Aprendiendo a ser #SuperProfesional, con Alfonso Alcántara

Alfonso Alcántara, archiconocido como @yoriento, su nombre de usuario en Twitter, se declara anti-pensamiento positivo, porque “la vida es lo que uno hace, no lo que uno piensa”. Así que, para compartir lo que él hace, esto es, asesorar a profesionales a ser más productivos y sociales para conectar con sus clientes y encontrar nuevas oportunidades; Alcántara acaba de publicar su primer libro: #SuperProfesional (Alienta).

Más de 180.000 contactos siguen sus recomendaciones sobre empresa y empleo 2.0, recursos humanos y reputación online a través de las redes sociales y de su blog yoriento.com, donde ya es posible descargar gratis el primer capítulo de su libro.

Premio extraordinario en Psicología, Alfonso lleva más de 20 años ayudando a las personas a planificar y mejorar su vida profesional. Actualmente, coordina el área de talento y social business de la consultora Walnuters, y es asesor en gestión de personas en Medianet Software.

Le conocemos en persona para que nos explique cuáles son los “superpoderes” necesarios para la reinvención profesional, y nos atiende transparente y agradecido.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: En 2007, una encuesta de la Universidad de Valencia revelaba que el 80% de los universitarios querían ser funcionarios. Seis años después, en 2013, un estudio de Adecco apuntaba que el 68,8% de los jóvenes españoles estaría dispuesto a emprender un negocio. ¿Se está produciendo un cambio en la valoración del emprendimiento en España? 

ALFONSO ALCÁNTARA: Se está polarizando, al igual que lo está haciendo nuestra sociedad, donde ya no hay clase media. Por un lado, en el extremo bajo, encontramos gente que huye hacia delante y considera el emprendimiento como una vía de supervivencia profesional, pero emprender no es una obligación, sino una alternativa más. En mi opinión, todo emprendedor debe cumplir dos características: una mínima capacidad de riesgo, adecuada al perfil profesional, y una actitud de venta. Sin embargo, en España tenemos una baja cultura de riesgo, asociada a que no hemos tenido que buscarnos la vida para obtener ingresos, y no estamos acostumbrados a vender. 

En el otro extremo se sitúan los emprendedores tecnológicos y del mundo de la start-up, aunque creo que es un error pensar que ellos van a sacarnos de la crisis. Esas pequeñas empresas tecnológicas están dando una imagen distorsionada de la realidad del emprendimiento en España, donde sin duda hay más emprendimiento del frutero que de la empresa tecnológica. Lo que sucede es que esta última tiene más acceso al branding, al marketing y a la comunicación; por lo tanto, tiene copada toda la visibilidad, aunque en realidad los emprendedores tecnológicos sean muy pocos. Suelo decir que “un emprendedor es un autónomo con glamour”, porque precisamente emprender se ha vinculado al atractivo de las iniciativas relacionadas con el conocimiento y la tecnología.

Volviendo a la pregunta, mi percepción es que ahora la gente puede no querer ser funcionaria, pero sí quiere que la contraten; es decir, seguimos siendo dependientes. Diría que existe un modelo de emprendimiento y de cuenta ajena, ya sea funcionarial o privado, pero que deberíamos tender a ver el modelo como un continuo. Para mí, emprender es convertir en negocio lo que ya sabes hacer, no es inventarse milongas. No es una cuestión de recursos, sino de motivación, de tener una meta concreta, un proyecto mínimamente emprendedor. 

F.F.S.: En su obra explica que “un superprofesional actúa y toma la iniciativa”. El presidente de Abertis, Salvador Alemany Mas, comentaba que recientemente detectaba “jóvenes ejecutivos integrados en grandes corporaciones, capaces de hacer suyas las líneas estratégicas pero también de diseñar variantes e incluso nuevas líneas transformadoras”. ¿Cree que estos intra-emprendedores tienen futuro?

A.A.: El intra-emprendedor siempre ha existido. Al profesional con iniciativa dentro de una empresa, a aquel que arriesga su statu quo en la relación con compañeros y jefes, le motiva cambiar las cosas. La zona de confort de un intra-emprendedor pasa por cuestionarse y buscar la innovación de forma continua. El inconveniente es que según sea la cultura de la organización donde trabaje, esa persona ascenderá y generará una empresa innovadora o emprendedora, o bien la apartarán y al final se centrará en obtener los beneficios y conservar su posición.

Al final, una empresa que no es innovadora termina cayendo de manera abrupta. Muchos empresarios me dicen que no utilizan ningún modelo de negocio online y que sus empleados no tienen presencia digital, y sin embargo el negocio “les va bien”. Pero aunque creas que tu negocio se mantiene o “no se mueve del sitio”, tu posición relativa está cambiando, y vas quedándote atrás.

