Konecta: crecer generando confianza

Dejar de lado una trayectoria de éxito en el sector bancario para embarcarse en una aventura empresarial parece arriesgado; hacerlo pasados los 40 años, aún más. Conseguir que en apenas una década esa aventura se convierta en la empresa líder en el sector del BPO (externalización de procesos de negocio) en España y emplee a casi 14.000 personas, además de una valentía y un logro, es un ejemplo de perseverancia y espíritu de sacrificio. El de José María Pacheco Guardiola.

Actualmente, Konecta ofrece servicios integrales de outsourcing de procesos de negocio y marketing basados en las tecnologías de integración de canales de contacto y comunicación. Con más de 400 clientes, está presente en España y 10 países del mundo.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Su perfil es financiero, y de hecho su carrera empieza a desarrollarse con éxito en un entorno financiero. ¿Cómo ha evolucionado su trayectoria desde el sector bancario al sector servicios?

JOSÉ MARÍA PACHECO GUARDIOLA: Inicié mi carrera profesional en el banco Cetelem, responsabilizándonos de la creación de la financiera para el consumo en España. Aunque teníamos el respaldo de BNP Paribas detrás, tuvimos que empezar desde cero en mucho sentidos. Inicialmente se me asignó la zona de Andalucía occidental, después oriental, hasta desembarcar finalmente en Madrid para gestionar la red. Posteriormente me convertí en director general adjunto. 

En 1994, me incorporo al Banco Central Hispano. El reto, rediseñar los procesos comerciales y operativos de Hispamer, actualmente Santander Consumer Finance, para impulsar el negocio incorporando nuevos productos y canales más eficientes. De nuevo otro proyecto novedoso a desarrollar dentro del sector bancario, pero donde también había mucho contenido de gestión de negocio, de marketing y de creatividad. 

Ambas experiencias me aportaron una gran formación y me sirvieron de ayuda cuando hace una década creamos Konecta.

F.F.S./A.B.: En momentos de crisis, uno puede pensar que las empresas se dedican mucho más a su core business y externalizan aquellas actividades que realmente no les aportan tanto valor añadido. Nos parece que empresas como la suya tienen un gran potencial de desarrollo, ¿esta idea teórica es real?

J.M.P.G: Totalmente real. Además creo que empresas como la nuestra, con clientes globales, debemos hacer una serie de deberes: estar presentes en todo el mundo, consolidarnos, utilizar las últimas tecnologías; conseguir una eficiencia total en costes y tener balances muy sólidos, porque contamos con mucho personal que trabaja para otras compañías en procesos de negocio muy críticos para ellos; aportar valor añadido tanto internamente como al cliente, y sobre todo, ser flexibles. No hay que olvidar, y a veces lo hacemos, que la economía va por ciclos, y las mejores compañías serán las que mejor capacidad demuestren para adaptarse a los cambios. La atención al cliente debe estar totalmente integrada en el ciclo de vida de la compañía

Por eso creo que empresas como Konecta irán cada vez mejor y gozarán de un amplio recorrido.

F.F.S./A.B.: En un artículo suyo publicado en 2007 por Cinco Días, manifestaba que el mercado español del BPO se iba a desarrollar mucho en los próximos años y que la atención al cliente era su actividad principal, “con un 65% de la cifra de negocio”. Sin embargo, aún queda mucho camino por andar en atención al cliente, y especialmente en nuestro país. Desde su perspectiva, ¿cómo valora el desarrollo de esta área de negocio?

J.M.P.G.: El área de atención al cliente es fundamental para las grandes compañías, aunque creo que se ha descuidado en estos últimos años. Las situaciones fáciles nos vuelven cómodos, y durante la pasada década de crecimiento económico no ha sido suficientemente valorada. 

