MIT Sloan School of Management: el impacto del conocimiento en la sociedad

DAVID SCHMITTLEIN: En primer lugar, y por encima de todo, con estos compromisos lo que buscamos es el aprendizaje. Queremos aprender de esas economías dinámicas y de diferentes modelos de negocio. Desde hace años, hemos estado interesados en Rusia. Sloan –no siendo una business school grande– siempre ha buscado apoyos a través de la asociación con organizaciones interesantes y que, frecuentemente, están encabezadas por líderes gubernamentales o empresariales de otros países. Creemos que es necesario estar próximos a estos líderes para aprender, de manera que podamos generar compromisos en temas que a ellos les preocupen. Un ejemplo es el caso de Rusia, donde se decidió construir un centro de innovación en Skolkovo, Moscú, del cual queríamos ser parte, un sentimiento compartido desde Moscú.

En Skolkovo se quiere desarrollar una nueva generación de gestores con talento y que, en cierto modo, aún no está presente en el país. Estaban muy interesados en construir una facultad que estuviese en Rusia, a la que nosotros ayudaríamos a formar y a progresar. Dentro de este proyecto, nuestra participación inicial sería la de desarrollar un conjunto de curriculae para alumnos, que no solamente fuese de alto nivel y calidad, sino que estuviese orientado a cubrir las necesidades de emprendedores que tiene Rusia, particularmente en entornos empresariales innovadores donde son necesarias mejoras en la capacitación para generar nuevas empresas.

Desde nuestra perspectiva, este encaje no solo es adecuado, sino obvio, y ciertamente podremos aprender, esperando generar un impacto positivo. No quisiera que pareciésemos  presuntuosos, pero la realidad es que ya hemos aprendido mucho, habiendo generado mejoras y diferencias constatables.

D.S.: En líneas generales, coincido con su explicación sobre la situación universitaria española, no es todo lo buena que se podría desear, aunque si analizamos la situación europea encontraremos paralelismos, constatándose elementos comunes. Hay más países que tienen excelentes escuelas de negocios no conectadas a una universidad (incluso habiendo excelentes universidades). Lo mismo que comenta usted sobre las escuelas españolas lo podríamos decir de la London Business School, INSEAD u otras.

Visto de otra manera, también podríamos decir que muchas escuelas europeas tienen la ventaja de no estar “constreñidas” por su pertenencia a universidades, pero evidentemente se pierde una profunda y necesaria conexión con la ciencia y la innovación, así como con entornos de ciencias computacionales, matemáticas, elementos de finanzas, etc.

Las escuelas que no están conectadas con universidades líderes tienden a ser muy fuertes en estrategia, en conceptos de diseño organizacional –gestión de personas–, lo que les otorga gran capacidad frente a la valoración de las diferencias culturales y el rol que la cultura local desempeña. Las escuelas europeas tienden a ser muy buenas en esta área, pero más débiles en finanzas, emprendimiento, innovación… y es fácil ver por qué.

 

D.S.: En primer lugar, la gestión de esa complejidad requiere de un poco más de humildad por parte de los ingenieros, financieros o gestores. No es una sorpresa que la gente inteligente tenga cierta tendencia al exceso de confianza pero, para percibir la complejidad, hemos de considerar que estos “complejos sistemas” están constituidos no solo por sistemas económicos y financieros, sino también por los elementos sociales (y personas) que actúan en ellos y les aportan nuevas dimensiones. Estos elementos tienen diferentes prioridades e intereses que los de tu organización o los tuyos personales.

Por eso, la apreciación de la complejidad es un contrapeso al exceso de confianza y a lo que hemos denominado sistemas sencillos de input-output (acción-reacción). El mundo ya no funciona así. Se perciben las formas en las cuales los sistemas tienen estas frecuentes, y a menudo contrapuestas, influencias. Cuando hacemos algo, generamos una reacción en el sistema frente a esa acción. Entender la manera en la cual un nuevo equilibrio –o un incluso la ausencia de él– evolucionará es posible, pero requiere de herramientas y formas de pensar (decisiones de gestión, estrategias de negocio, etc.) a las que las personas no siempre les hemos dedicado la suficiente atención.

