Zardoya Otis, seguridad y eficiencia energética
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Pedro Sainz de Baranda es director general de Zardoya Otis desde febrero de 2004 y, desde enero de 2009, es además consejero delegado de la misma y presidente del área sur de Europa y Mediterráneo de Otis Elevator Company.
Ingeniero de Minas por la Universidad de Oviedo y doctor en ingeniería por la Rutgers University (New Jersey, EE.UU.), obtuvo un master en el Instituto de Tecnología de Massachussets (EE.UU.). Después de trabajar en Hunosa, Rutgers University y Allis-Chalmers Iberia, comenzó su carrera profesional en United Technologies Corporation (UTC) en 1993 como ingeniero en el Centro de Investigación de Madrid, donde transcurridos tres años pasó a desempeñar la función de director general. En 1997 se trasladó a Estados Unidos para trabajar como ingeniero principal en el Centro de Ingeniería de Otis, donde tuvo un papel destacado en el desarrollo del ascensor Gen2. Posteriormente fue nombrado director de nuevas instalaciones en Otis México y desde julio de 2002 ocupaba el cargo de director general de Otis Portugal.
En el año 2000 fue premiado con la máxima distinción de UTC en materia de ingeniería, la medalla George Mead, por su contribución al concepto de utilizar cintas planas en el sistema de elevación Gen2 para sustituir a los tradicionales cables de acero.
FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Asumió la responsabilidad de Otis en un país europeo en 2002. ¿Cómo han vivido el impacto de la crisis? ¿Hasta qué punto la vieron venir y se anticiparon a ella?
PEDRO SAINZ DE BARANDA: Empecé trabajando con Otis en los EE.UU. y luego me fui a México. Mi primer cargo en Europa fue ser director general de Otis en Portugal. Cuando llegué en el año 2002, me encontré Portugal en una situación muy parecida a la de España en 2008. Había sido la Expo de Lisboa, un momento de gran boom inmobiliario que siguió a la entrada en el euro, con un incremento del consumo y de inversión tremendo; una situación que empezó a caer hacia 2002.
El mercado inmobiliario de Portugal lleva en crisis desde entonces, es decir, en crecimiento negativo –especialmente en el sector residencial-, y ha bajado con una pendiente mucho más pequeña que la que tenemos en España. A pesar de que en 2002 todavía había mucha actividad, ya vimos que debíamos empezar a tomar medidas, porque el sector estaba cayendo. Cuando llegué a España, después de llevar un tiempo viviendo fuera, me quedé sorprendido por cómo había cambiado el país, desde el punto de vista económico, la infraestructura, la sociedad, un sector financiero muy sofisticado… Llevábamos 10-12 años de crecimiento continuo, algo llamativo, y en los planes anuales pensábamos que ese año sería el último bueno, y siempre nos confundimos: 2005 fue mejor que 2006, éste mejor que 2007… y así hasta que, finalmente en 2008, la situación empezó a caer, hasta tal punto que la diferencia de caída con Portugal ha sido dramática.
No puedo afirmar que vimos venir que el sector residencial iba a bajar el 90% en dos años, que es lo que ha ocurrido. Anticipamos en parte, pero no con la magnitud que ha tenido. Estamos ante un ajuste en toda regla, esto no es un ciclo. Los ciclos, normalmente, suben y bajan el 20%, que es lo que preveíamos, pero lo que ha pasado en España con el sector residencial es un ajuste casi sin precedentes, habría que remontarse muchos años para ver algo parecido.
F.F.S./A.B.: Sin embargo, a pesar de la crítica situación, siguieron invirtiendo.
P.S.B.: Tenemos un negocio donde siempre hay ciclos, pero en el que creemos a largo plazo. Incluso, viéndolo venir en 2008, construimos una fábrica nueva en Madrid, porque consideramos que merece la pena invertir. La última la habíamos hecho hace 60 años y ha sido modélica durante todo este tiempo. Esperamos que ésta también lo sea.
Se trata de un elemento competitivo muy importante. Una vez que realizas tal inversión en un sitio como Madrid, donde el mercado potencial es bueno, el resto de las fábricas del sector -incluso de tu propia compañía- tiene que competir. Es un imán para la producción que no sólo está fabricando para España, sino también para Portugal, Marruecos, Italia, Turquía… Es decir, se ha convertido ya en una fábrica de bandera.
