Ideas de management, en el centenario de HBR

AMY EDMONDSON: La temática de este congreso es “Performance that Matters”, y creo que aprender está en el corazón de performance.

El artículo que elijo es un clásico de 1991, de Chris Argyris, que recibió el premio McKinsey: “Cómo enseñar a aprender a personas inteligentes”. Este texto, que es una paradoja, nos influyó profundamente tanto a Roger como a mí. Trata de lo difícil que resulta, para las personas inteligentes, aprender. Sí son capaces aprender modelos financieros, marcos de marketing, etc., pero son malas en el ámbito del aprendizaje interpersonal, que de hecho es donde se desarrolla el liderazgo y donde se siente su impacto como gestores de otros. ¿Por qué los high achievers tienen esta dificultad? En una palabra, porque son frágiles. Han aprendido, erróneamente, que solo son importantes cuando tienen éxito. Han aprendido a, virtualmente, ser alérgicos a sus deficiencias. Argyris nos provee de un diagnóstico brillante de cómo ocurre esto."Las personas inteligentes son malas en el ámbito del aprendizaje interpersonal, que de hecho es donde se desarrolla el liderazgo y donde se siente su impacto como gestores de otros". Amy Edmondson

Identifica programas cognitivos que les llevan, y no solo a ellos, a privilegiar el guardar las apariencias y la auto-protección sobre el aprendizaje; a privilegiar el mantener el control por encima del aprendizaje. Afortunadamente, el artículo ofrece una salida a este problema, explicando que podemos aprender a aprender. Aprender a superar e invalidar esta programación a través de enseñar a las personas que su aprendizaje y su capacidad para entender constantemente el impacto que tienen, y mejorar, es algo central no solo para su rendimiento personal sino para el rendimiento de las organizaciones.

Se puede enseñar a las personas inteligentes a aprender, pero no es fácil.

A.W.: ¿Por qué le parece importante este artículo hoy y, en particular, por qué en este foro?

A.E.: Hoy, más que ningún otro momento, aprender es el camino para la “Performance that Matters”. Mi pequeña contribución a este importante trabajo que hizo Chris fue la de sugerir que si pudiésemos crear un clima de seguridad psicológica podríamos hacer que fuese más fácil cerrar ese gap, haciendo que resulte más sencillo para todos, a pesar de esta programación que tenemos, aprender a aprender especialmente desde la perspectiva interpersonal. 

"Los high achievers son frágiles. Han aprendido, erróneamente, que son importantes cuando tienen éxito y privilegian el guardar las apariencias y la autoprotección sobre el aprendizaje". Amy Edmondson

CLAUDIO FERNÁNDEZ-ARÁOZ: En el año 2005, Julia Kirby publicó un maravilloso artículo, espectacular, sobre la teoría de alto rendimiento. Comenzaba diciendo que, paradójicamente, la búsqueda de una respuesta a la pregunta de lo que era el alto rendimiento comenzó en los años 80, con Tom Peters y Robert Waterman, quienes escribieron En busca de la excelencia. Por entonces, yo trabajaba en McKinsey y ese libro apareció en el New York Times como top ventas, solo detrás del libro de ejercicios de Jane Fonda. Era la primera vez que un libro del mundo empresarial llegaba a la cumbre. El gran mérito radicaba en la pregunta que realizaba. Posteriormente, Jim Collins lanzó su The power of the comparison analysis, y la investigación comenzó a ser más seria. Lo relevante y fundamental para este congreso es que comenzó preguntándose qué significaba alto rendimiento.

También añadiría otros artículos que me encantan, como todo lo publicado por Dan Goleman tratando el tema que Amy mencionaba. Cuando alguien alcanza el vértice del liderazgo, este no se basa en las hard skills, sino en las soft. A la hora de elegir a las personas, tendemos a mirar su CV, su rendimiento académico y experiencia; todo esto es fundamentalmente cociente intelectual. Lo que realmente marca diferencias es cómo estos líderes se auto-gestionan y gestionan las relaciones con otros. 

LAURA MORGAN ROBERTS: Mi artículo favorito es de 1996, escrito por David Thomas y Robin Ely, y titulado: “Making differences matter: a new paradigm for diversity”. Ambos autores han tenido un impacto significativo en mi carrera y he tenido la fortuna de aprender y colaborar con ellos.

