Emprendimiento y gestión estratégica del territorio

El rendimiento económico de los territorios es tan importante como el de las empresas. Por ello, las ciudades, las regiones y los estados necesitan responsabilizarse de su propio desempeño económico mediante la gestión estratégica de todo lo que sucede en su territorio. Esta es la principal conclusión de la conferencia que David B. Audretsch, director del Institute for Development Strategies de la Universidad de Indiana, pronunció en la Fundación Rafael del Pino.

David Audretsch es distinguished professor and ameritech chair of Economic Development en la Indiana University, donde también es director del Institute for Development Strategies. Es honorary professor of Industrial Economics and Entrepreneurship en la WHU-Otto Beisheim School of Management en Alemania y research fellow del Centre for Economic Policy Research en Londres.

La investigación del profesor Audretsch se ha centrado en los vínculos entre el espíritu empresarial, la política gubernamental, la innovación, el desarrollo económico y la competitividad global. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: En los entornos del Sur de Europa, más tradicionalmente “dominados” y regulados, existen muchas menos empresas medianas. ¿Qué influencia tiene la libertad económica sobre el emprendimiento?

DAVID AUDRETSCH: En el entorno académico nos preguntamos qué es el emprendimiento y concluimos que significa cosas diferentes para personas diferentes, si bien podría haber un punto central basado en: personas que, partiendo de ideas, comienzan nuevos negocios de pequeño tamaño que van creciendo. En este proceso, la libertad es una precondición. 

Creo que el profesor Lawson, que aparecía en una entrevista en su publicación, daba en el clavo al afirmar que sin libertad económica los emprendedores están asfixiados. Tenemos ejemplos a lo largo de la historia y en todo el mundo, y –según comenta– parece que en las zonas Mediterráneas hay una tradición, una cultura, que dificulta el emprendimiento. 

Yo no sería tan pesimista, pues he visto cambiar muchos lugares que han estado enfrentados a situaciones “desesperadas”. Creo que el Sur de Europa puede hacerlo y el detonante puede ser un incremento de la libertad económica en ese sentido, reduciéndose los grupos de poder y la influencia “no de mercado”. Es un problema en parte de mentalidad y en parte legal. 

Para mí, el milagro de la emergencia de empresas como Microsoft en los años 90 en Estados Unidos fue que el poderoso y dominante IBM se mostró incapaz de pagar a Bill Gates; y salió perjudicado. La clave radica en que cuando las personas crean nuevas cosas, siempre existen compañías, trabajadores o individuos que se ven perjudicados. Se produce una alteración de la dirección y es, a raíz de esto, por lo que se crean barreras. Nadie quiere perder.

F.F.S.: Cambiar la cultura en una gran compañía afecta a tantas facetas que a veces parece más fácil construir una totalmente nueva. Vemos cómo la industria del libro tradicional desaparece frente a empresas como Amazon o el cambio de la industria del transporte de pasajeros, donde empresas digitales triunfan sobre las clásicas. En muchas ocasiones, la transformación digital hace que el pequeño se coma al grande. ¿Se acentuará esta tendencia?

D.A.: No me lo había planteado así. Es una magnífica caracterización de cómo las pequeñas empresas en ciertos casos absorben a las grandes. Este no es un tema nuevo. Joseph Schumpeter al hablar de destrucción creativa nos lo describía el siglo pasado. Ocurría entonces y ocurre ahora, aunque se está acelerando, como todo en nuestra vida. Esto enlaza con su primera pregunta, porque es parte natural del proceso económico, salvo en el caso de que se provea al entorno de medidas proteccionistas para mantener el statu quo, como ha sucedido en situaciones extremas en la Europa del Este o la Unión Soviética, con resultados nefastos en términos económicos. Entiendo implícitamente de su pregunta respecto de la libertad económica, que la protección impide el progreso y el desarrollo, pues luego resulta muy difícil cambiar para los incumbentes.

Me siento muy cómodo afirmando que las grandes empresas tienen problemas para transformarse y son muchos los ejemplos que podríamos poner. Nokia pasó de ser líder mundial a fracasar en la transición a los teléfonos inteligentes. Sin duda, el tamaño hace que sea más difícil coordinar internamente un cambio.