La atención al cliente se ha visto, erróneamente, como un área separada de marketing, de televenta o de recobro, cuando en realidad debe estar totalmente integrada en el ciclo de vida de la compañía, porque no hay nada más sagrado que la relación con el cliente. Esto es algo que estamos comprobando en nuestras empresas clientes, especialmente entre las utilities, las telecos o los bancos, cuya comunicación con los usuarios se realiza cada vez más a través de los nuevos canales. 

Es cierto que aún queda mucho por hacer y las compañías no deberían buscar sólo la eficiencia en costes, sino crear y consolidar verdaderos canales de fidelización, de venta y de información.

F.F.S./A.B.: Desde que empieza la crisis, las cifras de Konecta no han sufrido ningún gran desplome, incluso ha aumentado el número de clientes de una forma continuada. Son magnitudes muy interesantes frente a otras empresas del sector. ¿Cuáles son los factores estratégicos que les permiten mantener esa solidez?

J.M.P.G.: La clave está en el cliente, hay que escucharle y trabajar con él todo el ciclo. Es decir, yo no concibo separar el front del back. En Konecta estamos muy bien posicionados en los procesos de negocio de las compañías y ofrecemos un servicio eficiente e integral.

Por eso digo que hay que trabajar todo el ciclo del cliente, intentando hacer un trabajo de consultoría y analizando qué aspectos se externalizarán y cuáles se harán internamente, aplicando en cada momento las soluciones tecnológicas adecuadas para controlar y conseguir eficiencia en los procesos de forma recurrente.Hay que trabajar todo el ciclo del cliente, intentando hacer una labor de consultoría

Todo este conocimiento adquirido de los procesos de negocio y de determinadas herramientas nos ha ayudado a salvaguardarnos de la crisis, pero sólo hasta cierto punto. Aunque nuestra facturación no ha bajado -y eso se debe a una fuerte estrategia comercial de captación de nuevos clientes y a un desarrollo internacional orgánico, que es algo que cuesta mucho trabajo pero que estamos haciendo con metodología y perseverancia-, sí ha descendido nuestro número de empleados, lamentablemente hemos sufrido reducciones por parte de algunos clientes, y eso ha afectado a nuestros costes y empleados. A esto tenemos que sumarle que en España tenemos un estatuto de los trabajadores que viene del año 80, una época en la que el outsourcing prácticamente no existía.

Actualmente volvemos a crecer en número de empleados, porque nuestra situación se ha estabilizado; pero en 2008 y 2009 la crisis también nos afectó. Casi todas las grandes compañías redujeron costes con sus proveedores -y lo siguen haciendo-, lo que nos obligó a ser mucho más eficientes y aplicar productos con otro valor añadido.

F.F.S./A.B.: ¿Cuáles son las previsiones de crecimiento de Konecta para los próximos años?

J.M.P.G.: Este año llegaremos a tener una compañía con una facturación cercana a los 300 millones de euros y con un crecimiento tanto en el resultado operativo como en la facturación.

Hemos abandonado prácticamente todos los trabajos y áreas de negocio donde no éramos capaces de aportar nada mejor que la competencia, o donde no éramos líderes ni lo íbamos a ser. Nos hemos centrado en nuestro core business: el valor de los procesos de negocio, las nuevas tecnologías, los nuevos canales de comunicación, y en el desarrollo internacional. Nuestras expectativas son esperanzadoras, considerando la crisis.Una compañía como Konecta tiene que multiplicar por dos su facturación en los próximos añosTambién creo que una compañía como Konecta tiene que multiplicar por dos su facturación en los próximos años, bien con crecimientos orgánicos -que es complejo porque el desarrollo internacional sin compras es muy difícil-, bien con determinadas compras selectivas en España o fuera del país. Aquí ya tenemos una posición fuerte y consolidada, de modo que debemos crecer en eficiencia, rentabilidad y capacidad de aportar a nuestros clientes productos con valor añadido.

