El carácter de líder impulsado por IA Gen

La Inteligencia Artificial y otras tecnologías incipientes tendrán un profundo impacto en la forma de gestionar y dirigir las organizaciones en el futuro, pero eso no significa que el liderazgo se deshumanice. Los líderes del mañana estarán formados por el carácter y el afecto, tanto como por la IA. ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para medir e interactuar con los elementos más suaves del liderazgo y la gestión? ¿Cómo podemos calcular la rentabilidad de la compasión?

Sobre ello debatieron Elisa Farri y Paolo Cervini, Thinkers50 Radar 2023 y vicepresidentes y codirectores de The Management Lab by Capgemini Invent, un laboratorio de gestión que tiene su origen en el Centro Europeo para la Innovación Estratégica (ECSI), adquirido por Capgemini Group en 2021 y cuyo propósito es ayudar a sus clientes a dar forma a la nueva frontera del management. Su trabajo sobre cómo la IA generativa puede servir a la estrategia e innovación se cruzó en el camino con The Oxford Character Project, una investigación que explora una nueva aproximación al liderazgo a través del buen carácter –concebido este como la esencia de lo que significa ser humano– para un liderazgo responsable que ayude a las personas y a las organizaciones a prosperar. “Nuestra misión es ayudar a los líderes a desarrollar el carácter que necesitan para afrontar los retos de nuestro tiempo y tener un impacto positivo”, explica Edward Brooks, director ejecutivo de Oxford Character Project y también Thinkers50 Radar 2023. Los tres participaron en esta interesante charla durante el virtual pre-event de Thinkers50, antesala de su Awards Gala 2023, bajo la moderación de Stuart Crainer, cofundador de esta plataforma que identifica, clasifica y comparte las principales ideas de gestión de nuestra era.

STUART CRAINER: El Proyecto Carácter de Oxford tiene un gran nombre, aunque siempre me ha parecido que el carácter suena a la “vieja escuela”. ¿Nos puedes explicar en qué consiste? Sé que acabáis de publicar un informe, pero me gustaría tener tu versión.

EDWARD BROOKS: Lo que estamos haciendo en The Oxford Character Project es aplicar una perspectiva humano céntrica respecto del liderazgo. El carácter de una persona son las cualidades intelectuales y morales que dan forma a su manera de actuar y pensar. Para el liderazgo, esto significa la capacidad potencial de pensar sobre, y construir, cualidades personales que estén a un nivel más profundo que el de las competencias y conductas. Es una perspectiva intensamente centrada en la persona. 

Si reflexionamos sobre ello, si pudiéramos construir resiliencia, responsabilidad, integridad, calma… en el carácter de los líderes, como si fuera un músculo, los líderes serían capaces de tener un gran rendimiento a través de amplios contextos y frente a todo tipo de retos.“Si pudiéramos construir resiliencia, responsabilidad, integridad, calma… en el carácter de los líderes, como si fuera un músculo interno, estos serían capaces de tener un gran rendimiento”. Edward Brooks

Este es el objetivo del proyecto Oxford Character que, junto con nuestros programas de investigación en el ámbito del estudio del liderazgo y trabajos para el desarrollo del mismo, conforma una amplia iniciativa. Obviamente, es importante mencionar que no siempre el carácter es bueno; si en el carácter existen virtudes, también hay vicios que aparecen en el liderazgo: egoísmo, avaricia, envidia, control… Nosotros estamos pensando en esas cualidades del buen carácter que impulsan el liderazgo responsable, de manera que los individuos y las organizaciones puedan florecer.  

Mencionabas, Stuart, en tu introducción la investigación que hemos realizado y me gustaría añadir que hemos estado analizando el carácter de la cultura y el liderazgo en el mundo empresarial, y más específicamente en el ámbito de las finanzas, tecnología y entornos legales. Nuestra investigación nos muestra que la idea del carácter es de gran importancia por su influencia en la forma en que las personas piensan y hablan del liderazgo, aunque quizás esto no se traslade a la práctica como debería de ser.

