Cuando las mujeres lideran

Rita McGrath con Julia Boorstin_

Dar visibilidad a las historias de mujeres líderes exitosas puede ayudar a que hombres y mujeres entiendan que hay un beneficio real en liderar con diversidad y apertura; más aún cuando se cuenta con datos que respaldan tangiblemente las experiencias que estas mujeres han vivido durante años. Eso es lo que la reportera senior de medios y tecnología en CNBC, Julia Boorstin, pretendió con la publicación de su libro When Women Lead, en 2022.

La sorprendente disparidad en la financiación y el apoyo a las emprendedoras fue algo que llamó su atención. Solo un 3% del capital riesgo va a parar a start-ups fundadas por mujeres. Y los datos no mejoran. ¿Por qué tan pocas consiguen credibilidad dentro de la comunidad inversora? Julia Boorstin quiso profundizar en ese 3% y ahondar en las razones y en las mujeres que se escoden detrás; mujeres que desafían las probabilidades y transforman los negocios, junto con los datos que revelan cómo lo hicieron.

Sobre su investigación para escribir el libro y cómo ha evolucionado la situación, conversó recientemente con la profesora de Columbia Business School, Rita McGrath, en su serie Friday Fireside Chat.

RITA McGRATH: Recuerdo que, cuando yo escribí en 2019 mi libro Seeing Around Corners, percibí la emergencia de las mujeres como fuerzas poderosas en la sociedad y como líderes. Por eso me decidí a hacer un capítulo sobre el liderazgo femenino, pero mi editor, un hombre, me dijo: "No estoy seguro de que esto sea de interés general". 

JULIA BOORSTIN: ¡Increíble! Las mujeres no solo representan la mitad de la población, sino que toman más de la mitad de las decisiones de compra en los hogares, incluidas decisiones de atención médica. Si las mujeres son la mitad de los consumidores, es lógico tener líderes que las entiendan y que además aporten una perspectiva diferente al liderazgo para conectar con una base de consumidores increíblemente diversa, tanto en los EE. UU. como a nivel global. Así que sí; es de interés general.

R.M.: Absolutamente. Abres el libro con una historia sobre tu madre, quien te dio una certeza que resultó no ser cierta.

J.B.: Sí, crecí en los años 80 y 90. Recuerdo que estaba en Secundaria en los 90, cuando existían enormes brechas de género en liderazgo, tanto en la política como en los negocios. Mi madre me decía: "No te preocupes, para cuando entres al mundo laboral, esas brechas de género ya no existirán. Podrás hacer lo que quieras, sin preocuparte por techos de cristal". Sin embargo, cuando empecé a trabajar, me di cuenta de que aún existían y eran enormes.

Mi madre me había alentado a creer que podía hacer cualquier cosa que hiciera un hombre, pero pronto comprendí que debía reevaluar cómo podría encajar una mujer joven y reportera, de 21 años, en Fortune Magazine, un mundo empresarial dominado por hombres. Como sabes, las mujeres en las portadas de este tipo de revistas eran muy pocas, no por elección de las revistas, sino porque la mayoría de las grandes empresas seguían dirigidas por hombres. Las mujeres que aparecían en portada de revistas como Fortune eran muy pocas; no por elección de la revista, sino porque la mayoría de las grandes empresas seguían dirigidas por hombres

Por aquel entonces, a principios de los 2000, realmente quería encajar y que me tomaran en serio como reportera. Empecé a usar gafas que en realidad no necesitaba, pero pensé que me hacían parecer más seria. La mayoría de las personas a las que entrevistaba eran hombres, lo cual ha sido así durante la mayor parte de mi carrera. Usaba trajes oscuros y trataba de pasar desapercibida. Además, creía firmemente en estar súper preparada. Si me sentía nerviosa, necesitaba prepararme más. Sabía que si alguien dudaba de mí, ya fuera un entrevistado o uno de mis jefes, mi mejor defensa era haber trabajado tanto que no hubiera manera de cuestionar mis capacidades como reportera.Si alguien dudaba de mí, ya fuera un entrevistado o uno de mis jefes, mi mejor defensa era haber trabajado tanto que no hubiera manera de cuestionar mis capacidades como reportera

R.M.: Creo que esa es una carga que muchas mujeres enfrentan: tienen que estar el doble de preparadas, trabajar el doble y esforzarse el doble para llegar al mismo lugar donde un hombre llegaría con menos esfuerzo. Creo que eso ha sido una realidad para muchas en sus carreras.