Por otro lado, quizás la parte más importante es la cultura de una compañía. Creo que ocurrirá lo mismo con las Microsoft, Apple y otras. “Quien vive por la espada, muere por la espada”. Estas empresas también tendrán problemas para cambiar, lo cual nos vuelve a llevar a la pregunta de que si existe libertad económica siempre es posible que aparezcan nuevos competidores en los sistemas. 

Un aspecto de esta cuestión es generacional. No es que las personas sean más reticentes al cambio al envejecer, sino que la gente joven está mejor educada y equipada para enfrentarse a los retos actuales. Creo que es por eso que los emprendedores tienden a ser jóvenes, porque entienden mejor dónde están las oportunidades y saben cómo aprovecharlas. Es como los generales del ejército, que están preparados para combatir en las guerras del pasado. Dicho esto, nadie tiene certezas absolutas al respecto.

F.F.S.: En la conferencia que impartió en el Drucker Business Forum decía: “Los procesos de inversión económica directa en el exterior seguirán sin afectar a zonas como el área de Silicon Valley, que continuará siendo competitiva globalmente”. ¿Por qué puede resistir frente a entornos con mejores condiciones económicas?

D.A.: La palabra que definiría a Silicon Valley es resiliencia. Llevo mucho tiempo esperando a que se asfixie por su éxito, pero no ocurre. En un período donde mucha actividad económica es “outsourced” y “offshored”, la actividad de esta zona se basa en ideas. Se crean nuevas ideas y se actúa sobre ellas rápidamente. Cuando hablamos de ideas, no en el sentido académico-filosófico, sino en ideas que pueden cambiar el mundo, es aquí donde el estar cara a cara cuenta de verdad. El driver del modelo de negocio de Silicon Valley es esa cosa donde la localización tiene más importancia que cualquier otro aspecto. Los últimos años hemos aprendido que todo puede ser encargado y exportado al exterior, excepto aquello relacionado con las ideas. 

F.F.S.: La UE representa el 7% de la población mundial, el 25% de la riqueza y el 50% del gasto social. Esto genera una gran preocupación por el futuro de nuestro modelo de bienestar, además de –por los costes– no ser un buen entorno para el emprendimiento. ¿Qué podemos esperar del futuro del emprendimiento en Europa?

D.A.: Es gracioso observar los ejemplos que generan estado del bienestar, como Francia, España o los países Mediterráneos. Por otro lado, podemos ver cómo Alemania o Países Escandinavos tienen también grandes gastos sociales. La diferencia allí es que el entorno está más orientado hacia el capital humano y sus capacidades. No solo los sistemas de aprendizaje, sino también la salud y las escuelas tecnológicas tienen objetivos más prácticos y pragmáticos. Es obvio que lo que se hace en Alemania funciona mejor que los países Mediterráneos pero, ¿cuál es la diferencia?

Creo que radica en cómo se invierte en el capital humano, que es la fuerza que está detrás de todo éxito económico. Estoy convencido de que Europa atravesará un período de ajuste fino donde, manteniendo su compromiso con la inclusión social, emprenda acciones de formación similares a aquellas que tienen éxito. Ese ajuste debe tener como objetivo el rendimiento económico, lo cual no ha sido el caso de Francia. En 1999 el PIB per cápita francés era superior al alemán. Desde entonces, ambos han tenido una tendencia divergente y el alemán es superior en la actualidad. Esto hace que podamos ser optimistas, ya que lo hecho en Alemania, que es parte de Europa, podrá hacerse en otros países europeos. Creo que vamos a observar no copias, pero sí percepciones adaptadas en otros países, orientadas hacia la obtención del éxito en una economía globalizada. Creo que esta forma de ver las cosas es siempre más constructiva que la “desesperación” sobre el futuro que observo en Francia.

