Emilio Butragueño: un caballero de la lealtad

Los comienzos y la llegada al Real Madrid

Emilio Butragueño Santos nació el 22 de julio de 1963. Un día después de venir al mundo ya era socio del club merengue. Estudió en el Colegio San Antón y más tarde en el Calasancio.

El 13 de julio de 1980 se proclama Campeón del Torneo AS con los juveniles del colegio. Entonces, su padre le lleva a la Ciudad Deportiva del Real Madrid para hacer una prueba de ingreso en el club, aunque la cosa no fue muy bien.

En un partido con el Calansancio marca ocho goles y los ojeadores del Atlético de Madrid se interesan por él y le hacen una oferta. El interés e insistencia de Emilio Butragueño padre porque su hijo perteneciese al club de sus amores, hacen que consiga que los merengues le hagan otra prueba. Así ocurre. El informe final de la prueba decía: “Técnicamente maneja bien las dos piernas, sobre todo la derecha. En el puesto de centrocampista ve el fútbol con una facilidad asombrosa, lanzando pases perfectos al hueco”.

Ingresa en el club como aficionado el 15 de agosto de 1981, debuta en el Castilla al año siguiente y una temporada más tarde gana la liga con el filial. El 5 de febrero de 1984, en partido frente al Cádiz en el Carranza y con Alfredo Di Stéfano como entrenador, se estrena en Primera División. Sustituye a Sanchís en el minuto 46 cuando el equipo pierde por 2-0 y marca dos goles, el primero y el tercero, el último de ellos en el tiempo de descuento que da la victoria a los merengues. La Saeta Rubia lo definiría con estas palabras: “Este tipo tiene el gol en el cuerpo”.

La Quinta del Buitre

A partir de entonces, en unos años en que los madridistas no atravesaban su mejor momento (tres temporadas sin ganar la Liga), todo cambia y se empieza a formar lo que un periodista denominó la “Quinta del Buitre”, una generación de futbolistas encabezada por jugadores de la cantera con pedigrí -Butragueño, Míchel, Manuel Sanchís, Martín Vázquez y Miguel Pardeza- que parecían tener mayor velocidad (la quinta marcha) con la que se deshacían de sus contrincantes con desparpajo.

Entre las noches de gloria de la “Quinta del Buitre” se recuerda especialmente la del 12 de diciembre de 1984. Después de perder por 3-0 en Bruselas (Bélgica)  contra el Anderlecht en octavos de la UEFA, Butragueño marca un hat-trick y el Real Madrid gana el partido por 6-1. Han pasado más de 20 años y todavía los aficionados madridistas recuerdan con nitidez esa noche.

Butragueño se despidió como jugador del Real Madrid el 15 de junio de 1995 en un partido-homenaje ante la Roma, que finalizó con el resultado de 4-0. Su currículum en el club merengue se resume en 569 partidos (oficiales y amistosos) y 217 goles. La colección de títulos incluye: 6 Ligas, 2 Copas de la UEFA, 2 Copas del Rey, 3 Supercopas de España y 1 Copa de la Liga.

El Atlético Celaya

Tras su paso por el club de Chamartín, el Buitre decide emigrar fuera de España. Sus motivos los dejó claros en rueda de prensa: “Si bien mi intención es jugar al menos una temporada más, mis convicciones me impiden hacerlo en algún otro club español que no fuese el Real Madrid”. El equipo elegido fue el Atlético Celaya de México donde permaneció de 1995 a 1997 compartiendo vestuario con otro ex madridista, Michel.

En el país del tequila y los mariachis le fue acuñado el título de “caballero de la cancha”. Jamás recibió una tarjeta roja en toda su carrera. El 18 de abril de 1998 dice adiós al fútbol profesional.

La selección española

A lo largo de su carrera como futbolista, Butragueño fue un jugador clave dentro de la selección española. Se vistió por primera vez la elástica roja el 17 de octubre de 1984 en partido contra País de Gales. 3-0 fue el resultado final y el Buitre marcó uno de los goles. Con los colores de la absoluta disputó 69 partidos y anotó 26 goles. Jugó dos Mundiales (México 86 e Italia 90) y dos Eurocopas (Francia 84 y Alemania 88).