Después de seis años en Fortune, llevas más de 18 en CNBC, donde has creado la lista “Disruptor 50”, que anualmente destaca a las 50 start-ups privadas de más rápido crecimiento, respaldadas por capital riesgo. Cuéntanos algo más sobre esta lista.

J.B.: Estar en CNBC me ha permitido perseguir temas que me fascinan, como la mente innovadora de los emprendedores. Hace más de 12 años creé la “Disruptor 50 List”, porque quería analizar las start-ups que se convertirían en las gigantes que analizamos en CNBC cuando cotizaran en bolsa, o que en ese momento ya estaban desafiando a las grandes empresas que cotizan en bolsa. Cada año entrevistaba a estos inspiradores CEO, la gran mayoría hombres, como ocurre con los CEO de las empresas públicas. Ahora mismo, alrededor del 90% de los CEO en el Fortune 500 son hombres. Aunque el porcentaje de mujeres ha aumentado un poco, sigue siendo solo entre el 10% y el 12%. En las empresas respaldadas por capital de riesgo, las brechas de género son aún más alarmantes.Me sentí muy inspirada por las mujeres CEO de esas compañías disruptoras que entrevistaba. Eran pocas, pero me llamó la atención que abordaban los problemas de manera diferente

Me sentí muy inspirada por las mujeres CEO de esas compañías disruptoras que entrevistaba. Eran pocas, pero me llamó la atención que abordaban los problemas de manera diferente, y los tipos de problemas que intentaban resolver con sus empresas también eran distintos de los de sus contrapartes masculinas. Además, me sorprendieron las “raras” estadísticas sobre ellas: entre 2011 y 2021, aproximadamente el 3% del capital riesgo fue destinado a empresas fundadas por mujeres. ¡Solo el 3%! Un dato mucho peor que el del 10% de mujeres CEO. Este número se me quedó grabado, y me sentí atraída por las mujeres que habían desafiado estas probabilidades. Nuestra cultura celebra a quienes superan obstáculos, y yo quería entender qué había permitido a estas mujeres tener éxito en un entorno tan desigual, qué les permitió desafiar las probabilidades y qué lecciones podemos aprender de ellas para ser mejores líderes, mejores en lo que sea que hagamos, incluso si no estamos dirigiendo empresas.A pesar de recibir menos del 3% del capital riesgo, las start-ups fundadas por mujeres superaban a las fundadas por hombres, recaudaban menos dinero, recibían cheques más pequeños, pero generaban mayores ganancias y salían a bolsa o se vendían un año antes en promedio

Pero lo dramático de esa cifra es que, desde que escribí el libro, ha disminuido al 2%. En el último año, el porcentaje de capital riesgo destinado a empresas fundadas por mujeres es de alrededor del 2%, y temporalmente llegó a ser del 1,8%. Las cifras no están mejorando, a pesar de que todos los estudios demuestran que hay un gran valor en invertir en empresas dirigidas por mujeres y que la diversidad en el liderazgo genera buenos resultados. Estas cifras son irracionales si las abordas desde una perspectiva de negocios, como suelo hacer como periodista.

R.M.: Entonces, ¿qué es lo que provoca que tan pocas mujeres obtengan credibilidad dentro de la comunidad inversora?

