Iberia, un ejemplo de transformación
Ingeniero aeronáutico por la Universidad Politécnica de Madrid y PDD por el IESE, Luis Gallego inició su vida profesional en el Servicio de Formación de Cuadros de Mando del Ejército del Aire. Trabajó en Aviaco, en INDRA y, entre 1997 y 2006, en varias posiciones en Air Nostrum, donde fue director técnico del taller de mantenimiento hasta su fichaje por Clickair como director de Producción hasta la fusión de la aerolínea con Vueling.
En Vueling, Luis Gallego también fue director de Producción, con responsabilidad sobre operaciones de vuelo, instrucción, calidad y seguridad, mantenimiento y operaciones.
Fue el encargado por Iberia para fundar Iberia Express en 2012, siendo su consejero delegado hasta su paso a Iberia, primero como consejero delegado, en marzo de 2013, y desde enero de 2014 como presidente ejecutivo de la compañía. Es también miembro del comité ejecutivo de IAG (holding formado por Iberia, Aer Lingus, British Airways y Vueling).
En Iberia está liderando el proceso de transformación y modernización de la compañía con su Plan de Futuro. El primer año de su gestión consiguió reducir las pérdidas a la mitad y, en su segundo año, volver a los beneficios tras seis consecutivos de pérdidas. Alcanzó acuerdos con todos los colectivos para reducir costes y mejorar la productividad, logrando un mejor clima laboral que se ha traducido en una significativa mejora de los índices de calidad y recomendación y en que Iberia sea una de las aerolíneas más puntuales del mundo. En este periodo, Iberia ha abierto nuevas rutas (30 conjuntamente con Iberia Express), ha hecho un pedido de 29 nuevos aviones de largo radio y ha contratado pilotos por primera vez en once años.
FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Desde el entorno de la comunicación española, la entrada de Iberia en IAG fue percibida negativamente; hubo incluso quienes adujeron una sensación de “pérdida del patrimonio”. El tiempo ha pasado, y hoy se puede valorar con perspectiva. ¿Qué es lo que ha aportado –y aporta– IAG a Iberia?
LUIS GALLEGO: El tiempo ha demostrado que lo que se dijo no era cierto. Cuando se produjo la fusión, en el año 2011, Iberia atravesaba una situación muy complicada. Llevaba perdiendo dinero desde el año 2008, llegando a registrar en 2009 un EBIT de cerca de menos 500 millones de euros. Otras aerolíneas –algunas de las cuales se quedaron desgraciadamente por el camino– también estaban viviendo momentos muy difíciles.
El problema de Iberia es que necesitaba una reestructuración que no se había acometido, y que se decidió llevar a cabo en el momento de la incorporación. En 2012, Iberia perdía en torno a un millón de euros al día, tuvimos un EBIT de menos 351 millones de euros.
Obviamente, el Grupo desea una Iberia saneada, que pueda aportar de la misma forma que British Airways. Por eso, en noviembre de ese año se lanzó el Plan de Transformación. A partir de esta decisión, se originaron los conflictos, pero la finalidad del Plan no era otra que invertir en la reestructuración de Iberia para evitar su desaparición y conseguir una empresa que pudiera contribuir a los intereses del Grupo.
En este sentido, IAG nos ha aportado la fortaleza financiera suficiente para llevar a cabo la transformación. Por ejemplo, ahora estamos desarrollando los planes de flota gracias a que el Grupo invirtió. De otra manera, Iberia no hubiera podido renovar su flota.
También ha aportado muchas sinergias en la parte de costes y de ingresos, así como una gran fortaleza a la hora de tener un posicionamiento estratégico. No es lo mismo que Iberia desarrolle sola un acuerdo de negocio en Latinoamérica a que lo haga como Grupo, con el refuerzo de British Airways, Vueling y Aer Lingus.
Nosotros también le podemos aportar muchas cosas al Grupo, porque tenemos una compañía que, si bien seguimos reestructurando, ha avanzado mucho; contamos con una de las mejores terminales del mundo, la T4; y ostentamos el liderazgo en Latinoamérica, que es algo propio de Iberia. Es decir, nuestra capacidad de desarrollo es importante y podemos ser un contribuidor fuerte a los objetivos de rentabilidad y generación de caja del Grupo. Nuestra capacidad de desarrollo es importante y podemos ser un contribuidor fuerte a los objetivos de rentabilidad de IAG
Creo que una de las claves que hace que esto funcione es la complementariedad. En British Airways el tráfico es fundamentalmente al Atlántico Norte, y en Iberia al Atlántico Sur. Esto no quiere decir que no compartamos destinos –de hecho en Iberia ya hemos anunciado vuelos a Asia, donde British también vuela–, pero somos muy complementarios.