Al mismo tiempo, la percepción de la complejidad enfatiza la importancia de las decisiones basadas en datos y de aquello que conocemos frente a lo que desconocemos, considerando hasta cierto punto la ambigüedad y falta de certeza, de manera que se desarrollen las capacidades para, por un lado, no paralizarse ante esta situación sin ser indiferente a ella. Todo esto implica resiliencia en la organización y en el gestor. Hay límites en aquello que se puede hacer y, por eso, el proceso de construcción de un profundo entendimiento de los sistemas sociales y económicos en los que una empresa opera –o del sistema financiero en el cual los clientes de esta se mueven– tendrá, por definición, pasos en falso durante el camino. De ahí la importancia de esa resiliencia para recuperarse de las consecuencias inesperadas, frente a la complejidad que uno quiere minimizar a través de la construcción de conocimiento y dominio.

Inevitablemente, a lo largo del camino habrá “dolor” por las equivocaciones. Por eso, no solamente se debe ser tolerante con el error repetitivo, sino que la apreciación de la complejidad genera consciencia sobre los beneficios que, a medio plazo, genera el aprendizaje. Si no tenemos esa “percepción de complejidad”, tendemos a pensar que el mundo es simple: “Dime aquello que funciona y lo iré repitiendo y ganando dinero hasta que me retire”; pero no es así como funciona hoy el mundo.

 

D.S.: Esta afirmación tiene dos partes. Por un lado, la forma en la cual el gestor, de manera individual, percibe la velocidad del cambio y la complejidad del mundo. Según la percepción que tenga, será más o menos capaz de gestionar esa velocidad de cambio.

Hay un segundo elemento benéfico que proviene de las prioridades organizacionales frente a la innovación y que, en la mayoría de las organizaciones, se presenta como antitético a la misma (innovación), pues la gestión abarca áreas como la eficiencia y la estandarización, factores ambos contrarios a la innovación.

Si la perspectiva de la organización es realizar todas esas funciones de la gestión (eficiencia, regularización, etc.) y “también” intenta generar nuevos productos, el “también” es una señal de que nunca se generarán nuevos productos en esa organización. Por eso, ¿hasta qué punto una organización está construida alrededor de la innovación?

Cuando la innovación es parte del mandato estratégico de una organización que tiene como objetivo construir su futuro apoyándose en un continuo e intenso proceso de innovación –ya sea innovación en producto, en proceso, en tecnología, en mercado…–, aparecen dificultades en la gestión. Es por eso que nuestros alumnos viven en el centro, justo en el centro, de esa innovación capaz de transformar las cosas. Estando abiertos a la innovación, tienen una poderosa herramienta en sus manos y, por esta razón, las organizaciones vienen a nuestra Escuela buscándoles. Cuando accedí al Decanato, las organizaciones de consultoría me expresaron, en nuestros primeros contactos, su interés en nuestros estudiantes. Les expliqué lo importante que esa relación era para mí, así como mi deseo de continuarla y estimularla, teniendo en cuenta su preferencia por nuestra Escuela.

Me respondieron que no tenían una preferencia por nuestra Escuela, sino por nuestros alumnos: “Nosotros controlamos y seguimos el rendimiento de aquellos a quienes contratamos. Ponemos a nuestros consultores en situaciones donde se ven obligados a ser agentes del cambio y sus alumnos, sencillamente, lo hace mejor que los alumnos de otras escuelas. Solo por eso venimos a contratarlos a Sloan”.

Pueden existir todavía organizaciones que no consideren que la innovación, profunda y continua, sea parte esencial para su supervivencia, pero nunca más existirá esa “respuesta correcta” que te permita navegar tranquila e indefinidamente.

 

D.S.: Por un lado, y hasta cierto punto, da miedo estar involucrado en estos procesos. El aire se enrarece cuando uno está bajo los focos, y aparecen conflictos frecuentemente. Estas reacciones negativas a veces no solo provienen de competidores, sino también de los medios de comunicación. Para algunos académicos resulta demasiado cómodo ser “listos e inteligentes” ayudando a compañías a ganar más dinero o a alumnos a llegar a compañías competitivas.