Cuando leí el artículo por primera vez, había ingresado en la Universidad de Michigan para estudiar la diversidad dentro de las organizaciones. Estaba emocionada por el interés y entusiasmo que había por este tema. Lo potente de ese artículo, que continúa siendo actual, es que comienza a elucidar los mecanismos a través de los cuales la diversidad se traduce en aprendizaje y rendimiento. Por entonces, había muchos entusiastas con el caso de escuela de negocios sobre la diversidad. Hoy continuamos escuchando lo mismo. La mayoría piensa que significa añadir diferencias, mezclar y… ¡Voilà, rendimiento tremendo! Quienes hayáis trabajado en equipos diversos dentro de organizaciones con diversidad creciente sabéis que la integración de los trabajadores solo es una de las partes del puzzle."Mi artículo preferido es de 1996. Sus dos autores plantearon que la medida verdadera de una organización de alto rendimiento y diversa es cómo las personas de la minoría se sienten respecto de sus experiencias dentro de esa organización". Laura Morgan

El verdadero trabajo para hacer que las diferencias tengan importancia e impacto gira alrededor de la creación de un clima donde se respete, honre, afirme y aprenda de esas diferencias. El artículo, en primer lugar, encuadra nuestras diferencias como recursos, pero también nos dice lo que los líderes han de hacer, así como los miembros de la organización, para transformarse en una corporación más abierta a aprender de esas diferencias, y a honrarlas y afirmarlas. La última parte del artículo es quizás más sutil, y ha formado parte de sus siguientes investigaciones. Tiene que ver con la lente o la perspectiva que tomamos al intentar entender el impacto de la diversidad en el clima laboral, en el aprendizaje o en el rendimiento. Ese artículo comenzó a priorizar y/o resaltar las experiencias de las personas en los márgenes.

Sus experiencias de inclusión, o exclusión, en organizaciones es tan importante y tiene tanto impacto como la que el grupo mayoritario y dominante pueda estar teniendo en ese proceso de transformación de una organización hacia la diversidad.

De hecho, los autores llegan a ir aún más lejos diciendo que la medida verdadera de una organización de alto rendimiento y diversa es cómo las personas de la minoría se sienten respecto de sus experiencias dentro de esa organización. Estos temas son preguntas que todavía queremos hacer salir al primer plano y gestionar en ese proceso de exploración del “caso de escuela de negocios de la diversidad”. Es un artículo que comparto siempre que puedo; no solo me entusiasmó, sino que validó mi interés por el tema. 

ROGER MARTIN: Mi artículo favorito es de Peter Drucker: “La nueva sociedad de organizaciones”, publicado en 1992. No es uno de sus artículos más famosos, pero para mí fue inspirador respecto de cómo debía ser mi liderazgo. 

Tal y como estaba planteando el artículo, al tiempo que iba creciendo el número de especialistas en el mundo de la empresa, tiraba de un hilo –como siempre hacía Drucker–, llevándolo hasta la temática de cómo debían estar organizadas las empresas y cuál era su rol dentro de la sociedad. Recuerdo que, mientras lo leía, pensaba en la audacia retórica que tenía Drucker al intentar unir todas esas partes. "Peter Drucker tenía una gran audacia retórica al intentar unir todas las partes. Decía cosas que solo se volvían obvias 25 años después. Eso es, básicamente, lo que intento hacer de la mejor manera que puedo, siguiendo la estela de un hombre tan grande". Roger Martin

Además, y por si fuera poco, en una parte del mismo decía que aquello que exponía no entraría en vigor hasta el año 2010 o 20… Es decir, 25 años después de haberlo escrito. De ello deduje que en eso consistía el trabajo; en conectar cosas entre sí y a la parte mayor, para lo cual es necesario el valor de hacerlo aun sabiendo que no va a ser obvio que estás más acertado que equivocado hasta que pasen 25 años. Así es como pienso de Peter Drucker y de su trabajo. Decía cosas entonces que solo se volvían obvias 25 años después. Eso es, básicamente, lo que intento hacer de la mejor manera que puedo, siguiendo la estela de un hombre tan grande. HBR ha sido mi vehículo para ello y diría que el artículo que publiqué en 2003 sobre el talento ya se ha probado; ahora espero que alcancemos los 25 años del artículo de la trampa de la ejecución. Aquel artículo de Peter Drucker ha sido la inspiración de mucho del trabajo que he realizado.