Evidentemente, Alemania tiene grandes ejemplos de emprendimiento y, en ese sentido, Berlín lidera con sus start-ups digitales, pero hay ejemplos que están como bajo el radar y no se perciben tan claramente, como son los entornos manufactureros de la ciudad de Essen. No parecen compañías emprendedoras si las comparamos con Silicon Valley, pues llevan mucho tiempo existiendo, suelen ser de propiedad familiar, ciertamente tradicionales, propias del sector manufacturero, y no basadas en descubrimientos innovadores; sin embargo, si observamos lo que hacen para las comunidades donde radican, podríamos decir que es un modelo que demuestra cómo se pueden tener buenos rendimientos en tamaños medianos y tremendamente sostenibles. Que Alemania tenga ambos modelos, el digital y el manufacturero, es tremendamente positivo y genera equilibrio. 

La economía mediana tradicional es muy importante para el estado del bienestar, pues genera una fuerza laboral cualificada y estable, de la que se puede depender. Evidentemente es un modelo muy alejado de Silicon Valley, pero es crítico para el bienestar.

F.F.S.: Más de una vez ha comentado que los emprendedores solos, aislados, son incapaces de prosperar y generar crecimiento e innovación. Se necesita un entorno legal que, junto con las instituciones, provea estímulos para el crecimiento. No obstante, parece que la regulación que afecta a la energía o la bioingeniería, por ejemplo, frena la innovación. Además, tenemos la sensación de que la innovación lleva un paso tan rápido, que la democracia tiene graves dificultades para mantener la velocidad de transformación necesaria para crear entornos competitivos y justos. Hay quien asegura que una de las ventajas de las dictaduras blandas es que los procesos de decisión se toman rápidamente en grupos muy reducidos que trabajan en una misma dirección. 

D.A.: En los entornos que tienen éxito, como Silicon Valley, la gente parece estar al día –“in the same page”– y comprender lo que tiene valor. Al aumentar las asimetrías entre la población, como ocurre en las democracias, el problema radica en conseguir que quienes legislan entiendan lo que es necesario para la mayoría de la población. 

Siendo específicos, creo que el papel de las universidades en la sociedad es un ejemplo donde Estados Unidos ha acertado, y Europa aún no. En el ámbito universitario de Estados Unidos es llamativa la libertad. Los trabajadores pueden hacer prácticamente lo que deseen, pueden emprender compañías, participar en negocios, involucrarse en proyectos… En Europa siempre están chocando con muros y regulaciones, ya sea porque son funcionarios públicos, porque, desde la perspectiva empresarial, algunos aduzcan una involucración fraudulenta, o porque hacen cosas para ganar dinero. Al final, todo es restrictivo para la capacidad de emprender acciones que tendrían un impacto positivo en la sociedad. Creo que los reguladores están destruyendo la gallina de los huevos de oro. 

Las decisiones continuadas de los entornos gubernamentales hacia la restricción y regulación por posibles abusos –evidentemente que hay fraude en nuestro entorno– limitan tanto las posibilidades de un sistema que lo destruye. Los entornos excesivamente regulados, que no toleran excepciones, dificultan y en algunos casos eliminan la innovación. 

La pregunta que me hacía relacionaba la velocidad de la innovación y la distancia entre quienes son especialistas de un campo y aquellos que regulan el mismo. Sugería que un dictador pondría en marcha un modelo más eficiente que ciertas democracias. Lo llamativo de este tema es que una dictadura era lo que más nos preocupaba cuando éramos jóvenes. Pensamos que la Unión Soviética en los años 50, 60 y 70 tenía un modelo mejor frente a las democracias, porque podía orientar los recursos en una dirección hacia la producción en gran escala, mientras que la democracia no nos permitía dirigir todos los recursos hacia un solo esfuerzo. Hoy eso es risible, pero entonces era un verdadero peligro. Cuando Kruschev se dirigió a las Naciones Unidas en 1961 y golpeó la mesa con su zapato diciendo: “Os vamos a enterrar”, fue un reto que todo el mundo tomó en consideración. 

No existe la seguridad absoluta ante la innovación. Necesitamos muchos experimentos y pruebas, y creo que los dictadores no serán capaces de imponer su visión ante el emprendimiento. Aunque parezca extraño, incluso para la innovación, la democracia suele ser más efectiva. 