En el informe recién publicado sobre el buen liderazgo, hemos utilizado datos de Reino Unido, aunque podría ser utilizado de una forma mucho más amplia. Encuestamos a 1.100 personas de 36 empresas buscando entender cómo percibían el buen liderazgo. Utilizamos el método prototype analysis y los participantes identificaron 84 características que reflejan tres dimensiones de un buen liderazgo: carácter, competencia profesional y habilidades interpersonales. El carácter fue, con mucha diferencia, el aspecto más presente, estando un 52% de todas estas características relacionadas con él. En lo más alto de la lista, estos rasgos del carácter estaban aún más presentes. Hablamos de integridad, responsabilidad, compromiso, resiliencia, fiabilidad, honestidad, determinación, ser ético y respetuoso… Estos son aspectos que las personas en el mundo de los negocios, a todos los niveles y en muchas organizaciones, consideran que forman parte del buen liderazgo. Evidentemente, se necesita la competencia, los conocimientos profesionales, la percepción del riesgo, la estrategia y más. 

También son necesarias las capacidades de comunicación interpersonal y la responsabilidad en la rendición de cuentas, pero es el carácter lo que mueve todo. Ha sido la característica más fuerte en toda la investigación. 

Con Elisa y Paolo, y su brillante tarea en el Management Lab, lo que buscamos es unir ese foco en el carácter con el trabajo que han estado haciendo en torno a la IA, intentando avanzar más allá del campo de batalla de hombre contra máquina y viendo cómo la IA puede, posiblemente, apoyar el desarrollo del carácter que está en el corazón de un liderazgo responsable. 

S.C.: Aunque la investigación esté centrada en Reino Unido, creo que sus resultados son internacionales, lo que la convierte en algo muy interesante. Vuestro trabajo está enfocado en las personas, pero me pregunto cuándo se transformó en menos centrado en ellas y más en la noción de liderazgo.

E.B.: Los sistemas y las culturas tienen gran importancia, pero quizás nos hayamos centrado más en ellas y perdido la vista de cómo se interrelacionan carácter y cultura, en particular cuando hablamos de líderes y el ejemplo que dan al dirigir su atención en las organizaciones y dar forma a la cultura organizacional. Hablamos de modelos de conducta a seguir que los líderes crean en las organizaciones y de qué es lo que significa ser un ejemplo a seguir. Si los líderes son los ejemplos, cómo construyen ese carácter, esos músculos internos que les permiten actuar bien en unos muy amplios rangos de cosas diferentes que luego serán copiadas en la cultura de la empresa. “Quizás los aspectos regulatorios han puesto el foco en las conductas y, aunque el concepto de carácter pueda sonar a historia antigua, es más importante aún en momentos de reflexión sobre la IA y su influencia”. Edward Brooks

Quizás los aspectos regulatorios han puesto el foco en las conductas y, aunque hayas dicho que el concepto de carácter suena a historia antigua, puede que hayamos perdido parte de ella y deberíamos traerla al frente. Esto sería más importante aún en momentos de reflexión sobre la IA y su influencia. 

S.C.: ¿Elisa, cómo se cruza vuestro trabajo con el de Edward? ¿Cómo conectasteis? 

ELISA FARRI: Debemos nuestro encuentro a Thinkers50 Radar Class, así que gracias a vosotros por poner a un grupo tan impresionante de personas en contacto. Para que los lectores puedan entender cómo encajamos ambos en la misma foto, quisiera hablar un poco de lo que hacemos en el Management Lab de Capgemini. Allí trabajamos en la intersección entre el mundo académico y el mundo real. Típicamente, tomamos una teoría del ámbito académico e intentamos experimentar con ella en el mundo real, y viceversa. También compartimos las prácticas del mundo real como método para que el ámbito académico pueda avanzar las fronteras de los marcos teóricos. 

El entorno de las conductas de los líderes, y de la cultura empresarial, es uno de nuestros temas centrales. El deber moral de los líderes es algo en lo que creemos, y por ello nuestro trabajo de los últimos 15 años ha estado en la intersección de estos asuntos como consultores para ejecutivos y para grandes organizaciones. Tras estudiar y observar cómo se comportan los líderes en grandes compañías y los retos a los que se enfrentan, hemos percibido de forma sistemática que nuestro trabajo está totalmente alineado con las conclusiones del Oxford Character Project. 