Ya hemos conseguido lo más difícil, que es llegar a los 300 millones de euros y superar esta crisis creciendo. Ahora hay que pensar estratégicamente cómo dar el salto para hacer una compañía superior, y conseguir un desarrollo internacional fuerte con la vista puesta en países como México, Inglaterra, Brasil, e incluso Estados Unidos.

F.F.S./A.B.: Menciona países de Latinoamérica, pero lo cierto es que cada uno de ellos es una realidad diferente en sí mismo. ¿Cuáles son los ejes de su desarrollo en Latinoamérica? 

J.M.P.G.: Es cierto. Partimos con la ventaja del idioma, al igual que todas las grandes compañías españolas que ya están allí. Además, conforme vayan avanzando las democracias en estos países y consolidándose, tendrán los mismos desarrollos que el resto de sociedades democratizadas y habrá cada vez menos pobreza, mayor clase media, mayor consumo de telefonía, de banca, etc.

España es un país tremendamente eficiente -yo no conozco una banca más eficiente que la española-, y ahora mismo las empresas que están en los países de Latinoamérica tienen mucho margen, aunque se irá reduciendo y tendrán que ir ganando en eficiencia. Para una compañía como la nuestra, con experiencia en Europa, se abren grandes oportunidades de desarrollo con los mismos mecanismos de outsourcing, BPO y atención al cliente que tenemos aquí.

México, especialmente por el número de habitantes y su proximidad con el mercado estadounidense, y Brasil son dos mercados de gran interés para nosotros, al igual que Inglaterra en Europa.

En otros países latinoamericanos, como Argentina, Chile, Colombia o Perú, también estamos y seguiremos presentes como parte integral de nuestra estrategia de internacionalización.

F.F.S./A.B.: Hace un par de años, durante la ceremonia de entrega del Premio a la Trayectoria Empresarial de Excelencia que le concedieron en Sevilla, declaró usted que para tener éxito debes afrontar, entre otras cosas, “la soledad y el vacío a la hora de tomar decisiones”. ¿Cuál ha sido la decisión más difícil que ha tenido que tomar a lo largo de su trayectoria profesional?

J.M.P.G.: Abandonar una carrera en la banca y empezar de cero con 40 años. Cuando uno forma parte de un grandísimo grupo, donde tiene un buen puesto, lo hace bien, conoce el negocio y se maneja con facilidad, dejarlo todo y emprender es arriesgado.

El esfuerzo que hay que hacer a nivel de negocio es duro. Para emprender hay que tener buenos socios, ilusión, sentido común, las ideas muy claras, pero por supuesto constancia, perseverancia y un grandísimo espíritu de sacrificio.

Posteriormente, en esta última década, hemos vivido momentos difíciles. En Konecta todos nos conocemos, somos una compañía de puertas abiertas, la gente es amiga… y qué duda cabe que en 2008, cuando hubo que hacer recortes, fue muy complicado. 

Sin embargo, creo que fuimos muy eficientes cuando, al ver llegar la crisis, estudiamos qué negocios teníamos que abandonar, con qué clientes estábamos perdiendo dinero, y tomamos las decisiones correctas.

F.F.S./A.B.: Mirando hacia atrás, ha pasado una época en la han conseguido una masa crítica suficiente para sobrevivir hasta hoy, pero ¿dónde ve la empresa en el futuro?

J.M.P.G.: Considero que esta empresa tiene que ganar en volumen y en balance. Está muy bien posicionada, porque es una compañía rentable, con unos balances sólidos, un accionariado estable y con las ideas claras, un equipo directivo de lujo, y que tiene como clientes las grandes compañías internacionales que cotizan en el IBEX-35. Todo esto nos ha llevado a tener una muy buena política de transparencia. Konecta es una empresa que, en cualquier momento, podría estar preparada para cotizar.

Contamos con unos perfectos asesores, auditorías, reglas de remuneración de los empleados y políticas de RSC. Somos una compañía preparada para crecer, tanto por el equipo directivo como por los clientes (grandes bancos, utilities, telecos, etc.), y para ofrecer nuestros servicios en cualquier lugar del mundo.