Mi percepción es que cuanto más elevado sea el nivel directivo o más consolidado el puesto en la Administración, más conservador se es; mientras que, en general, el directivo intermedio tiene mucha más motivación para el cambio. 

F.F.S.: Explica que un “superprofesional es aquella persona que toma su vida profesional como algo personal, que trabaja para vivir bien y no solo vive para trabajar”. ¿Hasta qué punto conciliar es posible? 

A.A.: Está claro que si eres emprendedor y tu pareja no apoya tu esfuerzo, o cambias de trabajo o cambias de pareja. Mucha gente afirma que lo importante es su familia, pero en su día a día no lo verifica. El problema no es que le guste más su actividad profesional, sino que no lo reconozca y no informe a su entorno. 

Creo que esa es la clave: el reconocimiento del estilo de vida y la comunicación a las personas cercanas, porque la incoherencia del estilo de vida genera una gran insatisfacción. Esto no quiere decir que uno tenga que ser asocial, sino relacionarse con personas que saben lo que puedes ofrecer. 

En un mundo global, donde tenemos que competir por ingresar, no creo que exista diferencia entre la vida personal y profesional, sino entre lo que te interesa y lo que no te interesa. Si tu trabajo te interesa mucho, eso es personal, pues implica gran parte de tu existencia. Otra cosa es que sea íntimo.

F.F.S.: ¿Por qué vivimos en un entorno donde las apariencias cada vez importan más? 

A.A.: Considero que las apariencias importan como siempre, pero ahora todo el mundo tiene acceso a la información y a la apariencia de cualquiera. 

Hace diez años, para llegar a los clientes tenías que abordar diferentes estrategias de marketing y publicidad, ahora hay 2.000 millones de clientes en un solo sitio como Facebook, y eso permite una visibilidad que jamás había ocurrido. 

Otra cuestión es la viralidad natural, conseguir que una empresa tenga éxito y que eso se viralice y llegue a mucha gente de forma fácil y sin parecer publicitario. Hoy la fuerza de la marca personal, la reputación y el branding se han globalizado, y eso hace que pequeños profesionales o negocios puedan competir con empresas, tener cientos de miles de contactos o llegar a millones de clientes. Esta es la consecuencia más importante. Muchas veces, grandes organizaciones que son poco innovadoras y poco ágiles compiten mucho peor en los medios y en el mundo de la visibilidad que las iniciativas pequeñas.

Para mí, marca es estar en la mente de los clientes que quieres que te encuentren. Todos deseamos lo mismo, pero ahora la competencia ya no es solamente entre empresas sino entre intra-emprendedores, emprendedores y profesionales.

F.F.S.: ¿Cómo impacta esta transparencia y visibilidad sobre la ética?

A.A.: Me da la sensación de que la excusa de la competitividad y la deslocalización, motivadas por la globalidad, ha generado un modelo del todo vale, independientemente de que sea ético, incluso no recibe muchas críticas y a veces hasta se justifica. 

Quizá el debate no es tanto si uno es ético o no, sino qué nivel mínimo de ética, qué principios y valores van a regir la vida profesional y la vida de una organización. Creo que es esencial que una empresa defina cuáles son sus valores éticos insoslayables y los comunique a sus empleados. Si un profesional percibe que trabaja en una organización donde no hay principios que seguir, no habrá lealtad ni motivación alineada con los objetivos de esa empresa. La ética empresarial afecta a la productividad y a la satisfacción de los empleados, además de a la motivación personal relacionada con saber que se está haciendo lo correcto.

F.F.S.: Es usted profesor de Coaching 2.0 del Máster en Desarrollo de Directivos y emprendedores de la Universidad de Alicante. ¿Por qué hay tanto intrusismo en la profesión de coach?

A.A.: Creo que no puede haber intrusismo en algo que no se sabe qué es. Coaching es una terminología que viene de Estados Unidos y que significa entrenamiento. Algunos autores se han apropiado de la palabra y han generado un modelo, igual que ocurre cuando hablamos de inteligencia emocional o incluso con el uso indiscriminado de la palabra talento, o más recientemente con el término resiliencia. Yo vengo de la vieja escuela, soy psicólogo y me gusta llamarme científico, es decir, quiero que me definan bien las variables con las que se trabaja. Si me dices que el coaching es una metodología socrática porque utiliza preguntas para ayudar a las personas a definir sus objetivos y perseguirlos, convenimos en que el coaching son técnicas socráticas de la psicología que conocemos desde hace siglos. Distinto es que otros lo hayan utilizado como marca, y eso ocupe un espacio en el mercado. Pero hay que diferenciar entre lo que se hace de verdad (metodología) y entre lo que se dice que se hace (marketing).

Lamentablemente, si te defines como psicólogo de directivos, parece que estás enfocado a personas que tienen problemas, porque la psicología no ha sabido vender que también está centrada en las soluciones. 

