Geox, pasión por la innovación

Un comienzo curioso: La historia de Geox (www.geox.com) comenzó a gestarse hace casi dos décadas cuando Mario Moretti (Italia, 1952), por entonces embarcado en el negocio familiar vinícola, acudió a Nevada (Estados Unidos) por viaje de negocios.

Tras un largo paseo, comenzó a sentir un calor insoportable en sus pies. Para pasar el trago, cogió una pequeña navaja e hizo unos agujeros en la suela de sus zapatos de goma. Resultado: el pié empezó a transpirar y el alivio fue instantáneo.

Sorprendido, a su vuelta a Italia comienza a ver la forma de hacer realidad, de manera eficaz, esa idea espontánea. El proceso de investigación dio como resultado unos zapatos con la suela de goma perforada y dotados de una pequeña membrana especial con estructura microporosa que transpira, elimina el sudor del interior y mantiene un microclima ideal dentro de los zapatos manteniendo los pies secos y con la temperatura justa. 

Con la idea materializada, Mario Moretti intentó venderla a las marcas de referencia del sector de la zapatería pero, a pesar de sus esfuerzos, se encontró con el rechazo de la industria por lo que decidió emprender la aventura por cuenta propia.

Debut oficial

“El milagro de los zapatos que respiran” fue una realidad en el año 1995. El nombre de la marca procede de la palabra “Geo” (tierra, la que pisamos), y la letra “X”, que     simboliza la tecnología.

Las cifras de la compañía a nivel global –con datos de 2006– son sorprendentes: 600 millones de facturación (un 35% más que el año anterior), un beneficio cercano a los 100 millones de euros, 30.000 empleados en todo el mundo, más de 15 millones de pares de zapatos vendidos en 70 países, 500 tiendas propias y una capitalización de más de 3.000 millones de euros.

Por mercados, Italia es el principal combustible de la compañía (un 40% de las ventas de calzado), seguido de Alemania, Península Ibérica y Francia. Por canales de distribución son las tiendas multimarca (con un 74% de la facturación) las que representan la fuente de ingresos más elevada.

Entre los clientes de Geox hay un amplio elenco de personalidades como la Familia Real española, el Papa Benedicto XVI –o su predecesor Juan Pablo II–, Angelina Jolie, Boris Becker o Arantxa Sánchez Vicario.

Aunque los zapatos constituyen alrededor del 95% de la facturación nuevas líneas de negocio irán tomando el testigo, fundamentalmente las prendas de vestir –entre ellas las de ropa deportiva– inspiradas en la misma filosofía que sus zapatos: impermeabilidad y transpiración.

Hace tres años –el 1 de diciembre de 2004– la empresa se estrenó en la Bolsa de Milán. La evolución de la acción ha sido más que satisfactoria con una revalorización hasta la fecha superior al 300%.

La innovación, principal ventaja competitiva

La clave del éxito de Geox está basada en la innovación –se han protegido más de 40 patentes– que es el resultado de su proceso de investigación al que se dedica anualmente el 3% de la facturación. El laboratorio se encuentra en Montebelluna, un pequeño pueblo cercano a Treviso al noreste de Italia.

La comunicación y el marketing también ocupan un lugar destacado. El 10% de los ingresos se dedican a este apartado. La creatividad de sus campañas ha permitido que Geox se haya convertido en una marca muy conocida. Para Mario Moretti, “la transpiración de los pies ya no se considera un problema insignificante que puede ignorarse; de hecho, se ha convertido en un factor a tener muy en cuenta a la hora de comprar calzado. El éxito de nuestra compañía se debe en gran parte a como transmitimos los beneficios que proporciona el uso de nuestra tecnología”.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Geox representa un claro ejemplo de innovación y éxito que puede servir de referencia a muchas personas y organizaciones.

