Howard Yu: “Centrarse en lo que no cambia puede aportar una diferenciación sostenible”

“Avanzar rápido a veces requiere trabajar despacio”, tal y como reflexionó Howard Yu durante el último Global Peter Drucker Forum. Y es que el secreto para ir por delante no es la velocidad, sino estar preparado.

Antiguo banquero de Hong Kong, Yu es profesor LEGO® de Gestión e Innovación en el IMD y director del Center for Future Readiness (Centro de Preparación para el Futuro) del IMD, cuyo índice mide las tendencias seculares profundas y a largo plazo de una empresa. “El Grupo LEGO es muy generoso en la financiación de nuestra investigación. Esto es, en gran parte, lo que nos ha permitido abrir el Center for Future Readiness y estudiar compañías de diferentes sectores para entender qué hace que una organización o un equipo estén preparados para el futuro”, contó a Franziska Graf, cofundadora de Circular Cocreation y una de las moderadoras del Drucker Forum TV. 

FRANZISKA GRAF: ¿Qué significa el Future Readiness Indicator? 

HOWARD YU: Partiendo de que cada sector tiene sus propias reglas del juego, nos dimos cuenta de que en cada pequeño grupo de empresas (farmacéuticas, tecnológicas, financieras, fabricantes de automóviles, etc.) se dan comportamientos universales que las hace estar preparadas para el futuro. La clasificación mide, dentro de un sector determinado, qué empresas están preparadas para esa nueva frontera.

Pensamos que era positivo difundir estas buenas noticias entre los ejecutivos y que todos pudiéramos aprender.

F.G.: ¿Cómo resumiría la preparación para el futuro? 

H.Y.: Si tuviese que decir cuál es el comportamiento corporativo que define a estas empresas sería “ejecutar y transformar”. No eligen. No transforman ni invierten en start-ups e innovación únicamente en tiempos de bonanza, sino constantemente; y por supuesto no recortan esas partidas cuando vienen tiempos malos. Lo que vemos es que las compañías Future Ready persisten.

F.G.: Por lo tanto, estamos hablando de que hay un compromiso continuo con la innovación.  

H.Y.: Sí, y una prioridad clara y firme, porque si a nivel corporativo la prioridad no está clara –no está bien definido qué tipo de nuevas capacidades debemos ampliar–, entonces es casi imposible que se traslade al siguiente nivel.

Sin prioridades claras, empiezan a surgir los conflictos humanos. Si mi iniciativa no es coherente con la tuya, nos enzarzaremos en peleas de silos y no podremos hablar unos con otros. Por eso se requiere que todos los líderes, en todos los niveles y funciones, mantengan conversaciones constantes para aclarar cuestiones como: “si tenemos esta visión, ¿qué significa en mi área? ¿Qué significa en la tuya?”. Debemos ser valientes y capaces de mantener estos diálogos.Hoy en día, se necesita una combinación de al menos dos habilidades profundas, por lo que ya no hablamos de competencias en forma de T sino de N. Gracias a la IA generativa, podemos acelerar el ciclo de aprendizaje

F.G.: La preparación para el futuro en tiempos de incertidumbre es un reto para las empresas, pero también a nivel individual. ¿Cómo podemos, cada uno de nosotros, estar preparados?

H.Y.: Acabas de tocar un punto muy importante. Seamos francos: sabemos que el empleo de por vida ya es imposible y que la Generación Z y siguientes van a tener un portfolio de proyectos laborales.

Mi trabajo no consiste solo en que la organización esté preparada para el futuro, al fin y al cabo así es como se piensa en la estrategia, sino en averiguar cómo cada empleado –colaboradores individuales, profesionales, directivos– influye en su entorno inmediato para que su contribución sea valiosa, única y novedosa. Esto se aplica tanto dentro de la organización como en todo el sector. 

Ya se trate de un trabajador de una fábrica, de un becario en prácticas de verano o de un científico jefe, todos ellos exhiben algunos comportamientos personales para seguir estando Future Ready, independientemente de lo que ocurra fuera de la organización. Ese es el mensaje más importante.

F.G.: ¿Cuáles son los dos o tres atributos clave que usted y yo podemos practicar cada día?

H.Y.: Todos debemos tender al desarrollo de la siguiente habilidad. ¿Qué quiero decir con eso? Que tanto si eres un profesional como un colaborador individual, has de ser un maestro en un dominio determinado: finanzas, marketing, relaciones públicas, trabajo jurídico, lo que sea; pero también desarrollar una segunda pericia, un segundo expertise. 

Antes hablábamos de competencias en forma de T, esto es, sabes bien de algo pero te interesas ampliamente por otras cosas. Dicho de otro modo, tienes conocimientos específicos en una materia pero también habilidades generales en otras. Pues bien, hoy en día, lo que se necesita es una combinación de al menos dos habilidades profundas, por lo que esa T pasa a ser una N.

Esto no quiere decir que todos tengamos que convertirnos en expertos en IA. Imagina que tuvieses una única especialidad, como el marketing, y que luego te pica la curiosidad por la fabricación, por ejemplo. Gracias a la IA generativa, podemos acelerar ese ciclo de aprendizaje. La combinación de conocimientos nos permite diferenciarnos mucho más en el mercado laboral y aportar contribuciones extraordinarias a la organización. La combinación de conocimientos nos permite diferenciarnos mucho más en el mercado laboral y aportar contribuciones extraordinarias a la organización

En nuestra investigación, al hacer un seguimiento de la promoción profesional entre directivos o altos ejecutivos, detectamos que ese es el comportamiento número uno: formar o construir sobre el trabajo activo para desarrollar una segunda pata de experiencia significativa que nos aporte satisfacción.