F.F.S.: Sin embargo, da la impresión de que entre aerolíneas como Iberia Express y Vueling sí puede haber solapamientos.
L.G.: El origen de Vueling es el tráfico punto a punto desde el aeropuerto de Barcelona. Cuando en el año 2006 se lanzó Clickair –y tras la posterior fusión con Vueling–, se tenía constancia de la presencia de las compañías de bajo coste, de cómo estaban entrando y de la dificultad para competir. La pretensión era crear un vehículo bajo coste que pudiera estimular el mercado, como así lo hizo, y poder competir con los grandes del sector. Esa es la finalidad de Vueling: tener una compañía paneuropea que puede ayudar en los distintos mercados en el punto a punto.
La finalidad de Iberia Express es bien diferente. De media, el 65% de un avión de largo radio son pasajeros que conectan, es decir, son pasajeros que debemos traer al hub de Madrid con aviones de corto y medio radio o con acuerdos mediante la intermodalidad de tren o autobús; mientras que el restante 35% son pasajeros que hacen un punto a punto. La falta de conexión entre el hub ferroviario, como es Atocha, y el hub aéreo, como es la T4, dificulta la experiencia del viaje a los clientes
El problema es que, en esos aviones de corto y medio radio, prácticamente la mitad son pasajeros que van punto a punto y que están compitiendo con el low cost, con lo cual o tienes un vehículo eficiente en el corto y medio radio o no alimentas el largo.
Por lo tanto, nosotros necesitábamos Iberia Express por dos motivos: uno, para poder alimentar el hub, porque de otra manera no podíamos tener el largo radio, y dos, para poder competir desde Madrid con el resto de operadores de bajo coste que también se estaban instalando. Es decir, la finalidad de Iberia Express es distinta a la de Vueling, que está centrada en el punto a punto desde Barcelona y con una mentalidad más europea. Sin embargo, Iberia Express ayuda a Iberia a conseguir sus objetivos y mejorar su cuenta de resultados.
F.F.S.: Cuando uno analiza la composición del Consejo de Administración que rige IAG, se queda sorprendido por la presencia española en este órgano. ¿Cómo se ha conjugado el equilibrio de poderes anglo-español en el Grupo?
L.G.: Nosotros no lo entendemos como el poder de uno u otro, sino que nuestro objetivo común es la defensa de los intereses de los inversores, que son de muchos países. Desde el punto de vista de Iberia, trabajamos para lograr una compañía saneada y que llegue a los objetivos de rentabilidad; desde la perspectiva del Grupo, el objetivo es seguir dando buenos resultados.
Realmente no se atiende a ese aspecto de españolidad del que tanto se ha hablado, sino que se buscan buenos profesionales, y tenemos la suerte de contar con ellos en España, no solo en este sector sino en otros muchos.
La prueba evidente es el cambio de Álex Cruz, quien hasta abril era presidente y consejero delegado de Vueling y que ahora lidera British Airways. Creo que debemos hacer la reflexión de qué hubiera pasado aquí si se hubiese elegido a una persona del Reino Unido para liderar Iberia, teniendo en cuenta el contexto anterior y los acontecimientos que se han sucedido tras la fusión. En Reino Unido se entiende perfectamente y se valora si eres un profesional cualificado que aporta valor a la compañía, sin importar el origen.
F.F.S.: El impacto del BREXIT –si se produjese– no sería importante solo a nivel político en el proceso de construcción de la UE. Dada la estructura del Grupo, ¿cómo afectaría al sector del transporte aéreo en general y a una empresa como IAG en particular, que tiene un pie en España y otro en Inglaterra?
L.G.: Es verdad que somos un Grupo hispano-británico, con aerolíneas en los dos países, además de Irlanda, lo que enriquece al conjunto. Pero dicho esto, la visión que tenemos en el Grupo es que la gente va a seguir viajando y haciendo negocios entre el Reino Unido y Europa, cualquiera que sea el resultado del referéndum.
F.F.S.: En octubre de 2013 Iberia presentaba su nueva imagen, aunque vemos que el verdadero cambio no era solo “estético”, sino mucho más profundo. ¿Dónde se están concentrando los mayores esfuerzos de esta transformación? ¿Cuándo podrá darla por finalizada?