Los líderes entienden lo importante que es abrazar conductas de liderazgo responsables. Quieren convertirse en buenos líderes; es su deseo y ambición. Si analizamos lo ocurrido en los últimos dos o tres años, con todo el zumbido de la sostenibilidad ganando cada vez más tracción, constatamos cómo se ha contagiado un sentido de urgencia, incluso en líderes que no estaban plenamente convencidos con el tema. Hoy es algo que no pueden evitar, pero hay un pero, y este “pero” que hemos venido observando es que los líderes y las organizaciones se enfrentan a retos cuando el hecho de que los líderes abracen nuevas conductas se transforma en algo crítico.

Edward mencionaba que existen vicios y virtudes que, si las consideramos desde la perspectiva de los líderes, se trasladan en acciones muy sencillas que pueden ser positivas (en el caso de las virtudes) o dramáticamente tóxicas (en el de los vicios), pudiendo ir en contra de todas las buenas intenciones para ser líderes responsables.

En los últimos años, y por nuestro trabajo con ejecutivos, decidimos desarrollar algo que fuese muy práctico para ayudarles a traducir sus ambiciones en acciones concretas. Hemos estado involucrados con más de 350 ejecutivos y fue precisamente esta complementariedad la que nos aproximó a Edward, y físicamente a Oxford, quienes nos invitaron a asistir a la conferencia de clausura del Oxford Character Project. Allí tuvimos la oportunidad de compartir nuestro trabajo de campo con esa gran comunidad de investigadores y practicantes que Edward ha reunido. Expusimos lo aprendido a lo largo de los años sobre cómo ayudar a los líderes a trabajar sobre la ambición, los valores, la característica del carácter, todo en un entorno de acciones concretas.“Compartimos en Oxford la idea innovadora de cómo apalancar la IA generativa y los grandes modelos de lenguaje (ChatGPT o G Bard), para ayudar a los líderes a aplicar estrategias”. Elisa Farri

Como somos consultores, decidimos intentar ser provocativos y lo que compartimos en Oxford fue la idea innovadora de cómo apalancar la IA generativa y los grandes modelos de lenguaje, como ChatGPT o G Bard, para ayudar a los líderes a aplicar estas estrategias. Pusimos en común nuestro experimento, que también ha sido publicado por HBR Italy en un eBook. La experiencia fue cuanto menos curiosa. 

PAOLO CERVINI: Para ser sinceros, estábamos un poco preocupados, ya que parecíamos excesivamente “prácticos”, pero generamos un mix de curiosidad y, por qué no decirlo, algo de escepticismo. Muchos nos preguntaron cómo funcionaban las cosas en la práctica. En el libro había unas ideas a corto plazo y otras más a medio y largo plazo, estas más disruptivas. 

La idea básica, ligada a lo que estaba explicando Elisa, era utilizar la máquina para que fuese aún más práctica para ayudar a los gestores individualmente. Partiendo de valores elevados, en compañía y personas, había que moverse paso a paso hacia conductas específicas, claras y observables. Si estas existen, también se pueden medir. Esto es algo que hemos hecho siempre en workshops de una forma “analógica”. La máquina puede ayudar si se la instruye, y más todavía con buenas inyecciones, como el conocimiento proveniente del Oxford Character Project. Puede ayudar individualmente al manager en su viaje, aportándole pistas y sugerencias para que pueda comprometerse consigo mismo y con los demás. Las medidas nos han resultado muy complejas y publicamos este año un artículo al respecto sobre Kindness Performance Indicators (KPIs). “Tratamos de combinar el mejor conocimiento teórico y los mejores conceptos con nuestra experiencia práctica”. Paolo Cervini 

Intentar hacer este tema cuantitativo es un gran paso. Como pueden imaginar, tenemos que hacer un seguimiento, tracking, comparaciones… Existe un gran potencial y lo que ahora estamos intentando hacer es combinar el mejor conocimiento teórico y los mejores conceptos con nuestra experiencia práctica. Así podremos apalancar para que sea un magnífico acompañante en todo este proceso.