J.B.: Una buena parte tiene que ver con la repetición de ciclos y patrones familiares. No creo que sea algo intencional ni que los inversores digan activamente "quiero que el 85% de mi capital riesgo vaya a equipos fundados solo por hombres", aunque eso es lo que sucede en la actualidad. Simplemente buscan patrones que les resultan familiares. Creo que esto es importante: no estoy asumiendo que haya alguien tratando de excluir activamente a las líderes femeninas, sino que tal vez no sean conscientes de su inclinación hacia los patrones. Los seres humanos tenemos una tendencia natural a encajar a las personas o las ideas que encontramos en patrones que nos resultan familiares.No estoy asumiendo que haya alguien tratando de excluir activamente a las líderes femeninas, sino que tal vez no sean conscientes de su inclinación a la repetición de ciclos y patrones familiares

Así que, cuando muchas mujeres entran a una sala a presentar su proyecto a los inversores, alguien piensa: "No te pareces a nada que haya visto antes en este rol”, como si no fuera "el Mark Zuckerberg" que tiene en la cabeza. Esto es aplicable incluso fuera del emprendimiento; en las promociones dentro de las empresas también sucede. Muchas mujeres no son ascendidas al mismo ritmo que los hombres. En el estudio de McKinsey y Lean In se habla de la "fuga de talentos", porque en cada nivel de ascenso, los hombres blancos son promovidos más rápido que las mujeres y las personas de color. La pregunta es, ¿es porque los hombres blancos son más merecedores de esas promociones o simplemente porque es lo que ha ocurrido en el pasado? Puede ser una combinación de ambos factores, pero es crucial comprender cómo el patrón de comportamiento influye en estas decisiones. Cuanto más puedan las empresas y los directivos eliminar sus propios sesgos inconscientes, mejores personas tendrán en los roles correctos o invirtiendo en las mejores empresas. Cuanto más puedan las empresas y los directivos eliminar sus propios sesgos inconscientes, mejores personas tendrán en los roles correctos o invirtiendo en las mejores empresas

R.M.: En sociología hay una ley que dice que tendemos a asociarnos con personas que se parecen a nosotros y también solemos pasar más tiempo con quienes ya conocemos y confiar más en quienes nos resultan familiares.

Participé en un estudio que analizó la gran transferencia de riqueza hacia las mujeres, que se está llevando a cabo actualmente. Lo interesante es lo que están haciendo con esa riqueza. Creo que algunos de los temas de tu libro también resuenan aquí. Un ejemplo es la mujer que donó mil millones de dólares a la Albert Einstein College of Medicine de Montefiore y no quiso que cambiaran el nombre del edificio ni nada por el estilo. Simplemente quería que los estudiantes de medicina no tuvieran que cargar con una deuda aplastante para que pudieran dedicarse a cuidar y servir a las comunidades. Eso me pareció un cambio fascinante en la filantropía y en cómo las mujeres manejan sus recursos.

También, como parte de otro estudio, tuve que analizar los patrones de promoción de las mujeres jóvenes en servicios financieros, y encontramos exactamente el mismo patrón que mencionabas. 

J.B.: Sí, como decías, las mujeres están utilizando su experiencia personal para tomar decisiones diferentes sobre cómo quieren manejar el dinero o los recursos que tienen.

Y, cuando hablamos de inversiones, históricamente se ha demostrado que los hombres tienden a hacer más transacciones, lo que genera menores rendimientos que los que obtienen las mujeres. Esto está bien documentado en la literatura, pero lo que estás señalando es sin duda una fuente oculta de ideas y riqueza.

Lo que me resultó más impactante, y menciono los datos –me encanta la data, soy reportera de negocios, y los números muchas veces hablan por sí mismos– fue el contraste entre dos conjuntos de cifras. Por un lado, las empresas fundadas por mujeres recibían menos del 3% del capital de riesgo. Y por otro, una serie de estudios demostraban que las start-ups fundadas por mujeres superaban a las fundadas por hombres: recaudaban menos dinero, recibían cheques más pequeños, pero generaban mayores ganancias y salían a bolsa o se vendían un año antes en promedio.