Actualmente, tenemos casi 14.000 empleados y, si queremos crecer como le estoy contando, necesitamos duplicar o triplicar esa cifra, en función del éxito. Para nosotros, las posibilidades que las nuevas tecnologías nos están permitiendo nos ayudarán a ser más eficientes no sólo internamente, sino también con nuestros clientes. Todos debemos adaptarnos a los cambios y pensar siempre en el cliente y en sus necesidades. Somos una empresa preparada para crecer, tanto por el equipo directivo como por los clientes

F.F.S./A.B.: ¿Cómo se gestiona, desde la perspectiva de la integridad y la ética, el trabajar para clientes que per se son competidores? 

J.M.P.G.: Destacaría dos cuestiones. Por un lado, las compañías tienen que ser serias y respetar las leyes. Cuando nosotros trabajamos para un cliente hay confidencialidad absoluta: diferentes gestores, todas las barreras y los controles necesarios, auditorías para evitar que se filtre ningún tipo de información… Por otro, la calidad con la que el cliente quiera tomar su outsourcing; es decir, el cliente puede controlar perfectamente qué da y qué no, cuál es su valor añadido. 

El cliente es sagrado y si se pierde la confianza en este tipo de relación, lo has perdido todo. Creo que Konecta ha demostrado ser una empresa que crece y genera confianza. De hecho, nosotros perdemos muy pocos clientes, llevamos una década trabajando con muchos de ellos y el grado de confianza es total. 

F.F.S./A.B.: Recientemente, Konecta ha entrado a formar parte del Club Excelencia en Gestión. ¿Qué esperan de esta asociación?

J.M.P.G.: Para nosotros estar en un Club basado en la excelencia en la gestión, la calidad, la aportación de las nuevas tecnologías, la excelencia en la gestión de RR.HH. y de la RSC, y donde además están las mejores empresas del país, es totalmente positivo.

Humildemente, vamos a compartir nuestras experiencias y conocimiento, que por nuestro trabajo de outsourcing es amplio, así como aprender de las mejores prácticas. Yo creo que siempre hay que estar preparado para aprender y mantenerse joven y con ganas en ese sentido. Cuando eso falla, debes ceder el testigo. El mundo va tan rápido que hay que estar en constante aprendizaje. Por eso opino que el Club Excelencia en Gestión es un espacio para estar al día en las mejores prácticas y seguir aprendiendo de otras empresas.

F.F.S./A.B.: Hablando con Gregorio Panadero, director global de Marca y Comunicación del Grupo BBVA, sobre el tema de la responsabilidad social corporativa, nos aseguraba que la primera responsabilidad para una empresa con 110.000 empleados es seguir dando de comer a esas miles de personas; es decir, seguir manteniendo y generando empleo. ¿De qué manera Konecta se compromete con el desarrollo social y con el empleo?

J.M.P.G.: Comparto totalmente esta opinión. Como empresa, nuestra máxima responsabilidad son nuestros empleados, accionistas, clientes y proveedores.

Konecta presenta un elevado volumen de contratación de personas, gracias al cual centra sus esfuerzos en la integración de los colectivos más desfavorecidos y la atracción del talento disponible en el mercado, independientemente de su condición.Las empresas somos una parte muy importante de la sociedad cilvil y, como tal, debemos contribuir a su mejora

Como parte de su compromiso social,  Konecta crea su fundación en 2005, con objeto de apoyar, formar y facilitar la inserción laboral de los colectivos sociales con especial riesgo de exclusión, con un total de 3.700 personas integradas desde su inicio. 

A esta entidad, la compañía dedica diversos recursos empresariales entre los que destacan los derivados de sus productos y servicios, su capital humano, su capacidad de generar empleo y su financiación.

Las empresas somos una parte muy importante de la sociedad cilvil y, como tal, debemos contribuir a la mejora de la sociedad.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº84 sept11