L.G.: En noviembre de 2012 lanzamos el Plan de Transformación, del que solemos decir que sirvió para “atajar la sangría y salvar la vida al enfermo”. Después lanzamos el denominado Plan de Futuro, del que estamos a mitad de camino. Cuando uno observa los datos de rentabilidad de Iberia y los compara con los del resto de aerolíneas del Grupo o con lo que los inversores esperan de nosotros, aprecia claramente que nuestro ROI y el porcentaje de beneficio operativo todavía está lejos de los niveles que necesitamos.El Plan de Futuro de Iberia consta de 32 iniciativas que atacan transversalmente a todas las áreas
Este Plan de Futuro consta actualmente de 32 iniciativas que “atacan” a la compañía desde todos los puntos de vista: ingresos, costes, mejora de la posición competitiva, mejora de los negocios que no son la aerolínea –como el mantenimiento y el handling– y la transformación cultural. Algunas de estas líneas de actuación afectan directamente al EBIT, pero otras se refieren a cambios en la cultura, los procesos, los procedimientos, a la conversión en una compañía mucho más lean, etc. En definitiva, es un plan que ataca transversalmente a todas las áreas.
F.F.S.: Fue usted uno de los fundadores de Clickair, luego director de operaciones en Vueling, después responsable del lanzamiento de Iberia Express, además de su consejero delegado… Es decir, parece que su experiencia en la aplicación del método lean es muy amplia, y que esta ha influido en la actual gestión de Iberia. ¿Es así? ¿Se han trasladado algunas de las virtudes de esa filosofía empresarial a la aerolínea?
L.G.: Cuando llegas a Iberia tras haber pasado no solo por el entorno de bajo coste, sino también por Air Nostrum, donde los costes son más reducidos y la supervivencia está ligada a vivir con lo mínimo, te das cuenta de que hay muchos sitios donde puedes “atacar” antes de “llegar al hueso”. Estamos hablando de una compañía fundada en 1927 que, lógicamente, con el tiempo ha ido creciendo y teniendo procesos menos eficientes que los que puede tener una de reciente creación, cuyos sistemas son más modernos.Estamos implantando procesos lean que nos permitan ser más competitivos
Lo bueno es poder comparar cómo se están haciendo las cosas en Iberia y cómo se hacen en el mercado, para poder exportar a la aerolínea sistemas de gestión más simples o todo aquello que sea más eficiente. De esa forma, estamos intentando llegar a ratios de coste de empleado por ASK (asientos disponibles por kilómetro) de mercado, implantando procesos lean que nos permitan ser más competitivos con el entorno... Y todo esto, haciéndolo además en un contexto de pacto con los sindicatos, pues la disminución de personal se ha gestionado desde un ERE voluntario, fruto del acuerdo y de una relación de respeto y diálogo entre el trabajador y la compañía.
F.F.S.: ¿Hasta qué punto se ha entendido internamente que el futuro de la empresa estaba ligado con su capacidad de competir y cómo se ha conseguido la colaboración de los sindicatos en este sentido?
L.G.: Con el lanzamiento del Plan de Transformación en noviembre de 2012, se había producido un conflicto que acabó en una mediación en marzo de 2013, la cual conllevaba una reducción salarial inicial del 7% para el personal de tierra y del 14% para el de vuelo. Si no se llegaba a un acuerdo de productividad en un mes, esta se incrementaría un 4% en ambos casos, y así fue. Al final se produjo una reducción del 11% para tierra y del 18% en vuelo.
Nosotros estábamos convencidos de que la única forma de que la compañía avanzase era sentarnos, llegar a acuerdos y entender que debíamos trabajar todos juntos por lo que queríamos: una Iberia más grande y competitiva. Esto implicaba ser capaces de estar en el mercado y de competir en el corto y medio radio.
En España, prácticamente el 50% de los asientos los hace el bajo coste, nos guste o no; por lo tanto, tenemos que competir con ellos. En nuestros vuelos de Europa a Latinoamérica, la competencia es también muy elevada, ya que hay empresas que lo están haciendo muy bien a un lado y otro del Atlántico. Hemos sido capaces de recuperar todas las rutas que tuvimos que cancelar y lanzar otras nuevas
Una vez que se explicó esta situación, imperó el sentido común y todo el mundo comprendió cuál era la forma de luchar por la compañía. Así se ha demostrado que hemos sido capaces de recuperar todas las rutas que tuvimos que cancelar –excepto El Cairo y recientemente la de Estambul, que vamos a discontinuar por la situación del mercado–; y lanzar otras nuevas; estamos renovando la flota, etc. Es decir, a partir de los acuerdos, estamos mejorando.