Cantidad de investigaciones demuestran las ventajas de invertir en mujeres fundadoras, pero el dinero no está fluyendo hacia estas empresas, a pesar de que las cifras muestran que las mujeres están logrando mejores resultados.No existe un único modelo de liderazgo correcto. No hay una única forma en que las personas deben liderar para ser exitosas

No entendía por qué había esta disparidad; simplemente no tenía sentido desde un punto de vista racional. Quise entender qué estaba ocurriendo con esta tendencia a seguir patrones, y luego desvelar y explicar las habilidades y estrategias de las líderes femeninas, habilidades que todos –hombres o mujeres– deberían estudiar y emular.

Al final, lo que he observado en mi investigación y en mi libro es que no existe un único modelo de liderazgo correcto. No hay una única forma en que las personas deben liderar para ser exitosas. Los mejores líderes son increíblemente adaptables y responden a sus circunstancias, a las situaciones y a los datos. Utilizan la información para ver más allá, en lugar de aferrarse a lo que ha funcionado en el pasado.Los mejores líderes son increíblemente adaptables y responden a sus circunstancias, a las situaciones y a los datos. Utilizan la información para ver más allá, en lugar de aferrarse a lo que ha funcionado en el pasado

R.M.: Al respecto, una de las historias que mencionas en el libro es la de la CEO de Clear (empresa que utiliza tecnología de identificación para los controles de seguridad de aeropuertos y estadios), que se basa precisamente en el uso de datos para anticiparse a lo que está por venir.

J.B.: Clear es un ejemplo perfecto. En febrero o marzo de 2020, cuando comenzó la pandemia, las personas estaban a punto de dejar de viajar por completo. Caryn Seidman-Becker, la CEO, tuvo que tomar decisiones difíciles basadas en los datos. Cuando la mayoría aún pensaba que la pandemia no sería tan grave y que quizás todo volvería a la normalidad en unas pocas semanas, ella observó los datos sobre viajes y aerolíneas y se dio cuenta de que la situación iba a empeorar. En lugar de hacer recortes publicitarios mes a mes, decidió cancelar toda la publicidad del año y redirigir sus inversiones a un nuevo negocio de biometría sanitaria que estaban comenzando a explorar.

R.M.: Eso es una visión audaz y muy contraria a la intuición.

J.B.: Mucha gente pensaba que estaba loca, pero ella dijo: "Esto es más claro y tiene más sentido". Gracias a tomar medidas decisivas, pudo gestionar mejor sus finanzas y preparar a la empresa para lo que vendría. También invirtió fuertemente en biometría como una nueva fuente de ingresos, ya que los viajes habían llegado a un punto muerto.

Fuera egos

R.M.: Me encanta esa historia porque demuestra esa capacidad de adaptación que muchos líderes femeninos han demostrado.

J.B.: Así es. Uno de los hallazgos de la investigación es que las mujeres tienden a tener una mayor "cuota de adaptabilidad", lo que significa que son más propensas a seguir los datos y no dejar que su ego influya en las decisiones que toman. También hay estudios sobre la forma en que las mujeres comunican sus decisiones, y uno de los conceptos que exploro en el libro es que la confianza debe ser algo modulable. Cuando estás investigando sobre una decisión que has de tomar, es útil reducir tu nivel de confianza y hablar con tantas personas como sea posible. Recolectar toda la información y asegurarte de que tu confianza no nuble tu capacidad de tomar decisiones objetivas. Una vez que tienes todos los datos, puedes aumentar tu nivel de confianza para comunicar tu plan con seguridad. Las mujeres son más propensas a seguir los datos y no dejar que su ego influya en las decisiones que toman

La clave está en saber cuándo modular esa confianza para analizar los datos del mejor modo posible y luego tomar decisiones de manera firme, pero también empática con quienes puedan tener dificultades para cambiar de dirección según lo que los líderes han decidido. La confianza ha de ser algo modulable. Cuando estás investigando sobre una decisión que debes tomar, es útil reducir tu nivel de confianza y hablar con tantas personas como sea posible

R.M.: Volviendo por un momento a la historia de Clear, uno de los motivos detrás de su toma de decisiones tan firme fue que no quería tener que despedir a su personal.