De modo que podríamos decir que la nueva T es la N. ¡Quizá el siguiente paso sea darle forma de H!

F.G.: Hace unos años escribió Leap: How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied. ¿Puede explicarnos cómo ha cambiado este concepto de salto, especialmente ahora con la IA?

H.Y.: Cuando escribí Leap, la AI generativa no era tan prominente. La gente hablaba de términos como aprendizaje automático, análisis de grandes volúmenes de datos... Por aquel entonces, yo describía a las organizaciones que tienen capacidad para defenderse de la competencia imitadora como aquellas capaces de integrar y saltar a la siguiente disciplina del conocimiento.

Por ejemplo, si pensamos en Coca-Cola, Pepsi o Nike, en el pasado se fabricaban productos estándar, se ofrecían ofertas estándar, se utilizaban canales estándar y se globalizaban. Eso bastaba para ganar. Hoy hablamos de ofertas omnicanal y personalizadas que requieren nuevos conocimientos. Si nos remontamos incluso 200 años atrás en la historia de los negocios, las organizaciones con poder de permanencia saltan e integran la siguiente disciplina del conocimiento. Si nos remontamos incluso 200 años atrás en la historia de los negocios, las organizaciones con poder de permanencia saltan e integran la siguiente disciplina del conocimiento

Lo que ocurre actualmente con la IA de última generación es que impulsa a las organizaciones a dar un salto todavía más rápido. Eso no significa que adoptemos ciegamente esta tecnología; de hecho, soy escéptico respecto a las empresas que siguen hablando de IA y se limitan a copiar y pegar. Pero si, pongamos por caso, eres un fabricante de coches, a tus conocimientos del sector (la seguridad del automóvil, los procesos de fabricación, etc.), que son sin duda importantes, habrás de integrar nuevas capacidades, como el software o el diseño de chips. El súper poder reside en la estrecha integración entre el pasado y el futuro. 

F.G.: Entonces, ¿las empresas también tienen que adoptar la forma de N?

H.Y.: Exactamente: un puente.

F.G.: En una de las últimas entradas de su blog, recoge una reflexión de Jeff Bezos, quien dijo: "Con mucha frecuencia me preguntan: ‘¿Qué va a cambiar en los próximos 10 años?’. Aunque es interesante, la pregunta más crítica es: ‘¿Qué no va a cambiar en los próximos 10 años?’. Enfatizo esto porque puedes construir una estrategia de negocio alrededor de las cosas que son estables en el tiempo”. Yo le pregunto ahora, ¿qué va a seguir igual?

H.Y.: Es una cuestión esencial. Lo que va a seguir igual está relacionado con la misión de los líderes. Hoy los ejecutivos más eficaces son los que pueden ralentizar las cosas. Los empleados están asustados por múltiples motivos: geopolítica, disrupción tecnológica, cambios de posicionamiento en el mercado… Los líderes deben centrarse en lo que no cambia. Los ejecutivos más eficaces son los que pueden ralentizar las cosas 

Por ejemplo, las necesidades humanas permanecen. Si la colaboración es cada vez más relevante y la IA generativa lo estandariza todo, generar confianza requiere interacción humana. Las reuniones cara a cara deben ser significativas y tener un propósito. En definitiva, centrarse en lo que no cambia puede aportar una diferenciación sostenible.

F.G.: Esto enlaza con lo antes mencionado: conocer y tener claras las prioridades; algo aún más esencial en la era de la IA, donde todo va muy deprisa.

H.Y.: Sí, y es un pensamiento que no podemos externalizar. Las organizaciones de éxito se aseguran de que todo el mundo sea innovador. El know-how puede automatizarse, pero no el knowing why (saber por qué). Ahí es donde surge la creatividad.

F.G.: Para terminar, ¿qué puede adelantarnos del nuevo libro que está escribiendo?

H.Y.: En los últimos años, hemos recopilado estudios de casos y realizado investigaciones empíricas y explorado qué hace que las empresas estén preparadas para el futuro. Estamos en un punto en el que podemos compartir mensajes para líderes de cualquier nivel. Las dinámicas de equipo y los comportamientos individuales son difíciles, pues requieren soportar retos emocionales. Mi próximo libro ofrece una guía para estar preparado para el futuro

No es necesario estar tan orientado a la IA como Nvidia o Microsoft, pero hay que estar un milímetro por delante de la competencia. Avanzar rápido a veces requiere trabajar despacio. Las dinámicas de equipo y los comportamientos individuales son difíciles, pues requieren soportar retos emocionales. Este nuevo libro ofrece una guía para estar preparado para el futuro.

F.G.: Suena fascinante. Nuevamente, hablamos de tender puentes y tener dos pies en diferentes esferas.

H.Y.: Exacto. Para predecir y gestionar el futuro, necesitamos comprender el pasado y los conocimientos que hemos adquirido desde el primer día. Es importante frenar para acelerar.

Howard Yu, profesor de Management e Innovación en IMD y director del Center for Future Readiness.

Fotos: © druckerforum.org

Publicado en 2024.