F.F.S.: El sector de la hostelería afronta caídas de un 30-40% debido a los ataques terroristas, como el último perpetrado en el aeropuerto de Bruselas. ¿Cómo está impactando la situación sociopolítica en las líneas aéreas y qué cambios perciben en el futuro próximo?
L.G.: En general el contexto es débil; de hecho, la propia situación de incertidumbre política que vivimos en España tampoco ayuda.
Estamos atravesando un momento donde, por un lado, la bajada del precio del combustible es beneficiosa para los resultados de las compañías aéreas, y también para el cliente –que ve cómo esta reducción de costes se está transfiriendo a las tarifas–; pero a la vez genera un exceso de capacidad, que acaba provocando una competencia en el precio, y hace que al final las compañías vean de nuevo peligrar sus rentabilidades.
Esto sucede en un entorno difícil en Latinoamérica, donde por ejemplo Brasil afronta una situación que está lastrando la economía de la región; o también la parte asiática, donde el crecimiento de China se está ralentizando. En este contexto tan volátil, es complicado hacer predicciones.
F.F.S.: Menciona el precio del combustible. ¿Cómo les afecta la evolución del crudo?
L.G.: El tema de los combustibles es un aspecto relevante que merece la pena explicar, porque muchas personas se preguntan por qué si el precio está bajando –y es cierto que las tarifas también–, a veces esta bajada no se refleja. Nosotros trabajamos con un sistema de coberturas, con lo cual el precio del combustible que pagamos ahora es un precio que cerramos hace tiempo y además el combustible se paga en dólares. El dólar se ha apreciado, por lo tanto esta ventaja del combustible no es la que uno espera, sino que la vas capturando poco a poco con el tiempo.
Aparte del precio del petróleo, hay otros aspectos relevantes para nosotros y nuestros costes, como son las incidencias y las interrupciones de vuelo que no causan las líneas aéreas, pero que al final tenemos que pagar. Por ejemplo, si se produce una huelga de controladores, como recientemente ha sucedido. Este es otro debate que debemos abrir en algún momento, porque el coste de estas incidencias no provocadas por las aerolíneas acabará transfiriéndose al precio del billete.
F.F.S.: Además de la falta de estabilidad política, ¿qué otras cuestiones locales están restando competitividad y requieren de una solución urgente?
L.G.: La intermodalidad con el tren es una reivindicación que reclamamos en Iberia desde hace tiempo. Se ha invertido mucho para que el AVE llegue prácticamente a toda España y ahora tenemos un hub de conexión ferroviaria en Madrid, como es la estación Atocha; y un hub aéreo, como es la T4, que no están conectados. Esto dificulta la experiencia del viaje a los clientes. Algunos incluso pueden decidir volar de Valencia a Bogotá a través de París, en lugar de Madrid, porque tienen mejores condiciones o más facilidades.
Otro tema es el riesgo de cierre de la pista 18R/36L, la más larga del aeropuerto Adolfo Suárez-Madrid Barajas, por la que despegan los grandes aviones de largo radio. Actualmente, el aeropuerto supone el 11% del PIB de la Comunidad de Madrid. Reducirlo un 30% significaría perder esa repercusión positiva en el PIB. Creo que no es un asunto de Iberia ni siquiera de AENA, sino que es una cuestión de estado.
F.F.S.: ¿Qué objetivos se plantea para Iberia en el medio plazo, dentro de un lustro?
L.G.: Me gustaría que Iberia siga siendo referencia líder en el tráfico entre Europa y América Latina. Este año celebramos 70 años de nuestro primer vuelo a la región, hemos sido pioneros y aunque vamos a seguir apostando por América Latina, queremos ser una aerolínea más global.
La estructura de costes que vamos a conseguir ahora y la nueva flota nos ayudan a lanzarnos a mercados como China, donde nunca habíamos estado, o a recuperar Japón, que se canceló hace bastantes años. También abrimos destinos en África, y en agosto empezaremos a volar a Sudáfrica. Es cierto que hemos tenido que anunciar la cancelación de algunos puntos, como Nigeria, donde había muchos clientes relacionados con el combustible, pero son rutas que ahora están perdiendo tráfico.Este año celebramos 70 años de nuestro primer vuelo a América Latina, donde hemos sido pioneros
Iberia busca convertirse en una aerolínea global que forma parte de un grupo internacional muy potente. Creo que tenemos una gran oportunidad de desarrollo y vamos a intentar hacer lo máximo posible, sin perder de vista los objetivos de rentabilidad que nos fijan el Grupo y nuestros inversores.Seguiremos apostando por la región, pero queremos convertirnos en una aerolínea global que forma parte de un grupo internacional muy potente
F.F.S.: A finales de junio Shanghái se convertirá en el primer destino de Iberia en Asia. ¿Cuáles son las expectativas en este continente?
