MODELO DE NEGOCIO/ Banc de Sang i Teixits, ejemplo de sostenibilidad y crecimiento

ESTRATEGIA / GESTIÓN EMPRESARIAL /SOSTENIBILIDAD

Doctor en Medicina y Cirugía, especialista en Hematología y Hemoterapia, Enric Argelagués Vidal cuenta con una amplia trayectoria profesional. En 1989, fue nombrado subdirector general de Ordenación y Planificación Sanitaria del departamento de Sanidad y Seguridad Social de Barcelona.

Tres años después, se convirtió en director gerente del Banc de Sang de l’Institut Català de la Salut, cargo que ostentó hasta 1996. Ese año asumió una nueva responsabilidad como director del programa de donación y transfusión sanguínea de la Generalitat. En 2002, fue nombrado gerente del Hospital Universitari Germans Trias i Pujol y, en 2008, gerente territorial de ICS para la Regió Sanitària Metropolitana Nord. Con anterioridad a su puesto actual, Argelagués Vidal fue director gerente del Institut Català de la Salut y, desde 2011, director de coordinación de centros territoriales del Banc de Sang i Teixits (BST).

EXECUTIVE EXCELLENCE: En enero de 2013 es nombrado director gerente del Banc de Sang i Teixits, ¿qué retos profesionales se plantea en esta nueva etapa en la organización?
ENRIC ARGELAGUÉS VIDAL: Tenemos dos retos fundamentales. El primero es seguir por el camino de la mejora continua en el que hace años que trabajamos. Para conseguirlo, tengo claro que es necesario seguir potenciando políticas centradas en el liderazgo, la cohesión de los equipos y la innovación. El segundo es mantener este camino de la excelencia en el actual entorno económico, especialmente difícil en un sector, el de salud, donde es más que probable que en los próximos años no se disponga de nuevos recursos. Por lo tanto, somos conscientes de que tendremos que ser capaces no solo de seguir siendo sostenibles sino también de hacer crecer la organización en este entorno. La actual situación supone asimismo una oportunidad para seguir avanzando en la integración de servicios, en la cual tenemos ya una gran experiencia, y también una oportunidad para ser una organización más eficiente, más diversificada y más centrada en las personas, los clientes y los aliados.

E.E.: En 2010, BST estableció un nuevo plan estratégico para el siguiente lustro, fruto de un proceso de reflexión. ¿Cuáles son los aspectos clave? ¿Hasta qué punto se ven afectados en un entorno tan volátil y de crisis como el actual?
E.A.V.: Efectivamente, el Plan Estratégico actual es fruto de un proceso de reflexión y participación y justo estamos en la mitad de su despliegue, ya que tiene vigencia hasta 2015. Seguimos cinco líneas básicas: cubrir las necesidades de los pacientes; ampliar mercados; desarrollar un modelo de gestión centrado en las personas; potenciar la I+D+i y garantizar la sostenibilidad de la organización, tanto desde un punto de vista económico como ambiental. 
Es un plan estratégico vivo, que año a año permite fijar objetivos distintos a partir de las aportaciones de nuestros profesionales, de las oportunidades detectadas y del entorno en que nos movemos. 
Justamente en estos momentos estamos en proceso de revisión del actual plan estratégico, analizando los puntos fuertes y débiles y tratando de orientar el rumbo de los próximos dos años teniendo en cuenta la crisis y los escenarios que se plantean especialmente en el sector público de salud. El Consejo de Administración del BST, formado por personas externas a la organización, vela en todo momento para que tengamos una adaptación ágil a las circunstancias y los profesionales están muy orientados al cambio.
Es cierto que la crisis ha afectado a la evolución del plan; yo diría que ha tenido un doble efecto. Por un lado, nos ha hecho focalizar los esfuerzos en la esencia de nuestra actividad, buscando ser más eficientes y eficaces y tratando de dar más valor a los productos y servicios que ofrecemos. También nos ha impulsado a mejorar el sistema de gestión, buscando la excelencia, siguiendo el modelo EFQM: concretamos objetivos clave, medimos los resultados, analizamos los indicadores, nos comparamos y buscamos opciones de mejora. Tratándose de recursos públicos, somos conscientes de que tenemos que ser extremadamente responsables.
Por otro lado, la crisis ha significado un impulso decidido para buscar nuevas oportunidades de ofrecer nuestros productos y servicios, tanto en España como a nivel internacional.