Volviendo a la inclusión social y la educación, es evidente que tener una población educada siempre ofrecerá mayor apoyo que otra que tenga amplias diferencias en sus niveles de educación. En cualquier caso, reconozco que es una gran preocupación la comparación entre cómo avanzan los entornos más dictatoriales, como puede ser China, frente a los más democráticos, como puede ser la Unión Europea, a la hora de enfrentarse a problemas. 

F.F.S.: El pasado mes de diciembre se celebró la COP21 en París. “No tenemos plan b, porque no hay planeta b”, decía el presidente francés Hollande. Sin embargo, es llamativa la diferencia entre la Unión Europea y Estados Unidos ante esta cuestión. ¿Qué podemos esperar de los Estados Unidos y cuál es el rol de los emprendedores ante el medio ambiente?

D.A.: Su papel ante esta problemática es vital. Creo que, a lo largo de la historia, se ha visto de una forma consistente que son los emprendedores los que solventan estos problemas, aunque evidentemente no solos. 

El concepto nació del best seller “Tipping point” (punto de inflexión). Es algo similar a lo que ocurrió con la ley del matrimonio homosexual de Obama. Al principio había mucha gente en contra, pero se llegó a un punto de inflexión y terminó, curiosamente, legalizado incluso en los Estados más refractarios. Esto no ocurre de un día para otro, obviamente ha sido un proceso. Sucede lo mismo con el medio ambiente. Ningún político niega que tenemos un problema de medio ambiente, igual que ninguno está en contra de los derechos de los homosexuales. En ese sentido, sería optimista y no creo que los Estados Unidos estén muy lejos de unirse, convencidos de la política de la Unión Europea respecto del medio ambiente. 

Peor es el reto de las energías alternativas, aunque hoy parezca que estamos muy distantes. Parte del problema es generacional, pero creo que pronto alcanzaremos el punto de inflexión tras el cual Estados Unidos adoptará una posición decididamente a favor de las energías alternativas. Es un proceso social de cambio. En mi opinión, parte del retraso actual se debe al poder de la industria energética y los intereses que esta tiene. En cuanto superemos ese punto de inflexión, el rol que jugarán los emprendedores en todo este proceso será crítico.

Cuando éramos jóvenes, las escuelas de negocio no tenían un papel importante en la sociedad; de hecho, eran marginales. Sobre los años 80 y 90 esa situación cambió en Estados Unidos. Entonces Europa no tenía tanto desarrollo como ahora. En las escuelas de negocio, la noción de cómo se formulan estrategias para que las organizaciones y las empresas alcancen objetivos se ha desarrollado ampliamente. Este conocimiento está hoy absolutamente superado, y se ha tomado muy en serio en las últimas décadas. 

La premisa que sostengo es que, si hay lugares que van bien (aunque algunas veces sea solo por pura suerte, generalmente es como los buenos equipos de fútbol: desarrollan una estrategia capaz de ofrecer rendimientos elevados), de la misma forma que las empresas se involucran en estrategias, hay lugares que también lo hacen. Lo que no existía en el pasado era un entorno de análisis sistemático sobre cómo deberían formularse las estrategias y las políticas para obtener territorios de alto rendimiento. Lo que quiero transmitir es la importancia de que haya lugares, igual que hay negocios, capaces de implementar un entorno con recursos, personas con capacidad de decisión que tienen como su mayor interés el que las cosas vayan bien. Crear la gestión estratégica a través de los territorios es positivo, generar lugares que sean un entorno que favorezca el emprendimiento es una de las estrategias claves –pero ni mucho menos la única– para crear valor y diferenciarse. 

De este planteamiento se pasó al de los clusters. Pacientemente, el experto estadounidense en geografía y crecimiento económico, Richard Florida, puntualizó el planteamiento de la clase creativa, que preconiza que la clave para generar un entorno de éxito es conseguir atraer a la clase creativa. 

Lo que no nos podemos plantear es que todo radica o gira alrededor del emprendimiento. Hay todo un completo menú de estrategias que permitirían a los lugares hacer las cosas mejor, si pensasen cuál sería la estrategia específica que les va a ayudar a avanzar hacia el futuro, en vez de plantearse replicar modelos de éxito de otros. 

