Encontrar y hacer crecer las islas de innovación dentro de una gran empresa

¿Cómo puede un director de Tecnología recién contratado encontrar y hacer crecer las islas de innovación dentro de una gran empresa? ¿Cómo no desperdiciar tus primeros seis meses como nuevo CTO (Chief Technology Officer) pensando que estás progresando cuando la realidad es que el statu quo está trabajando para mantenerte a raya? Aquí comienza mi relato de un "Plan de acción para un nuevo CTO":

Hace poco tomé un café con Anthony, un amigo que acaba de ser contratado como CTO de una gran empresa (más de 30.000 personas). Previamente, había sido cofundador de varias start-ups de software y su último trabajo había sido el de construir una organización de innovación, desde cero, dentro de una gran compañía, pero era su primera vez como director de tecnología de una empresa de este tamaño.

Buenas y malas noticias

La buena noticia es que su nueva empresa presta servicios esenciales y que, independientemente de posibles tropiezos, estarían en el mercado durante mucho tiempo; la mala noticia era que la empresa no estaba al día con las nuevas tecnologías y los nuevos competidores avanzaban más rápido que ella. El hecho de dedicarse a servicios esenciales hacía que los obstáculos culturales internos ante el cambio y la innovación fueran mucho más difíciles de superar.

Ambos nos reímos cuando me comentó que los altos ejecutivos le habían dicho que todos los procesos y políticas existentes funcionaban bien. Estaba claro que al menos dos de las cuatro divisiones no le querían allí. Algunos pensaban que venía para “enredar en sus imperios”. Otros grupos eran disfuncionales. Y algunos, como él dijo, "personas y organizaciones con clase mundial, pero en un mundo que ya no existe".

Así que la pregunta que nos planteábamos era: ¿cómo infiltrarse rápidamente en una empresa así de grande y compleja? ¿Cómo poner éxitos encima de la mesa para conseguir una coalición? ¿Quizás logrando que la gente se ponga de acuerdo sobre los problemas existentes y las estrategias comunes a seguir? ¿Y cómo encontrar esas islas o de innovación existentes en la organización, que ya estaban dando resultados, y ayudarlas a escalar?

El comienzo del viaje

En su primera semana, el personal ejecutivo le había dirigido hacia la incubadora corporativa existente. Anthony y yo compartíamos la misma opinión respecto de las incubadoras corporativas: Son muy visibles y hacen un buen trabajo contruyendo la cultura corporativa. Tienen buena prensa pero, en la mayoría de los casos sus productos más importantes son demos que nunca llegan a desplegarse en el campo.Las incubadoras corporativas tienen buena prensa y hacen un buen trabajo contruyendo la cultura corporativa, pero en la mayoría de los casos sus productos más importantes son demos que nunca llegan a desplegarse en el campo

Anthony llegó a la conclusión de que la incubadora de su nueva empresa no era una excepción. Las organizaciones con éxito reconocen que la innovación no es una actividad aislada (incubadoras, aceleradoras, hackathons), sino un proceso estratégicamente organizado de principio a fin; desde la idea hasta su despliegue.

Además, ya estaba descubriendo que casi todas las divisiones y funciones estaban creando sus propios grupos de innovación, incubación y exploración tecnológica. Sin embargo, nadie tenía una hoja de ruta única para saber quién hacía qué en toda la empresa. Y lo que es más importante, no estaba claro cuál de esos grupos, si es que había alguno, estaba realmente entregando productos y servicios a gran velocidad… y dada la situación, su primer trabajo fue el de crear un mapa de todas esas actividades.

Las organizaciones con éxito reconocen que la innovación no es una actividad aislada (incubadoras, aceleradoras, hackathons), sino un proceso estratégicamente organizado de principio a fin, desde la idea hasta su despliegue

Los héroes de la innovación no son ni repetibles ni escalables

Durante el café, Anthony dijo que en una empresa de este tamaño sabría encontrar esos "héroes de la innovación"; esas personas a las que los demás señalan como las que luchan, sin ayuda y contra el sistema, consiguiendo lanzar un nuevo producto, proyecto o servicio. Pero si eso era todo lo que la compañía tenía, su trabajo iba a ser mucho más difícil de lo que pensaba, pues cuando las “heroicidades de la innovación” son la única fuente para lanzar nuevas capacidades, servicios o productos, eso también denota que la organización es disfuncional.