Creo que, al final de nuestra exposición, convencimos a la audiencia de Oxford y esta nos animó a dar los siguientes pasos y hacer de todo esto algo más tecnológico. Nosotros no somos tecnólogos, pero seguro que ellos contribuirán con mucho.

S.C.: Edward, ¿me equivoco al decir que esta interpretación está centrada en la persona, pero ayudada por la tecnología? ¿Es correcto? 

E.B.: Absolutamente. Hay voces que expresan el miedo a que la IA nos haga menos humanos, detrayendo del liderazgo, el arte o la vida. Ciertamente esto es posible, pero lo que estamos pensando es cómo utilizar la IA como una herramienta para que los líderes sean más plenamente humanos, estimulando actitudes, formas de pensar y patrones de conducta alineadas con la naturaleza personal del líder, que les impulsen a ser la mejor versión de sí mismos. 

Habrá líderes que quieran ser valientes o resilientes, íntegros o empáticos; esto es difícil de hacer, y de saber cómo hacerlo en un contexto específico. Podemos comenzar a desarrollar actitudes y conductas, obteniendo de ellas los indicadores que nos permitan conocer los resultados. Muchas veces el entorno no ayuda y por eso buscamos cómo entrenar a la IA para que nos empuje y apoye en la dirección positiva, que a veces es contraria al entorno.“Estamos pensando en cómo utilizar la IA como una herramienta para que los líderes sean más plenamente humanos, estimulando actitudes, formas de pensar y patrones de conducta alineadas con la naturaleza personal del líder, que les impulsen a ser la mejor versión de sí mismos”. Edward BrooksEl objetivo es ayudar a las personas a liderar, alineados con sus valores y propósitos, incluso en situaciones complejas; y aquí el trabajo de Lisa y Paolo lidera, con su aproximación experimental, el camino.

Tecnología al servicio de los líderes

S.C.: La mayoría de los líderes no destacan por su conocimiento de las nuevas tecnologías, y hasta hoy los temas de liderazgo siempre han sido áreas libres de tecnología. Vuestros planteamientos y trabajo me parece un salto hacia delante muy importante…

E.F.: Absolutamente. Es un gran salto, pero creo que los líderes tienen que aceptar y acoger una nueva forma de aproximarse al liderazgo; un nuevo estilo de liderazgo, sobre todo cuando hablamos de nuevas tecnologías. Tienen que adoptar un rol “tech curators” –NdR: orquestadores–, no pretendiendo ser los expertos en las últimas tecnologías, pero sí estar familiarizados con ellas. Deberían exponerse a nuevas tecnologías, especialmente a algunas como la IA generativa. 

Siendo honestos, esta es una tecnología de consumidores; mi padre, mi hermana y mis amigos juegan con ChatGPT todos los días. Le preguntan, les planea viajes, le piden que escriba correos, que hagan resúmenes de informes, incluso ayuda a mis sobrinas a hacer sus deberes; así que hoy ya es parte de nuestra vida social. Los líderes no deberían ser miopes, sino conocer que la tecnología está ahí y mantener el ritmo de la misma. 

La tecnología evoluciona a tal velocidad que si no se aproximan a ella y desarrollan sus propias perspectivas se arriesgan a quedarse atrás. Ser curiosos, hablar con expertos sin la ambición de convertirse ellos mismos en uno, es una competencia crucial para los líderes.

En todo este entorno, nunca podemos olvidar el concepto de carácter; cómo queremos que estas personas se comporten y cómo vivir lo que predican. Si somos honestos, en la mayoría de las organizaciones hay un gran “teatro” cultural. Mucho blablablá sobre los valores, acompañados de grandes manifiestos que declaran que se quiere ser ético y responsable, pero cada día vemos líderes enfrentándose unos contra otros, practicando una cultura de silos o creyéndose los más listos de la habitación.“La máquina no les va a dar las respuestas, pero sus instrucciones están hechas de tal manera que sí realizará las preguntas adecuadas, orientándoles en ese viaje de reflexión”. Elisa Farri