F.F.S./A.B.: Cerraron 2010 elevando un 1,5% su beneficio, pese a la caída de las ventas. ¿Por qué la cuenta de resultados va aguantando?
P.S.B.: Me hubiera gustado que el resultado hubiese sido mejor. Ya es el tercer año que tenemos una economía muy difícil, con la venta nueva cayendo. Tenemos que buscar cómo hacerlo mejor. Hay oportunidades, menos que antes y no en el sector residencial ni en la venta nueva (ni lo estarán el año que viene ni el siguiente), pero sí pueden estar en el gran parque de ascensores que hay en España.
España es uno de los países del mundo con más ascensores. La estadística oficial asciende a casi un millón. Junto con Italia, son los países de Europa que más ascensores tienen y, mundialmente, sólo China los supera. De hecho, hay más ascensores en España que en EE.UU. y movemos la población española varias veces cada día, mucho más que ningún otro medio de transporte. El ascensor es el medio de transporte más utilizado en nuestro país.
Tenemos un parque que se renueva cada 40 años, de manera que la diferencia tecnológica entre lo instalado y lo que actualmente está disponible es muy grande. Tal vez estos años nuestro desarrollo vaya por ahí: por actualizar los ascensores que ya hay instalados y mejorar la accesibilidad en edificios que no tienen ascensor.
La otra gran tendencia a considerar es el aumento de la esperanza de vida. La población cada vez vive más y posee mayor poder adquisitivo para su bienestar y calidad; de modo que, en su edad avanzada, no espera tener que subir y bajar escaleras. Es decir, las oportunidades de accesibilidad son muy grandes.
Para mí, ésos son los dos grandes temas que tenemos que explotar en un momento en el que en el corto plazo no hay, ni va a haber, venta nueva. Tendremos que buscar maneras de mejorar la infraestructura existente.
F.F.S./A.B.: Desde la perspectiva gubernamental, empieza a haber iniciativas tendentes a la eficiencia energética. Curiosamente, el sector de mayor consumo energético es el de la vivienda, por encima incluso del sector industrial y de transporte. En cambio, es uno de los sectores de menor inversión en procesos de renovación y conservación de la energía. Evidentemente, este hecho afecta a una empresa como Zardoya Otis. ¿Cuál es su postura frente a que la mayor fuente de consumo energético, el sector que más energía consume, sea uno de los que recibe menos ayudas para planes de renovación?
P.S.B.: Nuestra postura es intentar cambiar esa situación con el mayor éxito posible. De hecho, ya estamos teniendo alguno en Comunidades como Madrid o Valencia, donde existen planes Renove para ascensores. Eso enlaza con la cuestión anterior: la diferencia entre lo que hay instalado en los edificios y lo que se puede hacer ahora es muy grande, incluida la eficiencia energética.
En los últimos años, hemos estado invirtiendo en mejorar la eficiencia energética de los ascensores con gran éxito. Un ejemplo claro es la tecnología Gen2, exclusiva de Otis, que utiliza cintas planas recubiertas de poliuretano en lugar de los tradicionales cables de acero. Son más flexibles y utilizan una polea de tracción considerablemente más pequeña, lo que permite aligerar los componentes mecánicos y reducir el tamaño de la máquina hasta una sexta parte de la convencional, disminuyendo en consecuencia el consumo energético hasta un 50%. Al mismo tiempo, no se generan residuos contaminantes ya que ni las cintas ni la máquina necesitan ser engrasadas.
Además, como no tiene reductores, cuando baja a plena carga genera energía. Tiene un drive que permite recuperar energía y devolverla a la red; de modo que ya se empieza a restituir hasta el 75% del consumo. Ahora mismo, todos los ascensores que producimos en la fábrica son energéticamente eficientes al máximo de serie, pues lleva ese drive regenerativo.
F.F.S./A.B.: ¿Serían como ascensores con kers?
P.S.B.: Mejor que eso, porque en el kers acumulas algo y luego lo tienes que volver a generar, pero esto va directamente a otra carga, aunque se trata del mismo concepto: cuando te sobra energía, en lugar de quemarla en los frenos en forma de calor, la utilizas, algo que hasta ahora nunca se ha hecho.