F.F.S.: Ciertos coaches de la alta dirección advierten sobre la necesidad de conocer la realidad empresarial para trabajar el coaching de directivos específicamente. ¿Considera que en ese caso es relevante haber tenido una experiencia profesional similar a la del coachee?

A.A.: Los directivos que se reconvierten en coach tienen una ventaja respecto de otros profesionales que vienen del ámbito universitario, pues los coachees se sienten identificados con ellos. Generan una empatía y un contexto donde es más fácil trabajar, pero no necesariamente son mejores coaches por ello. Al final la clave es que se establezca lo que en psicología se llama el rapport, una relación de confianza entre el asesorado y el asesor. 

Hay muchos profesionales que se reinventan, pero desconocen el sector donde trabajan. Estar especializado en los diferentes segmentos del mercado de trabajo genera una empatía especial, pues es evidente que uno se siente más confiado con alguien que conoce su sector.

F.F.S.: En su libro cuenta que “para lograr ser el profesional que quieres, has de compararte con los mejores”. En su caso, ¿con quién se intenta comparar? 

A.A.: En un mundo de visibilidad es muy fácil encontrar modelos a los que seguir. Tenemos metodologías, técnicas, contactos y redes, pero en muchas ocasiones lo que no tenemos claro es el objetivo a seguir o el proyecto a desarrollar. Encontrar un modelo significa, igual que reinventarse, elegir un camino muy específico, y especializarse. 

Yo soy amante de los grandes psicólogos. Empecé a leer psicología con 14 años, y para mí un referente es B.F. Skinner, quien probablemente dio el mayor impulso a la psicología conductual. Echo mucho de menos estudios científicos en el ámbito de las empresas. Por eso soy escéptico con los contenidos desarrollados para el entorno del management y con los libros de gestión empresarial, porque no definen las variables o factores de forma operativa. No hay estudios claros de los que sacar conclusiones, y todos estamos ávidos de datos. Estamos dispuestos a aceptar los resultados de una investigación sin analizarla demasiado, sin examinar la validez y fiabilidad de la metodología utilizada. Un directivo o un intra-emprendedor que pretenden innovar y mejorar la gestión de su organización necesitan datos válidos para apoyar sus propuestas.

Quizá una de mis frustraciones es no poder dedicar tiempo suficiente a revisar artículos científicos. En el libro intento dar algunas pinceladas de estudios que me han parecido razonables, pero son muy escasos. Por ejemplo, Aprendiendo de los mejores, de Francisco Alcaide, es una estupenda recopilación de lo que han dicho muchos autores. Son ideas con las que nos sentimos cercanos, que incluso pueden ser de sentido común, pero en muchos casos no tienen soporte científico. No digo que sea fácil, pero nos hemos acostumbrado a un management de las ideas y de la retórica positiva, y hace falta un management más científico.

La película “Moneyball”, basada en una historia real, retrata muy bien lo que el análisis de los datos supuso para un entrenador de béisbol que se dio cuenta de que sus mejores jugadores, en apariencia, luego no lo eran cuando analizaba sus datos. Me parece una genial metáfora para el mundo de la empresa; es decir, la persona más agradable o supuestamente más talentosa quizá resulte no ser la más productiva ni la que genera equipos más motivados. Hacen falta más datos relativos a la influencia de los comportamientos de los trabajadores sobre la organización y menos etiquetas como talento, que son meramente descriptivas.

Creo que hay una dinámica desmotivacional del talento que consiste en resaltar determinados factores personales y profesionales por encima de otros, que provocan que algunas personas no estén tan ilusionadas o implicadas con la organización.

F.F.S.: Si tuviera que destacar tres ideas de #SuperProfesional. ¿Cuáles serían?

A.A.: Mencionaría tres elementos. Primero, reconoce y persigue tu estilo de vida: o adaptas el estilo de vida a tu conducta diaria o tu conducta diaria al estilo de vida, pero la incoherencia es muy estresante. Segundo, especialízate: las redes sociales demuestran que la gente más especializada es la que tiene más éxito profesional. Hace mucho que la psicología demostró que la satisfacción profesional tiene que ver con la definición de objetivos concretos y con la perseverancia en perseguirlos, más que con la inteligencia. Por último, el networking: un 80% de las ofertas de empleo no salen a la luz, sino que se cubren por contactos o por medios informales que no tienen que ver con una selección convencional. La mayoría de los directivos de grandes empresas han llegado a su posición por méritos propios y también gracias a su red de contactos. 

Hay una última reflexión que me parece interesante mencionar, pues mucha gente se genera grandes expectativas en la red. Siempre digo que la red le da más posibilidades a aquel que ya tenía posibilidades antes de ella. No hay nada nuevo bajo el sol.

 Entrevista publicada en Executive Excellence nº119 febrero 2015.

 Alfonso Alcántara, autor de #SuperProfesional (Alienta Editorial, 2015) / @yoriento