomas, teniendo siempre el campo semántico acotado.

Estamos trabajando con varias universidades, no con los departamentos de tecnología, sino con las áreas de Ontología, porque en realidad, en las redes del siglo XXI, la empresa no es sólo un vehículo económico mercantil, sino también un espacio donde la gente vive experiencias personales y trascendentales. No podemos obviar que estas redes son carriers no sólo de información (datos y voz), sino también de un fenómeno de diseminación del conocimiento que tiene mucho que ver con las emociones y, por supuesto, con la ética y los valores. 

F.F.S.: En el entorno español, vivimos una situación muy compleja por la politización. Una de las soluciones planteadas es que las normativas europeas llegarán a ser una alternativa para el ámbito legal y jurídico español, a través de su imposición. ¿Cómo afecta esto al funcionamiento de la SGAE?

E.B.: Efectivamente, creo que existe una politización contaminante y, al final, estamos perdiendo de vista que existe una vida más allá del partisianismo. Hay una vida de la sociedad civil que se tiene que construir a partir de la vertebración, de la conexión y sinergia del trabajo conjunto y el conocimiento distribuido. Cuando la ley de descargas se convierte en un arma arrojadiza entre los diferentes partidos políticos para posicionarse en algo elemental, como es que tiene que haber unas reglas de juego, pues si no hay normas ni seguridad jurídica, física ni garantías económicas no se desarrollan los mercados en ninguna parte, estamos retrocediendo. Estar discutiendo a estas alturas sobre si hay que regular los accesos de las redes al material protegido es perder el tiempo, es como ponernos a discutir si la gente que entrase en un centro comercial con hambre, como es un sentimiento vital del ser humano, puede ir al supermercado y comer lo que le da la gana y no pagar, porque el argumento es que tiene hambre. 

Si las autoridades y los políticos quieren hacer la cultura más accesible, pueden conseguirlo. De hecho, ya están haciendo accesible la medicina, la educación o las infraestructuras. Para ello, el Estado debe buscar un acuerdo con el sector de las industrias culturales, igual que tiene un acuerdo con el sector de la educación o la medicina pública. Vivimos en una economía de mercado donde el desarrollo consiste en que la atención natural entre oferta y demanda es la que genera el valor añadido y permite que el productor pueda recuperar su inversión; y el público, satisfacer su demanda. 

Recientemente, me pidieron que diese una conferencia en el Foro de la Nueva Cultura y planteé el desarrollo de un ecosistema para las industrias culturales y, como muestra de compromiso, formulé un decálogo de buenas prácticas que incluía el compromiso con la calidad, la excelencia, la transparencia, etc., así como el sometimiento voluntario a las auditorías de AEVAL de forma continuada, y a la Comisión Nacional de Competencia, así como la solicitud a la Comisión de Propiedad Intelectual de una atribución de mayores competencias para que, cuando exista un conflicto, los antagonistas se sometan al arbitraje de dicha Comisión, algo que ya está en la ley, aunque vacía de contenidos. 

Es también un compromiso de comunicación inteligente, ya que se trata de mandar la información más útil a cada grupo de interés. Es curioso que, en esta formulación, no haya habido un análisis de ese compromiso y de cuál es el ejemplo de crear una sociedad civil alineada con los ciudadanos, las entidades, las empresas, las universidades… y que esto genere, más allá del litigio político, un espacio de desarrollo y de crecimiento. No ha habido ni una sola respuesta a este ejemplo, ni siquiera una propuesta para crear un ente que vigile que estos compromisos se cumplan.

Definitivamente, creo que las directivas y el marco europeo son la solución. No podemos hacer normas a nuestra medida porque no vivimos ya en nuestra medida, sino en una medida dinámica donde hoy somos europeos, además de españoles, pero también ciudadanos del mundo. Incluso, a partir de Maastrich, está claro que hay un objetivo federalista o confederalista al final del camino. Si España usase unas leyes para tener contentos a unos sectores que se movilizan mucho y mandan decenas de miles de correos a los congresistas y parlamentarios y, de repente, caemos en la tentación de descolgarnos de los compromisos internacionales, de nuestros propios compromisos multilaterales, estamos creando un enorme problema, por el que España ocupa esa posición lamentable de país que no respeta los principios de equilibrio y de regularización. 

Espero que el déficit se resuelva desde Bruselas, pero lamentablemente no va a ser algo a corto plazo. Tenemos por delante un recorrido que hay que gestionar hasta que lleguen directivas que armonicen.

F.F.S.: En los procesos de gestión destaca un aspecto importante: el salario emocional y la vocación. Cuesta entender cómo una persona como usted, que ha revolucionado la  empresa en los últimos años, tiene la capacidad y la constancia de continuar, a pesar de estar permanente en el punto de mira y sometido a todo tipo de críticas de diversa índole (en relación a su salario, bonos, jubilación…), algo impensable en otros entornos. ¿De dónde saca las fuerzas, la resiliencia, para seguir?

E.B.: Creo que si estuviese trabajando, por ejemplo, para Telefónica, para un banco o para una empresa comercial estándar me habría ido hace mucho tiempo, justo en el momento en que se cuestionara, primero, mi derecho privado. Yo tengo que rendir cuentas ante los socios de esta entidad y sus órganos de gobierno.

La gente confunde lo opinable con lo censurable, y hay que establecer una clara diferencia. Se puede opinar de todo, pero cuando se trata de censurar tienes que tener datos, pruebas, argumentos que soporten la censura. Cuando vi que lo opinable y lo censurable se mezclaban desde las columnas de los propios medios de comunicación, empecé a preocuparme, porque intuí que podía ser una escalada y que, al final, tendría que tomar una decisión. Así que, antes de que se produjeran las oleadas, la tomé. Decidí que mientras mis empleadores tuviesen confianza en mí, yo me debía a ellos. No a las opiniones de los tertulianos ni a las críticas que me pueda hacer un columnista. Me debo a los que me pagan, tienen confianza en mí y me han encomendado esta misión. Llevó unos 28 años desempeñando esta función y creo que he conseguido unos objetivos que están ahí para su análisis, y que se ha trabajado de una forma orgánica, transparente. 

Cuando entré en la SGAE, lo primero que hice fue una declaración de mis bienes en un acto público, es algo que está custodiado por un notario y, si alguien tiene alguna duda, ahí está ese documento de referencia. Segundo, en ningún momento he ocultado, cuando se me ha preguntado, cuál es mi remuneración ni mis prestaciones; entre otras cosas, porque no me las pongo yo, sino una Junta Directiva. Más concretamente, en mi caso, se acudió a una empresa externa de consultoría para que hiciera un análisis independiente, y así evitar especulaciones sobre la posibilidad de que yo pudiera estar modulando ese resultado. Por eso se encargó a una empresa internacional externa, la cual hizo el estudio de la remuneración que corresponde a estas circunstancias, donde se incluye también el tipo de jubilación. Nadie ha contrastado ese dato. Por el contrario, en lugar de compararlo con algo similar, se olvidan de que la SGAE es una entidad privada, y se compara mi sueldo con el del presidente del Gobierno, o el de un diputado... Cuando lo lógico sería, al menos, compararlo con el de mis correspondientes en el resto del mundo, es decir, con el de los presidentes ejecutivos en las sociedades de Italia, Francia, Alemania, Inglaterra, incluso en Canadá. Como tampoco nadie ha comprobado el régimen de salarios que tienen las otras nueve entidades de gestión.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº78 feb11