Estamos instalando esta tecnología de serie en todo el producto nuevo, pero prácticamente ningún equipo instalado en el parque la tiene. La Comunidad de Madrid ha diseñado un plan para revertir esta situación e impulsar el ahorro energético a través de dos acciones: primera, y más simple, la recomendación de apagar la luz de la cabina de modo automático cuando no se está utilizando; y segunda, incentivar el cambio del sistema tractor para ahorrar energía. Eso, en el medio de transporte más utilizado por los españoles, acaba teniendo un impacto tremendo.
Si todos los ascensores de España incorporasen la nueva tecnología, se ahorraría la energía que consume una ciudad como Bilbao. No es mucho, si lo comparamos con lo que sería si todos los coches fuesen eléctricos, pero sí es un impacto importante. Es evidente que hay que ir poco a poco, pues supone una inversión, pero es una buena noticia que ya existan Comunidades que empiecen a incentivar ese tipo de transformaciones.
F.F.S./A.B.: Si se analiza desde una perspectiva matemática, es una inversión de retorno continuo, de poco mantenimiento y que afecta muy significativamente a la balanza de pagos. Sin embargo, ¿cómo es el proceso de instalación de los ascensores en nuestro país? Porque hay que considerar el número de normativas (locales, autonómicas, estatales…) y que, incluso, muchas veces entran en contradicción.
P.S.B.: Recientemente he participado en el XIX Foro Anual del Club Excelencia en Gestión, donde se ha hablado de las relaciones de la Administración con la empresa. Es verdad que hay un exceso normativo en España -aunque parece que es un tema intocable-, que no nos podemos permitir.
No sólo es necesario ser eficientes energéticamente, sino construir un Estado que también lo sea. El exceso normativo únicamente introduce costes adicionales en los productos que compramos y vendemos. Si es verdad que tenemos que ganarnos la voluntad de las Comunidades Autónomas, también lo es que, una vez que tienes éxito con una y el programa funciona, es más fácil que se extienda a las demás. Lamentablemente, hoy por hoy, con la estructura que tenemos en España, no hay más remedio que actuar así.
F.F.S./A.B.: La adopción de la normativa Europa, ¿solucionaría esta situación?
P.S.B.: La normativa europea existe y está publicada en España; es decir, es de obligado cumplimiento, pero además de esa normativa -que si no hubiese nada más sería suficiente, hay otra autonómica y municipal que afecta a nuestro sector.
No basta con que se cumpla la europea, que debería ser así, sino que en algunos casos hay requerimientos adicionales -a veces hasta contradictorios- por normas municipales o autonómicas. Por ejemplo, en temas de accesibilidad, la normativa europea regula temas como el tamaño de las cabinas o las indicaciones para personas con dificultades auditivas y visuales, que no coinciden en algunos casos con las que posteriormente exigen las normas locales. Conseguir una coordinación normativa ayudaría muchísimo.
F.F.S./A.B.: ¿Cuáles son los temas clave del sector?
P.S.B.: Desde mi punto de vista, hay dos: la seguridad, algo sobre lo que hemos avanzado mucho, y la eficiencia energética, donde todavía queda mucho por hacer, y en todos los niveles de la compañía. Por eso, hemos lanzado la campaña “The Way to Green” a nivel mundial, para tratar de darle un contenido y coherencia global, porque no se trata sólo de conseguir productos eficientes sino de aplicar esa eficiencia energética en todo el proceso, también desde el diseño y la fabricación.
Por ejemplo, todo el techo de la nueva fábrica de Madrid está cubierto por paneles solares que generan el 60% de la energía eléctrica que consume el centro. La consideración del impacto ambiental en cada uno de los procesos y trabajos que hacemos es fundamental. Además de la iluminación natural, tenemos iluminación con bombillas de bajo consumo regulable, gracias a unos sensores instalados en la planta, que regulan y optimizan el consumo por iluminación. Es decir, todo está pensado para que la fábrica consuma la menor energía eléctrica posible.
En este sentido, me gustaría transmitir un mensaje en línea con nuestra campaña “The Way to Green”. Es necesario que no nos olvidemos de los ascensores a la hora de hablar de normativas de vivienda. Se empieza hablar de aislamiento térmico, de aire acondicionado, de iluminación, pero también hay que tener en cuenta el equipamiento del edificio de viviendas en el cual los ascensores juegan papel bastante importante. En otros muy complejos, como los hospitales, el porcentaje de consumo es más bajo, pero un edificio de viviendas representa porcentaje importante.