L.G.: El mercado asiático no es fácil, pero creemos que es el momento adecuado para apostar por él. Lógicamente, estamos lanzando estas rutas sabiendo que, en el período típico de maduración de una ruta, serán rentables para la compañía.
Se trata de un mercado importante para Iberia y para la conexión entre España y Asia. Estimamos que hay suficiente demanda y que el problema puede radicar en la competencia, sobre todo en los precios. Sin embargo, con los nuevos aviones y con la estructura de coste que vamos a tener, pensamos que es el momento correcto para desarrollar las nuevas rutas y estamos convencidos de que nos irá bien. El mercado asiático no es fácil, pero creemos que es el momento adecuado para apostar por él
F.F.S.: Vivimos un período apasionante en lo que a innovación tecnológica –y su capacidad exponencial– se refiere. ¿Qué cambios cabe esperar en el transporte aéreo?
L.G.: Considero que el transporte aéreo ha sido un sector en continua innovación. Creo que a futuro se seguirá produciendo la consolidación de aerolíneas. Estoy seguro de que se tiene que favorecer la libre competencia, pues todavía hay determinados mercados y ámbitos donde no se está dando, porque venimos de compañías de bandera, asociadas a países y con restricciones para competir libremente. En mi opinión, esto va a tender a abrirse y la baja rentabilidad de las compañías aéreas hará que sigan produciéndose movimientos de concentración, no solo en Europa sino también a nivel mundial. La baja rentabilidad de las compañías aéreas hará que sigan produciéndose movimientos de concentración en el futuro
Por otro lado, la innovación tecnológica está ayudando a los vuelos más largos, ya que facilita tener aeronaves que consumen muchísimo menos combustible. Si al final los costes son más reducidos, se consigue estimular mucho la demanda. También será interesante ver cómo evoluciona la puesta de los long haul low cost.
Además, en Iberia estamos a la vanguardia de la tecnología digital y siempre tratamos de mejorar la experiencia de los clientes, ya sea con la comunicación en redes sociales, con la venta a través de canales directos, etc.
F.F.S.: A finales del pasado año, París acogió la COP21. ¿Cómo se conciencia con el medioambiente una línea aérea como Iberia y qué está haciendo para reducir el impacto y su huella de carbono?
L.G.: El Grupo fue el primero en adquirir un compromiso para la reducción de emisiones de CO2. A raíz de la Cumbre de París, las diferentes aerolíneas estamos trabajando en ello. Por un lado, estamos trayendo aviones mucho más eficientes, modernos y con menor número de emisiones, es decir, estamos actuando sobre la flota. Por otro, estamos trabajando sobre los procesos internos para reducir el consumo de combustible, algo que afecta a la forma de actuar de las tripulaciones, a los procedimientos que implantamos, etc. El menor consumo de combustible se traduce en una disminución de las emisiones.
Además, Iberia ha estado implicada en varios proyectos de biocombustibles y combustibles del futuro. Nuestro objetivo es estar a la vanguardia, analizar las oportunidades y colaborar en la mejora del medio ambiente.
F.F.S.: Llama la atención que Israel sea un país líder en el mantenimiento de aviones. ¿Cómo de importante sería para Iberia avanzar en ese área y poder atraer toda la estructura de mantenimiento a España?
L.G.: Sin duda es algo en lo que Iberia tiene una gran oportunidad. A nivel de IAG, está en marcha un proyecto para analizar dónde tenemos instalaciones de mantenimiento y cómo competimos con el mercado, porque los cuatro operadores que formamos el Grupo compramos mantenimiento tanto a proveedores internos como externos.
Nuestros proveedores tienen sentido en la medida en que puedan dar servicio en condiciones de mercado tanto de calidad como de precio, sin perder dinero. Por eso ahora estamos trabajando en comprobar, de las distintas instalaciones que tenemos, cuáles van a poder llegar a los números que el mercado está ofreciendo.
Digo que es una oportunidad para Iberia porque los costes laborales del Sur de Europa no son los del Norte; si bien es cierto que son más elevados que los que pueda haber en Marruecos, Malta o Filipinas, pero el reto aquí es la productividad. Si combinamos los costes del Sur de Europa con la productividad que se pueda tener en otros países de Europa, somos muy competitivos y tenemos una gran oportunidad de hacer mantenimiento no solamente para el propio Grupo, sino para terceras compañías.
Entrevista publicada en Executive Excellence nº130 mayo2016
Fotos de Eduardo Serrano
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