Su mejor momento defendiendo a España llegó durante el campeonato del mundo de 1986. El 18 de junio, en el Estadio de la Corregidora de Querétaro, España se medía en octavos de final a la “dinamita roja”, la selección danesa, una de las favoritas del torneo y de la que formaban parte, entre otros, Lerby, Laudrup, Elkjaer, Larssen, y los hermanos Morten y Jesper Olsen. El resultado final fue de 5-1 y Butragueño marcó 4 de los 5 tantos.

Al día siguiente por las calles españoles y entre los pitos de los claxones se podía escuchar: “Oa oa oa el Buitre a la Moncloa”. Se cuenta que el seleccionador de la albiceleste, Carlos Bilardo, que se alzaría con el certamen, tras ser eliminada España en cuartos de final por Bélgica, reunió a sus jugadores y les dijo: “Señores, han eliminado a España, no jugaremos contra Butragueño. Estamos en la final del Campeonato del Mundo”. También el portero de la selección danesa tuvo elogios para el Buitre: “Ha sido como si fuese Dios, estaba en todos los sitios. Bajaba como del cielo y nadie podía pararle. Ha sido su noche”.

Entre las distinciones que ha recibido como futbolista destacan la del Trofeo Bravo en dos ocasiones, (1985 y 1986), 2 Balones de Bronce (1986 y 1987), 1 Trofeo Pichichi (1991) y la Bota de Bronce en el Mundial de México 86.

Butragueño directivo

Concluida su carrera deportiva, Emilio Butragueño cruza el Atlántico para realizar un Curso de Alta Dirección en UCLA (University of California, Los Ángeles). A su vuelta es llamado por el Secretario de Estado para el Deporte, Francisco Villar, como asesor, cargo que ocupa entre Octubre de 1999 y Enero de 2001.

El 15 de enero de 2001, con Florentino Pérez como presidente, es nombrado Director General Deportivo Adjunto del Real Madrid. Tras la marcha de Jorge Valdano, el 6 de octubre de 2004 asume la Dirección General Deportiva del Club. El 21 diciembre de ese mismo año es nombrado por la Junta Directiva del club Vicepresidente, cargo que ocupa hasta la llegada de Ramón Calderón al club blanco, en julio de 2006.

Butragueño conferenciante

Una de las funciones que desempeña hoy día Emilio Butragueño es la de conferenciante de Thinking Heads transmitiendo las enseñanzas y experiencias del mundo del deporte, como la importancia de los valores, el trabajo en equipo o el compromiso, para su aplicación al mundo de la gestión empresarial. Su trayectoria en equipos de alto rendimiento sometidos a la asfixiante exigencia cortoplacista de los resultados, la presión de los medios de comunicación o la dificultad de gestionar vestuarios con gente excepcional, le dan credibilidad para hablar con propiedad. 

FRANCISCO ALCAIDE: Hace poco escribía un artículo donde decía: “He pasado 25 años dentro del mundo del fútbol y mucho de lo soy se lo debo a él”. ¿Qué lecciones le ha enseñado el balompié que aplica hoy día a la vida?

EMILIO BUTRAGUEÑO: Primero, me ha enseñado a ser competitivo; segundo, a ser consciente de que necesitamos de los demás para conseguir resultados: el fútbol es, sobre todo, un deporte de equipo; y tercero, que no hay que dejar de aprender todos los días.

F. A.: El del fútbol es un ámbito exagerado en el que hay digerir éxitos y fracasos aceleradamente, aguantar una fuerte presión mediática y gestionar a muchas partes implicadas (patrocinadores, representantes, directivos) con intereses diversos. ¿Es un mundo de locos?

E. B.: El número de realidades está directamente relacionado con el número de observadores, por lo tanto, hay que relativizar. Probablemente, el éxito no está en el título sino en el camino que has recorrido para alcanzarlo siendo consciente de que en la vida se gana y se pierde. El problema es que el ser humano se aferra a lo bueno y le produce un enorme sufrimiento el castigo de la derrota. Vivimos en una sociedad que nos educa para ganar pero no para perder. Hay un apego a la felicidad que trae el halago del éxito y un gran rechazo hacia el fracaso, y esto en el fútbol se manifiesta de manera extrema: si el equipo pierde un partido muy importante, al día siguiente te aniquilan; en cambio, haciendo el mismo rendimiento, si ganas, es todo lo contrario. Conclusión: tanto en la victoria como en la derrota hay algo de mentira. En mi opinión hay actuar como un guerrero que hace todo lo que está en sus manos, y luego, ganar o perder depende de muchos factores que no se pueden controlar. La obligación es dar el máximo y dejarte llevar. Aún así es difícil porque se compite para ganar y ése es el premio que se espera obtener, y si no se consigue, hay dolor. En el fútbol, que es un mundo de pasiones, todo es más difícil porque mucha gente se identifica con unos colores y van al campo porque quieren ser felices a través de lo que ocurre en el terreno de juego y el resultado. Si no lo obtienen hay una reacción que tiene que ver con la decepción, la ira, etc. En este sentido, el fútbol es maravilloso porque es un examen constante.