Hay tal diferencia entre los ascensores instalados y los que se pueden instalar ahora que es importantísimo tenerlo en cuenta. Incluso se siguen vendiendo ascensores hidráulicos que necesitan 15 Kw de potencia instalada para ir a la misma velocidad que uno de última generación, que sólo necesita 2 Kw, pero hay que ofrecer incentivos para la sustitución.
F.F.S./A.B.: ¿Con qué otras acciones contribuye Zardoya Otis a la generación de un entorno sostenible?
P.S.B.: El proceso que más consume de nuestro negocio es el movimiento de los ascensores, de modo que todo lo que se invierta en eficiencia energética de la máquina en sí es lo que más impacto medioambiental tiene.
Tenemos resuelta la eficiencia en la fabricación, pero hay una última cuestión que aún debemos resolver, como es el desplazamiento de los mecánicos y la asistencia en el domicilio del cliente, algo que también tiene cierto impacto medioambiental, pues tenemos más de 2.000 coches circulando cada día por la geografía española. Desde ese punto de vista, hemos llegado a un primer acuerdo con NH Hoteles, que tiene un sistema de recarga de coches eléctricos en el hotel Eurobuilding, y hemos incorporado a nuestra flota el primer coche eléctrico en una ruta de mantenimiento en Madrid. Ahora el reto es cómo extender esto, pues los coches eléctricos aún son caros.
Dado que no existía ninguna alternativa, planteamos dos vías actuación: por un lado, la intervención remota, es decir, tratar de poner todos nuestros ascensores en red, de modo que si ocurriese alguna avería de tipo electrónico pudiésemos acceder a solucionarla sin necesidad de enviar al mecánico. Esto tiene dos ventajas claras: rapidez en el servicio al cliente (actúas a distancia y le puedes atender en el instante) y el ahorro del viaje. Por otro, la optimización de las rutas, de modo que haya menos desplazamientos en vehículo. Como aun así considerábamos que había muchos coches en la calle, nos comprometimos a plantar un árbol por cada uno, para tratar de compensar. Aunque sin duda, somos conscientes de que la solución pasa por encontrar la manera de hacer las mismas tareas consumiendo menos.
F.F.S./A.B.: El hecho de formar parte de una estructura global como UTC, ¿qué ventajas tecnológicas y de desarrollo de la innovación supone?
P.S.B.: En ingeniería y fabricación, hay economías de escala evidentes. Si quieres desarrollar un nuevo ascensor con el sistema revolucionario que hemos comentado, necesitas un equipo de ingeniería muy fuerte que una empresa pequeña no tendría. También cuentas con un músculo financiero mucho mayor. Desde el punto de vista de inversiones, desarrollo de producto, I+D… es evidente que nos ayuda, además de ser una marca globalmente reconocida. Por ejemplo, la recién inaugurada Torre Sapphire de Estambul, el edificio de oficinas y viviendas más alto de Europa, tiene ascensores Otis; al igual que la Torre Burj khalifa, de 828 metros, la más alta del mundo; o nuestra Torre Caja Madrid, la más alta de España. El hecho de tener una marca global permite que el cliente, sea de donde sea, reconozca inmediatamente que nuestro producto es de máxima calidad.
En definitiva, nos ayuda por tener una marca global muy reconocida, disponer de un músculo financiero fuerte y contar con la capacidad de desarrollo de tecnologías nuevas con más facilidad y medios que si fuésemos una empresa únicamente local.
F.F.S./A.B.: Su evolución en Otis es un ejemplo de promoción interna. ¿Cómo se gestiona el talento dentro de la compañía?
P.S.B.: Somos muy endogámicos y nos gusta tener una cultura fuerte, especialmente con ciertos temas que son indiscutibles, como es el de la seguridad. Organizaciones con una cultura fuerte tienden a desarrollar el talento desde dentro.
En la compañía se dan dos procesos fundamentales: la selección, no sólo tratamos de buscar personas que encajen en el puesto ofertado; sino, sobre todo, considerar personas que sepamos que pueden llegar mucho más allá que el puesto para el que inicialmente se les selecciona. Ésa es la primera piedra. Concretamente, en España hemos diseñado el programa “One” para esto.
Y, en segundo lugar, los procesos formales de revisión -cada seis meses o cada año- de los planes de carrera de los perfiles con un alto potencial; es decir, personas que ya están dando algo que es fundamental para la compañía. La gestión del talento es un tema bastante estructurado y endogámico, a base de rotaciones de puesto, planes de carrera, formación externa y buena selección.