J.B.: Exactamente. Y también quería estar en una posición que le permitiera, pasada la crisis, escalar rápidamente cuando fuera necesario. Cuando en diciembre de 2020 Caryn Seidman-Becker vio que los datos indicaban que los viajes estaban volviendo, que la gente quería viajar y había una demanda contenida, ella dijo: "Quiero recontratar agresivamente para la temporada de viajes". Nuevamente, fue una decisión audaz, impulsada por los datos, sin dejarse llevar por el tono general de incertidumbre. Esto le permitió escalar su empresa rápidamente y, más tarde, salir a bolsa. La combinación de tomar decisiones difíciles en el momento adecuado y de seguir los datos sin apegarse a los planes previos o a las decisiones que ya se habían tomado fue lo que motivó su éxito.

R.M.: Creo que ese es un punto muy valioso. Retomando el asunto de los inversores, siempre me ha sorprendido, sobre todo durante los períodos de auge y caída del capital riesgo, cómo en los tiempos en que es relativamente fácil recaudar capital –nunca es del todo fácil, pero lo es relativamente–, muchas veces se ignoran las reglas básicas del emprendimiento. Las empresas solo se enfocan en el crecimiento, sin importar si invierten en cosas sin relación con el éxito del negocio, como mesas de futbolín o gastos extravagantes. En el libro citas a una líder que dijo algo así como: "Yo no tenía el lujo de perder mil millones de dólares al mes como algunos de mis colegas masculinos".

J.B.: Esa fue una de las cosas que encontré interesante al investigar para el libro. Las mujeres a menudo tienen que hacer más con menos, ya que, cuando recaudan dinero, suelen obtener cheques más pequeños. Cuando el mercado se contrae o ocurre algo como la quiebra de Silicon Valley Bank, las empresarias que están acostumbradas a operar con restricciones de recursos están mejor preparadas. Cuando el mercado se contrae o ocurre algo como la quiebra de Silicon Valley Bank, las empresarias que están acostumbradas a operar con restricciones de recursos están mejor preparadas

R.M.: Estadísticamente, es difícil generalizar sobre los negocios que realmente logran escalar, ya que el porcentaje es pequeño de por sí, pero creo que las empresas que están construidas para ser sostenibles y saludables desde el principio tienden a ser más resilientes y prosperan.

J.B.: Estoy de acuerdo. Otro de los temas que me pareció fascinante es cómo tantas mujeres tomaron experiencias de sus propias vidas, experiencias que los hombres pasaron por alto o que nunca fueron abordadas, y las utilizaron para generar impulso en sus negocios.

R.M.: Sí, cuando las emprendedoras crean empresas, a menudo lo hacen porque ven una necesidad que no se está satisfaciendo en el mercado.

J.B.: Hay muchos ejemplos en los que las fundadoras me contaron que crearon un producto porque lo necesitaban para ellas mismas, para sus hijos o para su salud. Nadie lo estaba ofreciendo. Pienso, por ejemplo, en Jen Hyman de Rent the Runway (empresa de alquiler de ropa y accesorios de alta gama), quien pensaba que era irracional que su hermana tuviera que comprar un vestido caro cada vez que iba a una boda, solo para no volver a usarlo. Así que decidió crear un modelo de negocio que sirviera a consumidoras como ella y a las industrias de la moda y el comercio minorista que, simplemente, no estaban sirviendo a este tipo de consumidoras.

R.M.: Y fue un enfoque muy disruptivo para el comercio minorista tradicional. Además esa historia muestra una visión muy inteligente hacia el emprendimiento. Las fundadoras, que eran estudiantes de MBA en Harvard, no solo hicieron suposiciones, sino que decidieron probar sus hipótesis. Una de las primeras cosas que hicieron fue acercarse a Diane von Furstenberg y otras grandes figuras de la industria, así como a los jefes de grandes almacenes que acabarían siendo sus competidores.