F. A.: Gestionar ese volcán que rodea al fútbol con la juventud de los futbolistas no es fácil de asimilar y exige madurar con rapidez.

E. B.: Los futbolistas somos unos privilegiados porque hacemos lo que nos gusta desde pequeños. Cuando llegamos al ámbito profesional, seguimos haciendo lo mismo con la única diferencia de que nuestro trabajo es público, se realiza delante de mucha gente y es retransmitido por muchos canales y medios de comunicación. Es verdad que tenemos experiencias límites a una edad muy temprana, pero cuando la vida te pone en esa situación es porque tienes condiciones. Luego, evidentemente, la vida es cruel y selecciona, y si uno no aprovecha las oportunidades que se presentan, la realidad te expulsa y aparece otro. Es importante ser mentalmente fuerte y suficientemente humilde para asumir que cada día es una oportunidad para crecer y aprender de los demás.

F. A.: Vd. fue vicepresidente del Real Madrid y ha vivido de cerca los entresijos de la gestión organizativa de un club de fútbol y en una entidad tan particular como el club merengue. ¿Qué es lo más difícil en la gestión de este tipo de entidades deportivas?

E. B.: Lo más difícil de gestionar es la derrota. El componente emocional es muy grande y con la derrota a la gente le entran muchas dudas. En los clubes de fútbol hay que hacer un esfuerzo grande para recordar qué entrenador ha durado más de tres años en su puesto. Esto es síntoma de que no existe mucha estabilidad. Probablemente el cargo más importante de un club es el de entrenador del primer equipo. Todo el club trabaja para que el primer equipo gane títulos y gran parte del presupuesto recae en ese vestuario donde hay una persona responsable de su gestión que necesita una estabilidad alrededor para trabajar y a la que, sin embargo, se la cambia con mucha frecuencia. Esto es indicativo de que existe una gran presión alrededor que fuerza a tomar estas decisiones. La organización debe estar por encima de vientos y tempestades y no dejarse arrastrar por el cortoplacismo. Los clubes de fútbol ingleses son un ejemplo en este sentido. Arsène Wenger lleva diez años en el Arsenal y Alex Ferguson dieciocho en el Manchester. Esto ayuda mucho a que todo el mundo se alinee con la estrategia del cluh.

F. A.: Los medios de comunicación también amplifican y hacen más complicada la gestión de la derrota, que en el caso del Real Madrid adquiere dimensiones extraordinarias.

E. B.: Sí. Una organización deportiva, y en especial un club de fútbol, sale todos los días en los medios de comunicación, y si no estás acostumbrado es muy difícil gestionar la presión que viene del exterior. Hay que llevar muchos años en la industria para ir asimilándolo. Es un sector muy especial en el que cuando llegan los momentos amargos hay que saber mantener la serenidad y aportar tranquilidad. En ello la cúpula directiva desempeña un papel clave. Según cómo reaccione el general así van a reaccionar los soldados. Si el máximo responsable está inquieto, el resto de la tropa se mostrará igual; si reacciona con serenidad y normalidad, el equipo seguirá la misma línea. Habitualmente, cuando los resultados son malos, se pierde la tranquilidad y eso afecta a toda la organización. ¿Hace dos semanas qué pensábamos? Si dos semanas atrás apostábamos por un modelo, ahora también hay que continuar en la misma línea. Es muy importante tener visión a largo plazo. Si la cúpula presenta fisuras, tiene dudas y no se mantiene firme, entonces la inestabilidad está servida y habrá personas que intenten aprovecharse de la situación.

F. A.: Ese golpe de autoridad del máximo responsable fue el que demostró Berlusconi apoyando a Sacchi en su primera etapa como entrenador del AC Milán.