A.W.: Adi, evidentemente no puedes tener favoritos entre los artículos de HBR, pero hablábamos hace poco de uno que te había llamado la atención; ¿nos lo cuentas?

Roger Martin, asesor de Estrategia y uno de los autores más prolíficos de HBR, bajo la atenta mirada del editor jefe de la publicación, Adi Ignatius.

ADI IGNATIUS: Es embarazoso, porque hemos atesorado a los autores de HBR y probablemente hay dos docenas en este auditorio, más los que están aquí sentados conmigo. Diría que estáis todos empatados para el segundo lugar. Roger Martin ha escrito 32 artículos a día de hoy. Yendo a los números, Drucker, Porter, Martin, Christensen, están en esos números…

Mi respuesta va a ir en dos direcciones. Cuando me preguntan cuál es mi artículo de HBR favorito, frecuentemente digo que es el de 2010 de Clay Christensen: “¿Cómo medirás tu vida?” En parte, porque es un artículo muy bueno para comenzar a leer HBR, sobre todo si piensas que puede ser aburrido leernos. Este artículo nos llega, a mí y a muchos otros. En él, el gran Clay Christensen intentaba aplicar sus aproximaciones de teoría y estrategia de manera que se pueda tener una estrategia para la vida que nos permita vivirla contentos, con éxito, una vida con moralidad. Pero mi respuesta real es el artículo de 2017 de Lynn Paine y Joseph Bower, que se llama: “El error en el corazón del liderazgo corporativo”. 

"No acertamos con Enron, sobre la que afirmamos que seguía una estrategia disciplinada, ni tampoco totalmente con General Electric. Creo que ensalzamos en exceso a Jack Welch e incluso, al final, a Jeff Immelt". Adi IgnatiusEn ese artículo, los autores se encaminaron a demostrar que el tipo de prácticas de maximización del valor de los accionistas eran solo prácticas, y no una ley escrita en mármol. Europa está muy por delante de EE.UU. en este tema. He podido hablar con muchos CEOs que, en EE.UU., siguen pensando que la responsabilidad legal y el requerimiento inherente al cargo es el de maximizar el retorno a los accionistas en el corto plazo. Esto está cambiando, pero no en el año 2017, cuando se escribió el artículo; su aparición fue un correctivo útil. Los autores resultaban que la noción de maximizar el valor para el accionista es una interpretación que confunde la ley.

La ley no dice eso, ni siquiera en Delaware. La ley dice que los CEOs son fiduciarios no solo ante los accionistas, sino ante la entidad, la compañía. Eso significa que tienen flexibilidad a la hora de pensar lo que es mejor para la compañía. Esto de una forma instintiva me armó, a mí y a muchos otros, la respuesta legal y teórica, dando comienzo a la conversación de stakeholders versus shareholders.

TIROS ERRADOS 

A.W.: Hemos mencionado algunos de los éxitos de HBR, pero ¿hemos hecho alguna chapuza?

A.I.: Sí, y más de una vez. La respuesta sencilla es Enron. Escribimos diciendo que seguía una estrategia disciplinada. Tampoco conseguimos acertar totalmente con General Electric. Creo que ensalzamos en exceso a Jack Welch e incluso, al final, a Jeff Immelt. Además de estos asuntos y de una forma sistémica, nos equivocamos en los temas de género durante mucho tiempo. 

No éramos los únicos y nuestra opinión reflejaba la cultura americana, pero quizás la reflejaba excesivamente. Hemos intentado reconocer la situación. Collen Ammerman y Boris Groysberg escribieron un artículo sobre cómo HBR cubría a las mujeres y los negocios a lo largo de los años…, y no siempre lo hacíamos bien. "De forma sistémica, nos equivocamos en los temas de género durante mucho tiempo". Adi Ignatius

Tengo que leerles un extracto, por lo “extraño”, de un artículo de 1956 llamado “Las esposas con éxito de ejecutivos exitosos”: “La tarea de la mujer es la de cooperar trabajando en pos de los objetivos de su marido. Esto significa aceptar e incluso incentivar los viajes de trabajo, las largas horas en la oficina y los cambios de residencia que dicte su carrera”. Y aún empeora: “En lo que respecta al marido, este puede necesitar de alguien que se aproxime más a los estándares sociales que ha adquirido al ir subiendo por la escalera social y por tanto puede deshacerse de su mujer, ya sea casándose de nuevo o concentrando toda su atención en sus negocios”. Es evidente que no estamos orgullosos de esto y puede ser nuestro punto más bajo… He de decir que yo no estaba entonces aquí. 