¿Es parte de la misión de la organización o de la escuela o de la universidad tener esa función? Habrá individuos que tengan esa pasión por generar impacto, y brillarán en la organización, incluso si esta no tiene como misión estos objetivos, pero no serán muchos.

Para que sean muchos quienes actúan y piensen así, este discurso ha de formar parte de la organización. En el Instituto Tecnológico de Massachusetts esta misión es parte integrante del mismo. El MIT no es una universidad, es un instituto. Este que a algunos les podrá parecer un sutil matiz representa una gran diferencia, pues el MIT no fue creado como un lugar donde crear conocimiento y dejarlo aparcado; se desarrolló para crear impacto y cambio.

Hay diferentes caminos a seguir si se quiere crear impacto. Si observamos a la Universidad de Columbia –lugar donde me gradué–, veremos que su misión difiere de la del MIT. Su misión –de Columbia– es diversa y se relaciona de una forma amplia con la creación de conocimiento, atrayendo profesores y haciendo que sus alumnos se vean expuestos a ellos y a su conocimiento. La verdad es que sería muy interesante que miembros de Columbia hiciesen propios los temas públicos y sociales, pero no es parte de su misión; para ellos es algo “bonito” de tener. En un Instituto se parte del imperativo de utilizar el conocimiento viendo cómo, a través de él, se marca una diferencia. Cuando hablamos de una facultad cuyo objetivo es dar el máximo e ir a por todas, no quiero decir que sean más inteligentes quienes en ella están, sino que tienen más potencial para impactar en el mundo. Para ilustrar esto, me gustaría poner el ejemplo de John Sterman (profesor de la Cátedra de Gestión Jay W. Forrester y director del grupo de Sistemas Dinámicos del MIT) quien tiene su propio modelo de cambio climático, el más sofisticado capaz de caber en un portátil. En la Cumbre Climática de Copenhague –Cumbre fallida–, al tiempo que cada uno de los países hacía sus propuestas, él  las hizo funcionar en su modelo. Pudo así indicar a los medios de comunicación, en el mismo Congreso y en tiempo real, cuáles serían las consecuencias de cada una de esas propuestas gubernamentales respecto del nivel del mar, la calidad del aire o la temperatura, etc. Aunque esto, evidentemente, no haga que una compañía de alimentación gane un solo dólar más.

Podríamos preguntarnos por qué habrían de tener las escuelas de negocios este modelo de gestión climática, pero si tenemos en cuenta el impacto del clima en los modelos de negocio futuros y cómo el clima condicionará los recursos naturales, por ejemplo, vemos que hay una gran relevancia.

Cuando a alguien le importa la complejidad de los sistemas económicos o de los sistemas sociales, y cómo estos interactúan entre ellos, cuando alguien quiere estar expuesto a esa complejidad, se dará cuenta de que es en el MIT, y en la Escuela de negocios Sloan, donde puede estar en contacto.

Hay otro ejemplo que también es muy ilustrativo. Es el caso de Simon Johnson, profesor de Emprendimiento, Economía global y Gestión. En el año 2007 pidió una excedencia y se fue al Fondo Monetario Internacional como economista jefe. Estando allí, destacó que los bancos americanos y europeos tenían un excesivo apalancamiento (estos últimos casi el doble de los americanos) y los banqueros europeos hicieron que se le despidiera, y volviera a nuestro Instituto. ¡El tiempo demostró que tenía razón! No siempre tenemos razón, pero lo importante es que las cosas se basen en hechos, que uno pueda decir aquello que percibe y obtener las conclusiones, sobre todo, políticas incluidas.

 

D.S.: Podría destacar varios. Uno de ellos es la creación de nuevas empresas y negocios. Un estudio reciente destacaba que las empresas creadas por nuestros alumnos representarían, si pudiéramos ponerlas todas juntas, la 11ª economía mundial. Hablábamos antes de ser inteligentes y tener impacto. Aquí podemos valorar el impacto que hemos tenido y tenemos.

El MIT fue una institución –teniendo en cuenta el crecimiento de la educación americana a comienzos del siglo XX– que tuvo gran capacidad para competir. Si analizamos la evolución de grandes universidades como Oxford y Cambridge en el siglo XIX, veremos que el camino que han recorrido con posteridad no ha sido tan notorio como el nuestro.