E. B.: Así es. Cuando Arrigo Sacchi llegó al banquillo del Milán en 1987, al principio los resultados no fueron los esperados y llegaron las críticas. Al día siguiente de ser eliminados por el Espanyol en la Copa de la UEFA, Silvio Berlusconi se presentó en el vestuario y les dijo a los futbolistas: “Este señor será el entrenador la temporada que viene. El que le siga estará aquí y el que no dejará de pertenecer al club”. Eso se lo dijo en noviembre. Fueron campeones de liga y el resto es historia. El directivo (entrenador) tiene que estar respaldado en todo momento por los de arriba para que los subordinados no vean muestras de debilidad e intenten aprovecharse. Por desgracia, no siempre ocurre esto. Muchas veces los jugadores perciben que el club no apoya al entrenador e intentan sacar ventaja.

F. A.: Ha tenido la oportunidad de trabajar cinco años codo con codo con Florentino Pérez, una personalidad empresarial de referencia. ¿Qué lecciones aprendió de él?

E. B.: Sin ninguna duda, es un hombre brillante del que destacaría, sobre todo, su extraordinaria visión estratégica.

F. A.: Toda carrera profesional de éxito tiene momentos dulces y amargos. Cuéntenos la situación más compleja que vivió como jugador, cómo  la gestionó y qué lección aprendió.

E. B.: En mi época de jugador, cuando un futbolista del Real Madrid entraba en el vestuario del primer equipo sabía que el objetivo número uno era ganar la Copa de Europa. En aquellos años sólo jugaba esta competición el campeón de liga, lo cual era un reto muy complicado. Ganamos cinco ligas seguidas tras un primer año de transición además de dos copas de la UEFA también consecutivas. En nuestra primera aparición en la Copa de Europa -temporada 1986/87- perdimos en semifinales contra el Bayer Munich; al año siguiente, en la competición europea eliminamos al Nápoles, al Oporto (el vigente campeón), al Bayer (finalista del año anterior), y jugamos la eliminatoria de semifinales contra el PSV Eindhoven. En ese momento éramos el mejor equipo de Europa, pero fallamos en el Bernabéu (1-1 fue el resultado) y en Holanda empatamos a cero de una manera inmerecida y quedamos fuera. Esa noche fue la peor de mi vida deportiva, porque el gran objetivo lo teníamos a un paso y no fuimos capaces de conseguirlo. Fue muy decepcionante. Recuerdo que estábamos en el aeropuerto de Ámsterdam y a mi lado se encontraba Manolo Sanchís. En ese momento se anunció un vuelo a Sydney, y le dije: “Manolo, ¿nos vamos?”. Tuve la sensación de que se nos había ido una oportunidad histórica. Y así fue, porque posteriormente apareció el Milán que ya era un equipo superior y gobernó Europa. A los cuatro días de la derrota en Eindhoven, jugamos contra el Betis y ganamos 6-0 coronándonos campeones de liga, pero yo no quería ir al festejo. Nuestro objetivo era tan claro, ganar la Copa de Europa, que la liga era algo menor y el título no paliaba mi dolor. La lección que aprendí es que el tiempo no lo cura todo pero te obliga a seguir caminando.

F. A.: Y como directivo del club, ¿cuál fue su momento más delicado?

E. B.: Los momentos más complicados los viví durante los últimos meses en el club. Después de dimitir Florentino Pérez tuvimos en cuatro meses tres presidentes. Fue una época tensa. En esos momentos es cuando más necesario se hace que la gente esté unida porque no se puede esperar que de fuera nadie solucione los propios problemas. A menudo responsabilizamos de lo que nos sucede a gente que está cerca nuestra y no somos capaces de mirar hacia dentro. Quienes ponen la excusa en factores externos (lluvia, árbitro,...) esconden alguna carencia. En aquella época en la que el juego del equipo no era bueno y los resultados no acompañaban, y donde los medios de comunicación hacían una crítica dura, era muy importante cerrar filas y no dejarse llevar por las corrientes de opinión. Está bien escuchar a la gente pero no obsesionarse con las opiniones ajenas. Para ello hay que ser fuerte mentalmente. El aspecto mental es clave y afecta tanto positivamente (potenciando lo mejor de las personas) como negativamente (mermando nuestras capacidades). En épocas de crisis  es importante hacer una reflexión profunda, rigurosa y exigente y, sobre todo, que el equipo esté unido. Aquellos días también aprendí lo siguiente: a la gente le cuesta reconocer que se ha equivocado y escuchar de otros qué no se ha hecho bien. La humildad es muy importante en cualquier aspecto de la vida.