A.W.: Laura, hemos mantenido algunas buenas conversaciones sobre cosas que HBR ha percibido de forma no adecuada a lo largo de los años. ¿Qué piensas?

L.M.R.: Creo que podemos aprender de algunas de las cosas a las que ha hecho referencia Adi, en particular durante la segunda mitad del siglo pasado. En general, diría que es una consecuencia natural de captar a quien la sociedad estaba ya designando, sosteniendo y anunciando como el sabio, el dominante, el prolífico y exitoso high performer. Quizás no yendo lo suficientemente lejos para retar críticamente esas reflexiones sobre esa visión. Como Collen y Boris, yo también hice una revisión de cómo se había cubierto en HBR, en el siglo XX, la diversidad racial en comunidades negras. Destacaban dos temas importantes. "Especialmente en la última década, HBR ha ido marcando las tendencias que ayudan a elevar el nivel y las aspiraciones en performance y liderazgo". Laura Morgan Roberts

El primero era: asegurémonos de no bajar el nivel cuando integremos a estos trabajadores racialmente diferentes en nuestras organizaciones. Hemos de hacerlo por compliance y regulación, pero no bajemos el nivel…, y algo de eso seguimos escuchando. El segundo aspecto se centraba en cómo podíamos apalancar y explotar estas diferencias para introducirnos en mercados diversos.

Donde HBR sí quiso dar un giro importante, en el siglo XXI, fue al adelantarse para dar forma al discurso, buscando poner en la vitrina diferentes formas de liderar y comenzando a traer voces distintas para ello.

Claudio Fernández-Aráoz, executive fellow for Executive Education, HBS; Laura Morgan Roberts, profesora asociada en Darden School of Business; Roger Martin, asesor de Estrategia, y Adi Ignatius, EVP & editor-in-chief de HBR Group.

Desde la perspectiva del contenido, hoy tenemos la plataforma Women at Work, que introduce una representación mucho más diversa del liderazgo y atrae a un mercado mucho más amplio de lectores y consumidores. Esto marca la tendencia, no la sigue. Esto se hace incluso más importante alrededor de los temas contenciosos que necesitan resaltarse. Por ejemplo, aquellos relativos a la raza y a los líderes negros. En noviembre del 2019, HBR publicó un número digital completo, que hará tres años esta semana, titulado “Haciendo avanzar a los líderes negros”. Esto ocurrió antes del asesinato de George Floyd en el verano de 2020. También se refleja ese cambio positivo que HBR ha dado en el incremento de la diversidad de sus contribuidores. Durante los primeros 80 años eran, en su gran mayoría, miembros de la facultad de Harvard. Tendríamos todavía esa burbuja, esa restricción, si solo tiráramos del mismo grupo de personas que llamamos “thought leaders”.  

Quiero reconocer y aplaudir lo que HBR, especialmente en la última década, ha realizado al incorporar nuevas y diversas voces y perspectivas, marcando las tendencias que ayuden a elevar el nivel y las aspiraciones en performance y liderazgo. 

R.M.: Siguiendo con lo expresado por Laura, he de reconocer que me molesta eso de alabar y tener en gran estima a aquellos que ya son poderosos y con éxito. Asumimos que cuando alguien tiene éxito y poder será bueno en muchas otras cosas. Asumimos que los Premios Nobel de Economía pueden opinar de cualquier tema económico, cuando resulta que para conseguir un Nobel de Economía se ha de ser extremadamente bueno en algo extremadamente definido. 