A principios del siglo XX, se realizaron grandes inversiones gubernamentales en áreas de tremenda importancia, como la electrónica. Más tarde, a finales del siglo XX, estas inversiones fueron realizadas en áreas relacionadas con la vida y la biología. Esta importante financiación pública que el Gobierno de los Estados Unidos realizó tenía como objetivo marcar las diferencias y tener un impacto importante en nuestra sociedad.

Parte de esta financiación se realizó en los años 30 y 40, época de la Segunda Guerra Mundial. Hubo una parte de la investigación destinada a tener impacto en las áreas de defensa, y el MIT recibió una parte desproporcionada de esos recursos de los cuales obviamente se ha beneficiado, siempre sin perder nuestro sentido de que las ideas no se pueden quedar en una estantería sino que se tienen que poner en práctica, siendo útiles y generando impacto en nuestra sociedad.

Existe un “ethos” en el MIT –aunque parezca que me estoy volviendo un poco impresionista, como los pintores– que se puede observar de diferentes formas. Ese concepto de ser muy “listo”, que se combina con la curiosidad, y que se ve reflejado de forma real en su cultura: la meritocracia impera y las mejores ideas triunfan.

Las personas que tienen esas ideas e inventan, triunfan. Con ese fuerte sentido, el MIT no da doctorados honorarios. Quizás a algunos esto les parezca un detalle sin importancia, pero refleja ese “ethos” meritocrático.

Otro aspecto llamativo es que, de entre las universidades americanas, somos líderes en el primer acceso a una universidad de un miembro de una familia. Estos jóvenes, los primeros de su familia en acceder a una universidad, tienen una gran responsabilidad sobre sus hombros y una actitud diferente a la de aquellos jóvenes cuyos hermanos, padres o abuelos ya se graduaron previamente. Esta gran responsabilidad genera un circulo virtuoso.

 

D.S.: Hablamos mucho de la costa Este y de la costa Oeste de los Estados Unidos como fuentes de innovación. Nuestros amigos del norte de California han tenido una gran influencia innovadora en algunos aspectos de las tecnologías de información y las tecnologías de computación. Han creado innovaciones user centric.

Históricamente, y no es que no trabajemos en ese entorno de innovación, las innovaciones que han nacido en el MIT en las últimas tres o cuatro décadas se ha centrado en muchas áreas palpables. Somos líderes en la investigación de la energía y sus usos, y la inducción de esa innovación se puede observar en las compañías que tienen su sede en el área de Kendall Square. En el área de ciencias relacionadas con la vida (medicina, biología, genética, etc.), la zona líder en creación de nuevas compañías, a nivel mundial, pivota también alrededor de nuestro Instituto. Son innovaciones tangibles que no pasan por azar. Si analizamos en profundidad lo que se está haciendo en otros lugares (en términos de creación de nuevas empresas) vemos que el entorno del MIT es quizás el sitio más activo a nivel global.

 

D.S.: El potencial es tremendo y muy excitante, aunque para muchos puede parecer algo preocupante. La habilidad para manipular o influir en las personas es siempre un tema delicado. El neuromarketing nos ofrece la posibilidad de conocer y percibir cómo se comporta el cerebro gracias a los grandes avances tecnológicos, pero aún hay mucho camino por andar, pues en la investigación de marketing siempre hay grandes márgenes de error, sobre todo cuando se pregunta a las personas sobre aquello que piensan y sienten. En esos instantes, uno ha de tener en cuenta el estado de ánimo momentáneo, que además es cambiante. También tiene que considerar los sentimientos o el lenguaje. Muchas veces el entrevistador tiene un lenguaje diferente al sujeto; pero, en cualquier caso, poder acceder de una forma más directa a las sensaciones que una persona tiene es muy excitante.

La realidad es que estamos todavía en etapas relativamente incipientes, independientemente de que hoy el aprendizaje esté en una curva ascendente. Albert Einstein nos decía que no sabemos ni una décima parte del 1% sobre cualquier cosa, y esa es la situación de la neurología y sus aplicaciones en el marketing.