F. A.: ¿Cómo se consigue en esos momentos donde todo tiembla alrededor que la gente permanezca unida y no se preocupe sólo de sus propios intereses?

E. B.: En situaciones de crisis, la gente responde en función de cómo la hayas tratado en el pasado; si has sido respetuoso y justo con los tuyos, la gente te va a responder; si no, estás en dificultades porque te ven perdedor, y a los perdedores no se les suele apoyar mucho. Fueron momentos muy difíciles para el club y para mí. Un directivo puede actuar de dos maneras: una, utilizar la empresa para su beneficio exclusivo; o dos, conseguir que la empresa crezca y él crecer al mismo tiempo. La segunda opción me parece más acertada. En la medida que das más de lo que se espera, la empresa crece pero tú vas con ella. Si lo que pretendes es beneficiarte de ella de manera egoísta, al final, las personas te dan la espalda. Si un jefe saca provecho de su posición respecto a los subordinados, antes o después, se volverá en su contra. En mi experiencia la gente valora mucho más a la persona que al personaje. Y en ello es muy importante la humildad y el respeto.

F. A.: En cierta ocasión decía José Antonio Camacho: “Cuando un entrenador entra en un vestuario los jugadores dicen: éste manda o éste no pinta nada”. ¿Cómo se gana uno la autoridad?

E. B.: No es fácil. Los jugadores te van midiendo continuamente. Creo que es muy importante ser auténtico y fiel a uno mismo; si la gente te sigue, fenomenal, y si no, será una lástima pero habrá que continuar para adelante porque si no las carencias quedan al descubierto y los jugadores se aprovechan. Una vez leí un libro del Consejero Delegado de SAS que cuando le ascendieron al puesto no sabía muy bien cómo actuar. Se le acercó el Presidente y le dijo: “te hemos ascendido por lo que hacías hace un mes. No te compliques la vida y actúa igual. La etiqueta no te debe cambiar”. Hay muchas maneras de ganarse el respeto y cada uno lo debe conseguir a su manera. Por ejemplo, Vince Lombardi, entrenador del equipo de fútbol americano de Green Bay Packers, era un tough guy, un tipo rudo, militar, autoritario. En el lado opuesto está John Gruden que ganó diez títulos en doce años en la liga de baloncesto universitario, a base de afecto, cariño y buenas palabras.

Por otro lado, en el fútbol existen una serie de códigos que cuando se vulneran se pierde el crédito. Es una cuestión de valores que definen a cada persona. Si el entrenador no los respeta, su autoridad se diluye. Luego será el que mande y los jugadores tendrán que obedecerle, pero su compromiso con el proyecto será débil. Luis Aragonés lleva más de 25 años entrenando y jamás un jugador me ha hablado mal de él. Es un tipo íntegro que respeta los códigos. ¿Cuáles son esos códigos? Por ejemplo, las críticas a puerta cerrada, a poder ser en privado, y sin que las conversaciones salgan del vestuario. Estos códigos los he intentado aplicar siempre a mi vida porque cuando se tiene que desarrollar un proyecto con alguien que tiene códigos distintos a los tuyos es difícil que salga bien. Es un tema de valores: cuáles son tus valores y cómo entiendes la vida. Si existe sintonía, la cosa marchará; si no, es probable que no funcione y mejor no empezar porque no nos sentiremos cómodos. Para crear equipos es importante que exista una misma conexión emocional..

F. A.: Uno de los títulos de sus conferencias es “Vivir en equipo”. Nuestra experiencia nos dice que uno de los grandes enemigos de los equipos son los egos, sobre todo allí donde se acumula mucho talento excepcional. ¿Cómo se gestionan los egos para que la situación no se vaya de las manos?