J.B.: Exacto. Sabían que eran nuevas en el sector, y en lugar de asumir que sabían todo, se acercaron a los líderes establecidos para aprender de ellos. Mantuvieron un diálogo y mostraron una gran disposición para escuchar y respetar el conocimiento de los expertos en el campo. De hecho, terminaron asociándose con algunos de ellos, permitiendo que las clientas de Rent the Runway devolvieran sus prendas en tiendas como Nordstrom. Fue una alianza curiosa, pero mostró cómo lograron combinar su innovación con la experiencia del sector.

La diversidad es el poder

J.B.: Otra investigación que llamó mi atención es la que muestra que las mujeres se sienten cómodas ofreciendo consejo profesional a sus amigas o colegas, y están muy dispuestas a ayudar, pero no se sienten cómodas pidiéndolo. Es una expresión curiosa; no se trata una diferencia biológica entre hombres y mujeres, sino de algo que está socialmente inculcado: las mujeres han sido educadas para no pedir ayuda en ambientes profesionales, algo que está comenzando a cambiar entre las generaciones más jóvenes. Aún así, creo que es importante romper esas barreras y preguntarnos por qué los hombres se sienten cómodos pidiendo consejo o hablando sobre salarios, mientras que las mujeres no. Estas son reglas sociales que necesitamos desafiar.Las mujeres han sido educadas para no pedir ayuda en ambientes profesionales, algo que está comenzando a cambiar entre las generaciones más jóvenes

R.M.: Estoy completamente de acuerdo. Además hay que considerar que manejamos dos tipos de redes: las de vínculos débiles, que tienden a ser más amplias, y las de vínculos fuertes, que son las personas cercanas con las que trabajas en proyectos importantes. El problema es que las redes de vínculos fuertes tienden a conocer lo mismo que tú, por lo que las oportunidades reales no suelen surgir de ahí. La investigación sugiere que las mujeres tienden a sobreinvertir y sobrevalorar esas redes densas, y no aprovechan tanto las de vínculos débiles.

J.B.: Así es. Descubrí un estudio que dice que las mujeres que tienen una red diversa de lazos cercanos son las más exitosas. También es importante tener una red de personas similares a ti, como los grupos de afinidad en las empresas. Si eres una mujer en un entorno dominado por hombres, o una persona de color en un entorno predominantemente blanco, puedes recibir más escrutinio y críticas. Rodearte de personas como tú te recuerda que perteneces a ese lugar, y que tienes el mismo derecho de estar ahí que cualquier otra persona. Esos "microambientes" o grupos de afinidad son útiles para las personas que están en minoría dentro de sus entornos de trabajo y sirven para contrarrestar los efectos negativos de los posibles estereotipos. Los "microambientes" o grupos de afinidad son útiles para las personas que están en minoría dentro de sus entornos de trabajo y sirven para contrarrestar los efectos negativos de los posibles estereotipos

R.M.: Eso es fascinante. Me encanta cómo describes el poder de los grupos diversos y su capacidad para mejorar el rendimiento, incluso cuando trabajar en estos grupos te pueda hacer sentir incómodo o te resulte difícil. A veces, esa incomodidad nos obliga a repensar nuestras suposiciones, lo cual es fundamental para lograr mejores resultados.

J.B.: Lo interesante sobre el valor de la diversidad es que no solo aporta nuevas perspectivas, sino que también hace que los grupos homogéneos trabajen mejor al tener que reconsiderar sus suposiciones y trabajar más arduamente para llegar a conclusiones. La diversidad aporta nuevas perspectivas y hace que los grupos homogéneos trabajen mejor, al tener que reconsiderar sus suposiciones y debatir más arduamente para llegar a conclusiones

R.M.: Y también tiene que ver con la confianza, ¿verdad? En un entorno homogéneo, puedes sentirte muy seguro, pero eso no significa que estés tomando las mejores decisiones. La diversidad introduce una sana dosis de duda, lo que te obliga a revisar si estás realmente en lo correcto.

Ahora que tu libro ya ha estado circulando por un tiempo, ¿te ha sorprendido cómo ha sido recibido?