MARIO MORETTI: Geox es el resultado de una idea novedosa en un mercado estancado, pero no sólo somos importantes en el mundo del calzado. Geox puede servir de ejemplo para que el resto de Europa despierte. Hace poco estaba en la Convención de Innovación de Lisboa, luego en Londres hablando delante de 700 delegados, la semana anterior en la Sorbona ante 1.000 estudiantes, con anterioridad en Basilea en el Convenio Mundial de Propiedad Intelectual, y poco antes en Singapur donde hablé sobre mi historia personal –que es una historia muy sencilla– que puede servir de estímulo a otros muchos jóvenes emprendedores. Cualquiera puede repetir mi experiencia; un ejemplo de lo que puede hacer un italiano medio. En nuestro país existe mucha creatividad, pero hay pocos italianos capaces de gestionar las ideas. Muchas personas hablan de la necesidad de innovar, pero son pocas las que realmente saben en qué consiste.

F. F–S.: Cuéntenos...

M. M.: La innovación es fruto de tres elementos. Primero está la creación. Segundo, la propiedad intelectual. Las ideas hay que patentarlas ya que de otro modo es fácil que nos la copien y perdamos la delantera. Fue un napolitano quien inventó el café expreso y si una persona va a Nápoles beberá el mejor expreso; sin embargo, Starbucks tiene más de 10.000 coffe–shops en todo el mundo. Lo mismo sucede con Pizza Hut, una empresa americana. Tiene  24.000 establecimientos por todos los países a pesar de que fueron los italianos los que inventaron la pizza. La idea es italiana y el business americano. Esto no sucede con Geox porque la idea está protegida por medio de la propiedad intelectual.

La tercera fase del proceso de innovación tiene que ver con la colaboración estrecha con la universidad. Para que una idea dé sus frutos se necesita investigar y experimentar. El pequeño y medio inventor no suele tener capacidad para afrontar los costes de investigación ni tampoco la formación necesaria para afrontar el proyecto. Por este motivo es necesario que se creen vínculos con la universidad que es quien puede experimentar. Mezclando estos tres ingredientes (creación, propiedad intelectual y colaboración con la universidad) se puede crear un proyecto.

F. F–S.: Europa necesita mejorar en este aspecto, sobre todo con la amenaza de los países asiáticos.

M. M.: Me gustaría destacar dos aspectos. En primer lugar, China puede clonar nuestra industria pero no puede copiar nuestra creatividad. Cuando creamos productos nuevos, China se queda detrás. Este es el mensaje que intento transmitir aunque no todo el mundo lo entiende.

En segundo lugar, cuando se habla de propiedad intelectual a menudo aparece la palabra desconfianza. Existe miedo a que una vez registrada una patente, se pueda copiar. No estoy de acuerdo. Nosotros solicitamos varias patentes en China hace ocho años y recientemente nos las han aprobado. En los dos últimos años hemos abierto 140 tiendas y hoy día somos la primera empresa de zapatos europea en aquel país.

F. F–S.: A primera vista, para los no expertos, Geox parece una fábrica de zapatos, sin embargo, es mucho más que eso...

M. M.: Geox es una fábrica de ideas y de tecnología vinculada al mundo de la moda. Si solo fuésemos una fábrica de zapatos los números en nuestro balance no serían los que son. 

F. F–S.: ¿Cuáles son esas cifras?

M. M.: En 2006 las ventas superaron los 600 millones de euros con un crecimiento del 35% respecto al año anterior. Los beneficios fueron de 100 millones de euros, un 16% más; y en 2007 esperamos que la facturación alcance los 800 millones de euros.

En términos de ROI y en la categoría Fashion Brands ocupamos el segundo puesto en Europa y el tercero en el mundo, por encima de marcas como Prada, Gucci o Inditex. En cuanto a los datos de crecimiento, Geox ocupa el primer lugar. En 2006 crecimos un 34,6% frente al 16% de Gucci, el 13% de Todds o Luxotica, el 11% de Prada, el 10% Ferragamo, el 8% de Armani o el 7% de Diesel. Por último, Geox es la cuarta empresa en términos de capitalización entre las marcas mundiales de zapatos después de Nike, Adidas y Puma. Teniendo en cuenta que estas marcas llevan muchos años en el mercado, el dato es muy representativo.