Anthony creía que una de sus funciones como CTO era:

• Trazar y evaluar todas las actividades de innovación, incubación y exploración tecnológica.
• Ayudar a la empresa a entender que la innovación y la ejecución tenían que producirse simultáneamente. (Este es el concepto de una organización ambidiestra).
• Hacer comprender que la innovación y la ejecución tienen procesos, culturas y personas diferentes, si bien se necesitan mutuamente debiéndose respetar y depender una de la otra.
• Crear un proceso de innovación –desde el problema hasta la implementación– y conseguir que se adopte a escala.

Anthony esperaba que en algún lugar, tres, cuatro o cinco niveles por debajo en la organización, estuvieran los verdaderos centros de innovación, donde departamentos o grupos existentes –no individuos– estaban ya acelerando objetivos, entregando productos o creando servicios innovadores.

Su reto era encontrar estas “islas de innovación”, quién las dirigía y conseguir:

1. Descubrir cómo aprovechaban las competencias y los activos existentes en la empresa.
2. Entender si, y cómo, cooptaban y pasaban por encima de los procesos y procedimientos existentes.
3. Saber su sistema de descubrimiento de lo que querían los clientes, para ofrecerles productos que necesitases y deseasen.  
4. Averiguar cómo habían descubierto la forma de realizar entregas con rapidez y urgencia.
5. Y si, de alguna manera, habían hecho que sus procesos fuesen repetibles.

Si estos grupos existían, su trabajo como CTO era recoger su aprendizaje y:

• Averiguar qué barreras encontraban los grupos de innovación y ayudar a crear procesos de innovación en paralelo a los de ejecución.
• Utilizar esos trabajos para crear lenguaje y herramientas, comunes para la innovación, en torno a la aceleración de la misión y la entrega.
• Hacer permanente la entrega de productos y servicios a velocidad, con una doctrina y política de innovación por escrito.
• Instrumentar el proceso con métricas y diagnósticos.

Salir de la oficina

Así que, tomando otra taza de café, la pregunta a responder era: ¿cómo encuentra un director de tecnología recién contratado las verdaderas islas de innovación en una empresa de este tamaño?

Un primer lugar donde empezar es con los héroes/rebeldes de la innovación. Suele saberse dónde están "enterrados todos los cadáveres de la innovación". Pero la idea de Anthony era que tenía que salir de su oficina del octavo piso y pasar tiempo donde se desarrollaban y entregaban los productos y servicios de su empresa. Lo más probable era que la mayoría de los grupos innovadores no estuviesen donde se hablase de innovación, sino donde se ofrecieran rápidamente soluciones innovadoras a las necesidades de los clientes. Lo más probable era que la mayoría de los grupos innovadores no estuviesen donde se hablase de innovación, sino donde se ofrecieran rápidamente soluciones innovadoras a las necesidades de los clientes

Por último

Terminando ese café, Anthony dijo: "Voy a hacer saber a algunos de los ejecutivos que no estoy luchando por mi sitio, porque solo pienso estar aquí unos años". Casi me atraganté. Le pregunté cuántos años llevaba el personal de nivel C de la división en la empresa. "Algunos llevan décadas", respondió. Le señalé que en una gran organización decir que solo estás "de visita" te predispone al fracaso, ya que los ejecutivos que han hecho de la empresa su carrera se limitarán esperar a que te vayas.En una gran organización decir que solo estás "de visita" te predispone al fracaso, ya que los ejecutivos que han hecho de la empresa su carrera se limitarán esperar a que te vayas

Cuando se marchó, parecía un poco más preocupado que al principio. "Parece que tengo trabajo por hacer".

Lecciones aprendidas

- Muchas  grandes empresas tienen divisiones y funciones de innovación, incubación y exploración tecnológica que operan de forma independiente, sin lenguaje ni herramientas comunes.

- Las heroicidades en innovación, como única fuente de despliegue de nuevas capacidades, son un signo de una organización disfuncional.

- La innovación no es una actividad única (incubadoras, aceleradoras…); es un proceso organizado estratégicamente de principio a fin, desde la idea hasta el despliegue.

- En algún lugar, tres, cuatro o cinco niveles por debajo de la dirección. se encuentran los verdaderos centros de innovación, que aceleran la misión o entrega de productos y servicios innovadores.

- El trabajo del CTO es:

• Crear un proceso, un lenguaje y unas herramientas comunes para la innovación.
• Hacerlos permanentes con una doctrina y política de innovación por escrito.

- Y nunca le digas a nadie que eres un "cortoplacista".

Steve Blank, cocreador del movimiento Lean Startup. Profesor adjunto de Stanford University, senior fellow de Columbia Business School y cofundador del Gordian Knot Center for National Security Innovation.

Fotos interiores: © Alex Kotliarskyi en Unsplash y © ThisisEngineering RAEng en Unsplash.