J.B.: ¡Sí! Al principio pensé que el libro resonaría más en el mundo empresarial, entre emprendedoras y líderes de negocios. Sin embargo, me ha sorprendido cómo ha impactado en otros sectores. He recibido comentarios de personas del mundo del arte, compositores, y de industrias tan diversas como los seguros o el derecho, diciendo que el libro es relevante para ellas. Creo que la combinación de historias inspiradoras de las líderes con datos duros ha sido muy poderosa. A muchas personas les ayuda tener un marco de referencia que explique lo que ya han sentido o experimentado, pero que no habían podido articular con claridad.

R.M.: Resulta asombroso cómo los datos pueden darle un respaldo tangible a experiencias que las mujeres han vivido durante años, pero que no siempre han sabido expresar. También mencionaste que eres optimista sobre la reducción de la brecha de género en el liderazgo. ¿Qué te da esperanza?

J.B.: El optimismo viene de los datos que muestran el valor tangible de la diversidad. Las empresas con equipos diversos tienden a ser más exitosas y rentables, y esto es algo que los inversores están empezando a reconocer. Sin embargo, cuando hay incertidumbre económica, vemos un retroceso. Por eso, exponer las historias de mujeres líderes exitosas es clave para que tanto hombres como mujeres entiendan que existe un beneficio real en liderar con diversidad y apertura.

R.M.: Esa visibilidad realmente puede marcar una diferencia, al mostrar que los estilos de liderazgo diversos son efectivos. No solo se trata de que las mujeres emulen las estrategias de liderazgo de los hombres, sino de que hombres y mujeres vean el valor en una variedad de estilos de liderazgo.

J.B.:. Mi esperanza es que las personas se sientan inspiradas a encontrar su propio estilo de liderazgo auténtico y que también tengan una mentalidad de crecimiento, especialmente en el mundo actual, donde la tecnología cambia tan rápido. Esta mentalidad nos ayuda a darnos cuenta de que, aunque no sepamos cómo adaptarnos ahora, podemos aprenderlo y mejorar con el tiempo. Es una lección muy poderosa para cualquier líder. Una mentalidad de crecimiento nos ayuda a darnos cuenta de que, aunque no sepamos cómo adaptarnos ahora, podemos aprenderlo y mejorar con el tiempo

R.M.: Para terminar, ¿qué consejo darías a las mujeres más jóvenes que están comenzando sus carreras y buscan abrirse camino en un mundo todavía lleno de barreras?

J.B.: Creo que lo más importante es replantear la idea de la mentoría. Cuando era joven, pensaba que el mentoring significaba encontrar a una persona mayor y más experimentada en tu organización que te diera consejos. Pero hoy en día, es como tener un "consejo personal de asesores". Es decir, debes rodearte de diferentes personas a las que puedas acudir por distintos tipos de consejo. No todas han de estar en tu industria o en tu lugar de trabajo, incluso pueden ser amigas de otros sectores. Lo importante es que puedas recurrir a ellas para obtener diversas perspectivas.El éxito no tiene una línea de tiempo definida. Algunas de las mujeres más inspiradoras que perfilo en el libro comenzaron sus proyectos o llegaron a roles de liderazgo en edades avanzadas

También les diría que soñasen en grande. Las mujeres a menudo inician empresas más tarde que los hombres, y tienden a ganar confianza con el tiempo; mientras que los hombres suelen comenzar con más confianza. Así que, establece metas audaces, aunque todavía no sientas que cuentas con toda la confianza necesaria, y no tengas miedo de ajustar tus planes a medida que aprendas más.

Por último, recuerda que el éxito no tiene una línea de tiempo definida. Algunas de las mujeres más inspiradoras que perfilo en el libro comenzaron sus proyectos o llegaron a roles de liderazgo en sus carreras más avanzadas. Creo que es una gran lección para todas nosotras: no hay una "fecha límite" para lograr nuestras metas.

Rita McGrath, profesora de Columbia Business School, experta en estrategia y CEO de Valize, con Julia Boorstin, reportera senior de medios y tecnología en CNBC y autora de When Women Lead.

Publicado en 2024.