F. F–S.: ¿Cuál es la estrategia de Geox para mantenerse delante de sus competidores?

M. M.: Básicamente destinar el 3% de la facturación a investigación. Hoy el 95% de nuestra facturación es el zapato que respira, pero hemos inventado también la chaqueta que respira. Actualmente sólo representa un 5% de la cifra de negocios pero creemos que puede llegar a facturar tanto como los zapatos. La tecnología está basada en que la generación de vapor de nuestro cuerpo puede salir al exterior a través de canales entre el linning (forro). En pocas palabras, creo que este producto revolucionará el mercado de la ropa de abrigo, y queremos desarrollar este proyecto de forma similar a cómo hemos desarrollado los zapatos. Este año llegaremos a los 21 millones de pares de zapatos, y esperamos alcanzar el mismo número de prendas de vestir. Sólo en Italia ya se han vendido 2 millones de unidades. 

Otra línea innovadora a estrenar es la de deportes que la presentaremos en febrero de 2008. Cuando uno practica deportes aumenta la sudoración. Tenemos una tecnología patentada para este caso y el potencial de crecimiento es similar al de los zapatos. 

En resumen: tenemos la línea de zapatos que continúa creciendo, la de ropa que también lo hace y tenemos grandes esperanzas en la línea deportiva.

F. F–S.: A pesar de su éxito parece que Geox, como todas las “ideas rompedoras”, despertaba dudas...

M. M.: Así es. Cuando salimos a Bolsa en 2004, el precio de salida era 4,6 euros y se consideraba alto. Tres años más tarde, cotizando a 13 euros, se decía que Geox tenia poco recorrido. A fecha de hoy estamos alrededor de los 15 euros.

F. F–S.: A cualquier persona se la evalúa por sus resultados y en puestos directivos las claves están en la gestión. Explíquenos las suyas.

M. M.: Nuestro business model no es el típico italiano sino que se acerca más a una gestión “a la americana”. En primer lugar, Geox nació con un equipo de 4 gestores –que siguen actualmente en la organización– ya que desde el primer momento teníamos claro que una empresa no puede depender de una única persona. El entorno es cada día más complejo, por tanto, es imposible que un solo individuo tenga la capacidad y los conocimientos para llevar adelante un proyecto de esta envergadura. Se necesitan conocimientos financieros, de marketing o idiomas, etc. Sólo se puede competir en equipo. Geox ha tenido gestores muy capacitados desde el debut de la compañía.

Por otro lado, tenemos claro que gran parte del éxito reside en estar a la vanguardia de la innovación. Por este motivo dedicamos muchos recursos a investigación.

Además, el capital humano ocupa un lugar importante en la política de la compañía.  En nuestro headquarter trabajan 680 personas, un 75% de las cuales son licenciados procedentes de áreas de especialización diferente.

F. F–S.: Por otro lado, la formación también ocupa un lugar destacado...

M. M.: Es fundamental. Tal es así que dentro de Geox hemos creado 4 escuelas de formación: Escuela de directivos, de gestores, para cargos intermedios y la escuela para recién licenciados.

F. F–S.: La RSC está de moda. En ciertos lugares es sólo imagen, pero Geox ha creado el puente de la sonrisa. ¿Qué es?

M. M.: A nivel personal tengo dos responsabilidades fundamentales. Una hacia aquellos a quienes en su día convencí para que se embarcasen en este proyecto. He conseguido que se unan en torno a Geox 30.000 personas. También con los consumidores tengo una responsabilidad ética porque ellos creen en nosotros y debemos conservar esa confianza que han depositado en nosotros.

La segunda es conseguir ser útil a la sociedad. Mi misión no es sustituir a la escuela o a las instituciones públicas, sino contribuir a crear un marco de colaboración donde fuerzas políticas y organizaciones con influencia en la sociedad unan esfuerzos para construir un mundo mejor. Quiero agitar las conciencias de las personas que gobiernan para que exista una sociedad sea mejor. La guerra en el futuro no se ganará con metralletas sino con buenas ideas.

Además, en nuestra compañía hemos elaborado un código ético. Nuestras previsiones señalan que creceremos mucho en los próximos años y ello exige protegerse frente a cualquier problema que pueda surgir. Deben existir ciertas normas legales y éticas que regulen el proceso productivo; reglas basadas en el respeto al medio ambiente, la dignidad de las personas, la sociedad etc. 

Entrevista publicada en Executive Excellence nº 46 dic07