Just Eat, variedad culinaria a un clic

LIDERAZGO / ESTRATEGIA / MERCADOS

Todos hemos estado en contacto, de una forma u otra, con compañías que, ejerciendo de intermediación, nos permiten comparar a la carta comida de los restaurantes y recibirla a domicilio. En España, ha llegado hace relativamente poco tiempo el líder mundial dentro de este sector: Just Eat, y tuvimos la ocasión de hablar con su CEO, Klaus Nyengaard.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cuál es la historia de Just Eat y cómo se han atrevido a venir a España en estos momentos de crisis?

KLAUS NYENGAARD: Me gusta presentar nuestra historia de crecimiento como un conjunto de tres historias, una encima de otra. La primera historia de crecimiento es que el mercado de la comida a domicilio, en general, está aumentando más que el PIB en todo el mundo, tanto en países desarrollados como en vías de desarrollo. Hablamos de un mercado de 75 billones de dólares.

La segunda historia es la de una migración, del teléfono a Internet. Y el tercer factor es que, dentro de la migración online, el contrato más atractivo para los clientes usuarios es el mercado que ofrece multitud de alternativas. Hemos pasado del concepto de Telepizza (un producto básico de distribución) a todo un amplio abanico. Además, que un país esté en recesión no afecta demasiado, dado que es una parte porcentual muy pequeña de todo el mercado de la restauración. Es más, se especula que la recesión ha sido buena para todos los productos de restauración entregados a domicilio. El hecho es que no hemos visto un efecto negativo significativo debido a la recesión, solo hemos tenido algunos problemas en Irlanda, pero no tenemos miedo a los países que están atravesando por problemas económicos.

F.F.S.: Antes de su llegada, ya existían varias empresas que se dedicaban a entregar comida a domicilio. Grandes compañías de este sector, como Compass u otras, han crecido a base de adquisiciones. ¿El proyecto de Just Eat ha venido para quedarse?

K.N.: Nuestro mercado no compite con las grandes compañías y nos dedicamos al consumo, esencialmente. Aunque trabajamos para algunas empresas, nuestro principal mercado son los entornos de particulares. Si queremos definir nuestra posición, somos los líderes globales de un mercado de nicho e intentamos crear en España una compañía que, en el futuro, también sea líder a nivel local.

F.F.S.: Just Eat comenzó a operar en Dinamarca en 2001 y desde entonces ha tenido un desarrollo importante en países como Inglaterra, Irlanda, Suecia, Noruega, Canadá... Una casuística común de los países del norte de Europa es su tradición en comercio electrónico, algo que no sucede en España. Además, comprar comida por Internet no es una costumbre española, sobre todo teniendo en cuenta lo habituados que estamos a comer fuera. ¿Por qué una elección tan arriesgada?

K.N.: Hasta hace un par de años, estábamos exclusivamente basados en el área noroeste europea. En los últimos tiempos, nos hemos extendido en multitud de países como Brasil, India, Italia o España. Obviamente, en estos países hemos de “educar al mercado”, tanto a los restaurantes como a los consumidores. No nos preocupa entrar en mercados que están en una fase temprana y desarrollarlos, pues nos permite liderar esta revolución de llevar comida desde restaurantes a casas particulares. Gracias al desarrollo de cinco años en el norte de Europa, hemos adquirido el suficiente know how como para poder penetrar en otras áreas geográficas, educando a los consumidores de nuevos mercados. Además, como no estamos aquí para el corto plazo, podemos plantearnos perspectivas de mayor recorrido sobre nuestra estrategia en cada país. Sabemos que costará varios años conseguir una adaptación masiva de nuestro concepto, pero en ello estamos.

F.F.S.: En este número, comparte espacio con otro ex McKinsey que ahora dirige una Fundación. ¿Les prepara esta compañía para cualquier trabajo?

K.N.: La verdad es que cuando fui a McKinsey lo hice porque no tenía claro en qué tipo de industria desarrollaría mi carrera profesional. Estuve allí tres años, lo que me permitió conocer las bases de negocio; ahora bien, no recomiendo a nadie que permanezca más de cinco años, porque entonces su forma de pensar se transformará en una forma consultora de pensar, y así es difícil encontrar un trabajo “normal”.

De mi experiencia en McKinsey salí con algunas conclusiones claras. La primera, que no quería trabajar en grandes corporaciones, y la segunda, que quería trabajar en tecnología energética o tecnologías de la información. El hecho es que, desde 1997, estoy trabajando con Internet, lo cual me ha permitido desarrollar la actual faceta de mi profesión.

F.F.S.: El mundo de la alimentación está sujeto a varias regulaciones. ¿Cuáles son las mayores dificultades que debe enfrentar?

K.N.: Las mayores dificultades que encontramos no son causadas por las regulaciones o controles alimentarios, sino por la burocracia y las regulaciones laborales. Las leyes laborales que últimamente se han creado en Europa no benefician el empleo a largo plazo, sino que protegen todo lo posible a los empleados a corto plazo, lo cual tiene efectos negativos para el estado de bienestar. Las leyes laborales, sobre todo en el sur de Europa, dificultan el funcionamiento empresarial.

F.F.S.: La compañía aterrizó en España en marzo de 2010, pero ya operaba desde hacía más de una década. ¿Qué tipo de talento buscan?

K.N.: Cuando me incorporé a la compañía, éramos 30 empleados a tiempo completo. Además todos teníamos que trabajar de una forma directa en Internet. Desde que Just Eat se fundó el aspecto tecnológico ha sido de gran importancia, algo que hemos mantenido con el tiempo. Además de conocimiento técnico, buscamos talento con capacidad emprendedora. No contratamos gestores sino que buscamos líderes. Ser un líder es otra cosa. Los líderes necesitan un alma emprendedora.

Simplificándolo, diría que buscamos a gestores con características emprendedoras, que se puedan adaptar a nuestra cultura.

F.F.S.: ¿Cuáles son los mayores problemas que se derivan de ser un intermediario entre restaurantes y clientes finales?

K.N.: Nosotros no completamos las órdenes, o dicho de otra manera, nosotros no cocinamos ni distribuimos la comida. El hecho de no tener control directo a veces genera que algunos restaurantes no realicen el pedido o que los costes no sean los acordados. Desde una perspectiva general, en todas nuestras operaciones, solo un 2% de las horas de visita requiere de nuestra intervención directa por algo que haya salido mal. A veces los restaurantes están ocupados y nos dicen que no pueden entregar una orden en un lugar muy lejano, o que únicamente sirven la comida ciertos días, pero no los fines de semana; o se producen retrasos en las entregas… Estos son inconvenientes para los clientes y para nosotros. Fundamentalmente, se dan por problemas de comunicación, que intentamos solucionar por diferentes vías.

Aun así, tenemos cierto nivel de control indirecto, pues disponemos de un sistema de control de satisfacción del cliente, que se refleja en los informes que existen en Internet sobre los restaurantes. Los nuevos clientes leen el nivel de satisfacción de otros, lo cual les ayuda a decidirse. Si un restaurante, de una forma sistemática, no acepta pedidos, esto se verá reflejado en Internet y, evidentemente, el restaurante acabará perdiendo los clientes. También hemos lanzado un nuevo algoritmo de búsqueda que permite a quienes van a nuevas áreas (típicamente las que están más próximas a su residencia) descubrir los niveles de satisfacción y eficiencia de los restaurantes en esa zona. De acuerdo con el funcionamiento de este motor de búsqueda, las cinco mejores opciones figuran en primer lugar.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº89 febrero 2012