E. B.: Un equipo es un conjunto de individualidades complementarias que alguien las junta porque piensa que se puede conseguir un objetivo. Cuando un equipo está en horas bajas y no ha conseguido el éxito los individuos juntan fuerzas para intentar alcanzarlo. Una vez que se consigue, esa voluntad, disciplina, ilusión o ambición, es probable que reduzca su intensidad y aparezcan las comparaciones. Los comentarios suelen ser: yo soy el que más aporta, no me reconocen lo suficiente, debería cobrar más... Hay una primera fase de gran unión porque todos son aspirantes y se necesitan para conseguir algo, pero una vez que se consigue, las comparaciones aparecen en escena y se altera la convivencia. Esto se produce en todas las latitudes. He vivido en tres países: México, Estados Unidos y España, y las reacciones son idénticas. Es algo común al ser humano donde se mezclan la envidia y la falta de humildad.

¿Cómo se gestiona? Es un tema complicado. Una solución consiste en no tener muchas figuras ya que eso simplifica las cosas. Todos somos capaces de reconocer a quien es un fuera de serie y asumimos que debe ser reconocido como tal, pero cuando esas excepciones se multiplican la situación se vuelve más compleja porque entre ellos suelen aparecer roces. En esos casos habrá que hablar con cada uno, intentar agruparles y si la situación no tiene solución, habrá que elegir entre las figuras y dejar marchar al resto para que el equipo no se resienta y perdamos todos.

No obstante, quien se quede, por su estatus, tiene que ser un ejemplo para los demás. Una referencia es Kaká en el Milán. Todo el mundo reconoce su valor añadido, pero si fuese un “mal ejemplo” -no se cuidase, fuese egocéntrico, presuntuoso, etc.-, la convivencia sería difícil. Los “figuras” tienen que ser buenos jugadores y también ser humildes, sencillos, respetuosos y trabajadores; entonces, todavía el equipo les va a valorar más.

F. A.: ¿Es posible que un entrenador sea amigo de un jugador o un directivo de un empleado?

E. B.: Mi padre ha tenido negocios, era perfumero. He estado en el mostrador desde los diez años. Creo que cada uno tiene su lugar y lo que hay que hacer es mantener siempre una relación de respeto. El directivo necesita de sus colaboradores y en la medida que la gente se identifica contigo te va a dar más, por eso hay que tratar bien a las personas. Cuando actúas de esta manera el equipo está dispuesto a recorrer un poco más de lo que se le pide. Un buen directivo es aquel que cuando no está se le echa de menos. El ser humano quiere ser respetado y sentirse importante.

F. A.: Profesionalización y modernización han sido durante los últimos años las palabras más repetidas en la gestión de los clubes. ¿Cuáles son los grandes cambios que necesita el fútbol, como sector, y los clubes, a nivel particular?

E. B.: Cuando me despedí como jugador del Real Madrid en el año 95 la situación era muy diferente a la que es hoy día. Los clubes (sobre todo los grandes) ya son empresas a cuyo frente están profesionales que podrían trabajar en cualquier sector. Existen unos ingresos recurrentes vía televisión, marketing y explotación de estadios. El único inconveniente es que en el fútbol la cuenta de resultados depende de lo que ocurre en el terreno de juego, lo que complica la gestión. No existe estabilidad en la parcela deportiva y ello dificulta la labor de los directivos. La parcela deportiva constituye la principal línea de gastos y si existen desviaciones inesperadas los presupuestos se alteran de manera considerable. Si un entrenador ficha a unos jugadores y al poco tiempo es destituido y viene otro que no quiere a los futbolistas del anterior y encima pide fichar a otros nuevos, el presupuesto se resiente por los cambios. En el fútbol inglés no suele suceder por su mayor estabilidad, algo de lo que deberíamos aprender.

F. A.: Vd. es Licenciado en Empresa-riales, posee una formación de postgrado en el extranjero, ha sido Secretario Estado para el Deporte y Vicepresidente del Real Madrid. ¿Cuáles son los próximos retos profesionales?

E. B.: Estoy en una fase en la que he llegado a una estación de tren, me he bajado y estoy esperando el próximo tren. Es posible que venga o no, y que me suba o que no. Todo depende. Después de 45 años tengo claro que vine al mundo para jugar al fútbol, pero espero que con 70 años pueda decir que no vine exclusivamente a eso. Hoy no sé cuál es mi siguiente camino. ¿Qué me gustaría? Soy una persona inquieta y me gustaría hacer algo que me estimulara y que al mismo tiempo ayudase a la humanidad.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº49 abr08