F.F.S./A.B.: Desde el punto de vista de liderazgo, teniendo en cuenta la complejidad no sólo de España sino de su responsabilidad en la zona del Mediterráneo y sur de Europa, ¿cuáles son las claves de su gestión trasnacional?
P.S.B.: Flexibilidad. Ser director de España, con nuestra situación actual, y empezar en Marruecos o Turquía, no tiene nada que ver. Podría decir que trabajo en un área de tres velocidades. Por un lado, Turquía y Marruecos, que están creciendo un 8 y 10%; Portugal y Grecia, con una recesión muy fuerte, y España, prácticamente también en recesión; e Italia, que va renqueando.
Al final, hay que tener flexibilidad desde el punto de vista de las políticas y del control de costes de desarrollo de productos. Lo más importante, en cualquier caso, es buscar a las personas adecuadas para el puesto adecuado. La clave está en acertar con la gente, explicarle lo que se pretende hacer y dejarles hacerlo. Esto siempre es fundamental, pero más todavía cuando trabajas en un área geográficamente tan dispersa.
La ventaja que tiene nuestra organización es que, en mi área, contamos con unas 300 cuentas de resultados. En España, por ejemplo, habrá unas 160 personas que tienen responsabilidad directa sobre su cuenta de resultados y sus clientes; o en Italia, donde un delegado tiene un negocio bajo su responsabilidad. Eso es una escuela de Dirección General fenomenal.
La clave está en seleccionar, delegar, monitorizar y luego premiar y desarrollar a los mejores. De esta manera, siempre tenemos la suerte de tener al equipo directivo de la siguiente generación formándose ya en la casa, e incluso los puedes distinguir por sus resultados y por su forma de actuar.
F.F.S./A.B.: En este mismo número, el especialista norteamericano en management Irving Buchen comenta en su artículo que los CEOs deben contar con dos equipos ejecutivos: uno para ejercer a corto plazo y otro, a medio y largo. ¿Qué opina de esta perspectiva?
P.S.B.: Es un tema de debate habitual. Normalmente, en la política de compañías cotizadas, el largo plazo tiende a ser la suma de muchos cortos. Esto es verdad hasta cierto punto, y así se gestiona un alto porcentaje de las compañías; es decir, no me hables de dentro de 10 años sino de las etapas que vamos a cubrir para llegar allí. El informe trimestral de todas las compañías cotizadas pone su presión sobre la gestión a largo, porque hay que centrarse en hitos a corto.
Pero no soy partidario de tener dos directores generales. Siempre he oído decir que vale más tener un jefe tonto que dos listos. Creo que lo importante es tener una persona con la responsabilidad global de la compañía y consciente de que, por un lado, hay que cumplir con los accionistas y tener unos resultados razonables a corto plazo (no cada trimestre necesariamente, pero sí al menos cada año), y, por otro lado, debe tener personas atentas e invirtiendo siempre en ideas nuevas. De ahí la importancia de contar con un presupuesto de innovación, destinado a pensar en nuevas ideas y soluciones a largo plazo.
Creo que el primer ejecutivo debe tener un paquete de compensación que incluya lo que va a ocurrir dentro de tres años, cosas de diferido, porque mejorar el trimestre es muy fácil, pero lo importante del líder es pensar en el futuro, pensar en las tendencias del mercado y qué va a pasar dentro de tres y cinco años, no sólo lo que ocurrirá este trimestre.
Compañías como Otis, que lleva más de 150 años –desde 1.853- siendo líder de su sector son un ejemplo de que hay empresas con visión. La clave está en tener una curiosidad permanente sobre lo que se hace fuera, estar atento a todo lo que ocurre alrededor y avanzar tendencias.
F.F.S./A.B.: A la hora de tener ese conocimiento de lo que ocurre alrededor, ¿en qué medida les ha ayudado el hecho de formar parte de una asociación como el Club Excelencia en Gestión?
P.S.B.: Es justamente una de las razones. Para Zardoya Otis, y para mí en particular, pertenecer al CEG es interesante por la posibilidad de escuchar lo que hacen los demás, sus buenas prácticas, y conocer a otras personas del entorno. Son dos valores añadidos del Club que han impulsado a la compañía a ser miembro y asistir a las reuniones.
Entrevista publicada en Executive Excellence nº81 may11
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