E.E.: La investigación aplicada es un factor prioritario en la actividad del BST. ¿Qué recursos se destinan a esta área? ¿Cuáles son las líneas de investigación en marcha?
E.A.V.: Como he mencionado, dentro del plan estratégico vigente, una línea básica es la apuesta por la investigación, que nos permite mejorar las terapias que ofrecemos a los pacientes y detectar nuevas posibilidades. En estos momentos destinamos un 5% de nuestra facturación a I+D+i y hemos mantenido la inversión incluso en los momentos más intensos de la crisis, cuando han bajado considerablemente los fondos competitivos dedicados a investigación. 
Justo hace unos meses acabamos de aprobar un nuevo plan estratégico de I+D+i, que fija como prioridad tres líneas: investigación relacionada con la sangre; investigación en la línea de trasplantes (terapia celular, progenitores hematopoyéticos…) y tejidos/terapias avanzadas. Vale la pena destacar que, aunque somos una empresa pública, hemos conseguido realizar ensayos clínicos en el área de terapias avanzadas; una investigación centrada en productos biotecnológicos para la regeneración celular en el aparato locomotor.

E.E.: El profesor Benjamin Friedman, de Harvard, demuestra un patrón histórico que refleja que el incremento de los estándares de vida en la mayoría de la población promueve valores morales tales como tolerancia, generosidad y democracia. En España, cada gota de sangre se dona de forma voluntaria y altruista; siendo, por tanto, un acto generoso. Si consideramos el patrón de Friedman, la previsión es que esta generosidad descienda, y con ella la donación. ¿Se está produciendo esta situación? 
E.A.V.: En realidad en Catalunya esta situación no se está produciendo. El comportamiento de la sociedad en relación a la donación de sangre es ejemplar y muy positivo, incluso en momentos en que muchas personas están sufriendo una situación personal difícil. Cada día hay en Catalunya 1.000 personas que donan sangre de forma altruista para ayudar a los enfermos que la necesitan. Por el momento, no hemos observado que la voluntariedad de la población esté por debajo de las necesidades, al contrario. Apreciamos que en momentos de crisis destacan más valores como la solidaridad, la ayuda, el compromiso con los demás, etc. Además de los ciudadanos en particular, sumamos cada vez más iniciativas de organismos, empresas, entidades, escuelas, universidades, etc., que quieren colaborar fomentando la donación de sangre. Funciona activamente la sociedad en red, el apoyo de unos a otros. Destacar también que justo este año hemos vivido una experiencia muy positiva en las redes sociales, donde ciudadanos anónimos han difundido y siguen difundiendo activamente la necesidad de donar sangre cada día, hecho que repercute muy positivamente en el nivel de donaciones. 
Creo que merece la pena precisar que, en el campo de la donación de sangre, no pretendemos conseguir cada año más y más sangre, sino conseguir las donaciones suficientes para atender a los pacientes que las necesitan. Hay que tener en cuenta que la sangre caduca y no podemos permitir que esto suceda.