Cuando hablamos de IA generativa, pensamos en que puedan utilizar la máquina para el bien, en darles algo que ayude a aquellos managers que deseen comenzar una reflexión personal, consigo mismos y con la máquina. Esta no les va a dar las respuestas, pero sus instrucciones están hechas de tal manera que sí realizará las preguntas adecuadas, ayudándoles a comenzar ese viaje de reflexión. Les aportará además valiosos datos e información de la búsqueda que van realizando. Quiero aclarar que, en este viaje, no estamos solos, sino que Corey Crossan –también investigadora de The Oxford Character Project– ha desarrollado una app capaz de mapear algunas características. Realmente, la IA generativa está cambiando las reglas del juego.

S.C.: Elisa, indicabas que la máquina sabe cómo hacer las preguntas adecuadas pero, ¿cómo lo sabe?

E.F.: Me gustaría darte unas lecciones metodológicas con las que ahora estamos experimentando. Hemos creado una secuencia de preguntas donde solicitamos que la máquina siga unos pasos. En cada paso, debe formular al manager unas preguntas específicas. 

La máquina no empieza desde una página en blanco y nuestra idea es desarrollar una IA co-pensadora que participe en la conversación, pero nosotros –como equipo de experimentación– le decimos a la máquina cuáles deberían ser los pasos. Lo que representa el mayor reto del experimento es la estrategia de las preguntas, es decir, cuáles son las preguntas que quieres que la máquina le formule a la persona, cuál debería ser la interacción entre la máquina y la persona… Es como bailar un tango, en el que uno toma el liderazgo en unos momentos y luego el otro. Hay que hacer una estrategia que determine cuándo debe liderar la máquina y cuándo la persona. Por ello, lo más importante es que la persona dé las respuestas finales y tome las decisiones, apalancándose en la máquina como una guía metodológica que le oriente a la reflexión personal.

S.C.: ¿Qué hacemos con la posible parcialidad?

P.C.: Las discusiones sobre la parcialidad, sobre todo en la IA, son frecuentes. Evidentemente que esta máquina será parcial con ciertas cosas, como también los entornos humanos son parciales. Lo fundamental es que haya mucha transparencia y capacidad de explicar. Es determinante ser capaz de explicar las decisiones ejecutivas en una compañía que entra dentro de este entorno y cumplir lo que se promete. Una de las ventajas de la IA generativa es la democratización, igualdad y transparencia. “Una de las ventajas de la IA generativa es la democratización, igualdad y transparencia”. Paolo Cervini 

S.C.: ¿Se puede, a través de los desarrollos que estáis realizando, aportar nuevo rigor al liderazgo?

E.B.: De forma general, sí aporta rigor. Imaginemos que alguien está en una posición de liderazgo ejecutivo y quiere mejorar su resiliencia en un momento complejo. Se pregunta entonces qué significa ser fiel a lo que dice y cómo lograrlo. En esta situación, la IA puede serle de gran ayuda. Como esta tiene tanta información a su disposición, puede ofrecer sugerencias y aportarle ideas que no haya considerado e incluso decirle cuáles pueden ser los pasos en su viaje para el desarrollo del carácter.

S.C.: ¿Y cómo responden los líderes cuando les habláis de vuestro proyecto e investigaciones?

E.B.: Desde la perspectiva del carácter, hemos visto un interés creciente entre la comunidad de organizaciones. Hemos trabajado con 51 compañías solo en Reino Unido, así que el interés no ha hecho más que empezar.

E.F.: Definitivamente les genera curiosidad y desearían comenzar a hacer pruebas como clientes beta lo antes posible. De hecho, nos están pidiendo los add ons o las extensiones.

Los usuarios pueden utilizar la máquina como una herramienta que les guíe a través de esta reflexión personal y obtener una lista de acciones que deben realizar más a menudo, y otra con las acciones que deben dejar de hacer. Reciben además una serie de métricas que han de tener en el radar, para ver si los cambios culturales permanecen o no.