F.F.S.: ¿Tiene algunas conclusiones a este respecto para España?

D.A.: España es un entorno amplio y, de alguna forma, lo que observo ahora es que está unida a Europa, que per se es un mundo que estimula y promueve el rendimiento basado en la innovación. Creo que el desarrollo será localizado y que para crear esas ideas, comprenderlas y comunicarlas de forma directa es necesaria esta localización y proximidad. 

Lo que detectamos, y yo no soy un experto en esta materia, es la paradoja de la globalización, donde el concepto “lugar” adquiere más relevancia. Ya sea un barrio, una ciudad, una provincia o un país, el aspecto local tiene gran influencia en los procesos de desarrollo. En el caso de España, vemos cómo algunos lugares avanzan de forma llamativa, incluso durante esta crisis. Es decir, unos territorios han reaccionado mejor a las dificultades que otros.

El ejemplo de Alemania es muy ilustrativo. Tenemos áreas como Bavaria o Baden-Wurtemberg con un desempleo prácticamente inexistente (por debajo del 4%), pero si nos desplazamos hacia el Este vemos que Turingia se acerca al 20%. En el mismo país se dan grandes variaciones. Con esto no quiero decir que la localización sea el aspecto crítico, pero influye.

En España, sitios como Bilbao han superado la crisis. Se trata de un lugar que perdió su industria pesada en los años 70 y 80, pero que ha tenido una reconversión positiva siguiendo estrategias lógicas y complementarias; incluso traer el Guggenheim ha actuado como inductor. Cuando escuché que el museo se iba a localizar allí, recuerdo que me llamó la atención; podría haber elegido ciudades como París u otras. Viéndolo a distancia, parece evidente que ha ayudado a la zona. Ahora bien, ¿deberían intentar hacer lo mismo en Reus, por ejemplo? Lo que en un lugar sirve, no tiene por qué ser positivo en otro, igual que la estrategia que es válida para una compañía no tiene por qué serlo para otra. 

Solía trabajar en Berlín, que en 1985 era un lugar poco atractivo, a diferencia de hoy. Este cambio no ocurrió por casualidad, sino como resultado de muchas decisiones estratégicas. Hoy es fácil responder a la pregunta de por qué hay que estar en Berlín, pero les aseguro que en el año 85 no lo era.

Resumiendo, considero que los lugares han de ser responsables de sus decisiones. Las comunidades deben hacerse cargo de sí mismas, y eso es más importante ahora que en la generación pasada.

F.F.S.: Andalucía es definida por algunos como la Florida de Europa. El caso del desarrollo y especialización del Estado de Florida en los últimos tiempos es paradigmático. ¿Es posible transformar una de las regiones con mayor paro de España en un lugar privilegiado? 

D.A.: Florida era un sitio donde los jubilados se desplazaban al final de sus vidas. Se denominaba la zona de espera para el cielo. Hoy es evidente que mucha gente se sigue retirando allí, e incluso tienen una segunda vivienda en Florida, pero cada vez vemos un mayor desarrollo de empresas de alta tecnología en la zona; es decir, es un lugar dinámico. 

Lo interesante es analizar cómo ha ocurrido esta transformación, la estrategia utilizada para desarrollar los lugares, cómo se han ido preparando y encontrando la oportunidad. Es evidente que algunos territorios tienen capacidad de compararse con otros y orientarse hacia el exterior. No hay razón para que el Sur de España e incluso toda la zona Mediterránea no pueda llegar a ser algo similar, si consiguen superar los obstáculos históricos, legales o culturales. Es impresionante ver cómo han cambiado muchos sitios en períodos relativamente breves, lo cual nos hace pensar que no tenemos ninguna excusa para no tomar ese camino. 

Igual que el cambio parte de la perspectiva individual en las personas o de la perspectiva de la estrategia de los equipos en las empresas, es factible a nivel local o regional si se asumen los requisitos necesarios para planificar una estrategia y llevarla a cabo. Por eso, uno de los retos principales de la gestión estratégica del territorio es cómo concentrarse en aquellos tipos de recursos y factores que generarán un rendimiento económico más fuerte y sostenido.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº127 febrero 2016