E.E.: El fundador de Singularity University, Salim Ismail, nos decía que la evolución de la tecnología supera la capacidad de la evolución humana y vaticinaba grandes descubrimientos en medicina y neurociencia para la próxima década. ¿Qué impacto ha tenido la evolución tecnológica en la actividad del BST?
E.A.V.: Ha tenido un impacto enorme en el campo de la hematología en general y en la donación de sangre en particular. El más importante ha sido el salto en los niveles de seguridad. La tecnología nos ha permitido disponer de sistemas de diagnóstico de alta sensibilidad capaces de detectar más fácilmente y fiablemente posibles alteraciones en la donación de sangre, minimizando los riesgos de transmisión de enfermedades a partir de la transfusión.
En cuanto al proceso de preparación de la sangre, el salto ha sido también muy importante. Hemos ganado en eficiencia, gracias, entre otros elementos, a la robótica y la automatización de tareas fundamentales. Podemos poner muchos ejemplos: desde la máquina que etiqueta automáticamente los productos sanguíneos hasta los almacenes inteligentes que conservan las bolsas de sangre y favorecen una mejor gestión de las reservas, evitando las caducidades. Para hacernos una idea, con la actual tecnología hemos multiplicado por cuatro la capacidad de procesamiento de la sangre. Hoy podemos procesar en el BST hasta 2.000 donaciones de sangre en 24 horas.
También la evolución tecnológica nos ha permitido ofrecer nuevas soluciones terapéuticas. Por ejemplo, gracias a las técnicas de purificación y conservación, podemos disponer de sangre de cordón umbilical preparada para ser transfundida a enfermos de leucemia de cualquier parte del mundo. La tecnología hace posible disponer de una alternativa a la donación de médula ósea para este tipo de enfermedad. Es solo uno de muchos ejemplos.

E.E.: Contamos con un sistema nacional de trasplantes reconocido internacionalmente; pero el BST es también un centro de referencia en inmunología diagnóstica y de desarrollo de terapias avanzadas. ¿Se está exportando todo este conocimiento?
E.A.V.: Sí, cada vez con más intensidad. Mira, en estos momentos el BST es el segundo centro de referencia mundial en trasplante de cordón umbilical, por citar un ámbito concreto. Desde el BST cada año se suministran más de 200 unidades de sangre de cordón a pacientes de cualquier parte del mundo. Y esto es posible gracias a la calidad de las unidades de cordón que aquí conservamos –procedente de distintas autonomías- y también gracias al conocimiento de los profesionales que están liderando el Banco público de cordón.
También en el área de inmunología diagnóstica, nuestros profesionales son referentes mundiales y participamos activamente en sociedades científicas, foros internacionales, grupos de trabajo, etc.
En las áreas de tejidos y terapias avanzadas, generamos oportunidades en otros países tanto dentro como fuera de la Unión Europea. 
Vale la pena remarcar también la intensa relación que hemos mantenido y mantenemos con diversos países latinoamericanos, a partir de un programa de cooperación que iniciamos hace ya ocho años y que ha permitido establecer lazos intensos de difusión del conocimiento y buenas prácticas.

E.E.: Acaban de lograr el Sello de Excelencia Europea 500+ por parte del Club Excelencia en Gestión, el listón más alto en cuanto a la acreditación de la calidad en la gestión al que puede aspirar una organización. ¿Qué supone este Sello para una empresa pública como el BST? 
E.A.V.: Supone una oportunidad para seguir mejorando, a partir de un método que nos ha ayudado significativamente los últimos cinco años, desde que decidimos seguirlo y empezamos la primera autoevaluación EFQM. El Sello 500+ va acompañado de una evaluación en la que se señalan sugerencias de mejora que ya estamos analizando para tratar de incorporarlas lo antes posible. 
El Sello 500+ supone también un reconocimiento a los profesionales del BST, que han hecho y hacen un esfuerzo constante por mejorar la calidad en todos los aspectos de la organización, desde el producto al servicio pasando por la organización y la gestión. Significa reconocer que somos extremadamente responsables en la gestión de los recursos públicos, y que transmitimos confianza a nuestro entorno.

E.E.: En una situación como la actual, ¿qué le aporta pertenecer a una Asociación como el Club Excelencia en Gestión?
E.A.V.: El Club Excelencia en Gestión nos aportó el empuje necesario para iniciar el camino que hoy nos ha permitido conseguir el Sello de Excelencia Europea 500+ y también nos dará la energía necesaria para seguir en este camino de la mejora permanente. El Club nos permite conocer profesionales de referencia y formas de gestión de empresas líderes en distintos ámbitos de actividad. Nos permite aprender, conocer buenas prácticas, intercambiar conocimiento, formarnos, hacer benchmarking, establecer alianzas para nuevos proyectos… En definitiva, compartir, aprender y sumar entre todos para conseguir organizaciones que generen confianza, un valor especialmente necesario en los momentos que estamos viviendo.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº104 jun13