También nos preguntan frecuentemente si hay alguna forma de unir la máquina a otros sistemas internos para tener una monitorización continuada, de manera que les envíe alertas en tiempo real. De hecho, ya están dando el siguiente paso en su reto, lo cual me parece justo. Pongo un ejemplo: 

Pensemos en las videollamadas grupales vía Zoom. La máquina podría mandarme hoy, gracias a analizar estas conversaciones, notificaciones a las que tendría que prestar atención en tiempo real durante la charla. Cosas como que hablo muy fuerte, que hablo demasiado y debo callarme, etc. Y también, una vez se acaba la conversación, me podría dar feedback basado en los valores y los vicios que ya he compartido y que la máquina me ayudará a monitorizar y a hacer un tracking de la conversación. Repito: la máquina no me dice cómo he de actuar y comportarme, pero sí que puede ser un asistente e ir enseñándome la bandera roja, para que preste atención y me mantenga dentro de los cambios de conducta de este viaje. 

Esto ayuda a visibilizar más aquello que hacen y dejan de hacer los líderes. La gente percibe lo que hacen, ya sea de forma positiva o negativa, ¿pero lo ve el líder? ¿Por qué no apalancarse en la tecnología para el bien, no solo para señalar a las personas, sino para ayudarles a que se comporten de una manera más responsable y mejor?

S.C.: ¿Por qué los líderes deberían aceptar esta IA?

E.F.: No estoy diciendo que esta tecnología sea el santo grial ni que deberíamos adoptarla solo por el hecho de hacerlo. La IA generativa es solo eso, una tecnología; puede ser considerada como un medio para alcanzar un fin. Echando la vista atrás, veremos que todas las zonas tecnológicas que hemos ido atravesando nos han ofrecido beneficios y avances, pero también riesgos potenciales. Lo que recomendamos a los líderes es que deberían familiarizarse con esta IA generativa, y con IA en general. Es ingenuo y simplista decir que estas nuevas tecnologías no nos van a afectar. La IA se generaliza, es penetrante y nos va influir a todos. Es ingenuo y simplista decir que estas nuevas tecnologías no nos van a afectar. La IA se generaliza, es penetrante y nos va influir a todos

S.C.: Trabajé en un proyecto para líderes donde se determinó que, para los CEOs, lo más difícil de gestionar era el aislamiento y la ambigüedad. Me estoy percatando de que el uso de la tecnología podría enfrentarse a ambos problemas.  

E.B.: Estoy de acuerdo. Creemos que el carácter es muy importante para ejercer un buen liderazgo. Ese es esencialmente el resultado de nuestra investigación. Aun así, las competencias están en el foco del desarrollo de los líderes en las organizaciones. Yo me pregunto por qué.La falta de claridad sobre estos asuntos en los entornos morales e intelectuales puede verse aliviada por la IA generativa

Quizás una razón es porque resulta más difícil pensar sobre aspectos como los que hemos venido describiendo, que son internos e involucran a la motivación y la conducta. Cuestiones como cuál es el camino y cómo se construye la integridad o la apertura de mente hoy resultan más complejas de enfrentar. No es para nada obvio que se pueda progresar en estos temas a través de reuniones de trabajo, y además conlleva mucho tiempo. La falta de claridad sobre estos asuntos en los entornos morales e intelectuales puede verse aliviada por la IA generativa. Esta puede aportarnos pasos claros a dar, ideas a implementar, etc., y los líderes pueden aceptarlos más para optimizar no solo su rendimiento personal sino el de sus organizaciones. Al final, todo gira alrededor de ayudar a líderes bajo presión para que alcancen su máximo potencial. ¿Y qué líder, si realmente lo es, no va a querer hacerlo? 

Elisa Farri y Paolo Cervini, Thinkers50 Radar 2023 y vicepresidentes y codirectores de The Management Lab by Capgemini Invent, y Edward Brooks, director ejecutivo de The Oxford Character Project y Thinkers50 Radar 2023, entrevistados por Stuart Crainer, cofundador de Thinkers50.

Imagen de apertura: Edward Brooks, director ejecutivo de The Oxford Character Project. / © Manuel Castells / Foto cedida por la Universidad de Navarra.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº187, octubre de 2023.