Esto lo experimenté como decano de la escuela de negocios de Toronto, cuando estaba en un panel que tenía como función restructurar la gobernanza de los Consejos en Canadá. Fue en 1999-2000 y uno de sus miembros era John Roth, entonces CEO de Nortel, con un valor de 350 billones de dólares. Entró explicando cómo debía gestionarse la gobernanza y todo el mundo dio crédito a lo que decía. Tres años después, estaba bajo investigación y Nortel había colapsado. Tuvieron tremendos problemas de gobernanza y muchos acabaron en la cárcel. El haber sido un exitoso ejecutivo de tecnología no le hacía un experto en gobernanza. Creo que una de las cosas que podemos evitar hacer es aplicar el problema que describías, respecto de que si tienen éxito en una cosa hemos de escucharlos sobre otras. Creo que Jack Welch fue buenísimo gestionando GE durante un periodo. A partir de eso, muchos llegaron a la conclusión de que debía de ser bueno en todo lo relacionado con management.

VALOR PARA EL ACCIONISTA Y LARGO PLAZO

A.W.: Hemos hablado de artículos antiguos, pero ¿hay cosas nuevas en la teoría de management? Qué podríais decirnos sobre esto.

A.I.: La idea de la maximización del valor del accionista enraizó en los años 70. Era sencilla y estaba destinada a solucionar el problema entre los dueños y los gestores, alineándolos. El problema radicaba en si los managers seguían los intereses de los propietarios o los suyos propios. Una forma de alinearlos era con opciones de acciones. Una idea sencilla.

Coincidió con un periodo donde Milton Friedman fue el gran propulsor de la idea de que los managers solo tenían que generar beneficios para sus propietarios. La era Reagan llevó a la de Clinton y, de alguna manera, todo esto funcionó con una gran expansión económica, pero esto no era una ley natural ni establecida. Hoy estamos en una era diferente, y no sé si entendemos la teoría del valor para los stakeholders todavía. En cualquier caso, esta será mucho más compleja que la anterior, que tenía una simplicidad atrayente. 

A.E.: Creo que el error real no radica necesariamente en el valor para el accionista, sino en el marco temporal. Si pensásemos en el valor para el accionista dentro de 50 años, nos comportaríamos de una manera diferente que si pensamos en términos trimestrales. Esta forma de pensar podría incluir a empleados, comunidades e incluso grandes inversiones en investigación y desarrollo."Si pensásemos en el valor para el accionista dentro de 50 años, nos comportaríamos de una manera diferente que si pensamos en términos trimestrales". Amy Edmondson

R.M.: Para mí el reto consiste en traducir la teoría en acción productiva. Es esencialmente imposible. La teoría del accionista es una teoría neonata. ¿Qué es el valor para el accionista? El valor para el accionista sube cuando sube el precio de la acción. La gente, inocentemente, piensa que si tu performance sube, el precio de la acción subirá. Pero no es así. Si sube el rendimiento por encima de las expectativas, entonces subirá. 

Así que imaginemos el siguiente escenario: soy el CEO de Pfizer y tengo la suerte de poder subirme a la tribuna en la junta de accionistas y anunciar que hemos encontrado la cura para todas las formas de cáncer con esta pequeña píldora que podemos producir por 0,70 dólares.

Lo que ocurriría es que la capitalización de mercado de Pfizer pasaría de digamos 10 billones a 5 trillones, imaginariamente por supuesto; ya que han sido capaces de solucionar el mayor problema del mundo y las expectativas de rendimiento futuro hacen que valga 5 trillones. 

Imaginémonos la junta de accionistas del año siguiente y alguien levanta la mano y dice: ”Vosotros, perdedores, ¿qué habéis hecho por nosotros este año?”. El CEO pregunta: “¿Cuál es tu problema?”. Y el accionista responde: “Que compré cuando el valor estaba a 5 trillones y ahora está 4,9. Me habéis hecho perder dinero”. Y el CEO responde: “¡Pero si acabamos de curar el cáncer!”. "No es factible para los gestores perseguir el objetivo de incrementar el valor para los accionistas". Roger Martin

El problema es que no es factible para los gestores perseguir el objetivo de incrementar el valor para los accionistas.

Esto lo estudiamos en B&G, cuando tenían un sistema de compensación basado en TSR (total shareholder return). Analizando la historia de la compañía, había periodos de alta compensación para el accionista pero estos automáticamente, como el salmón nadando río arriba, eran seguidos por periodos de bajo TSR. El TSR se eliminó por el OSR (operating shareholder return), que es algo que se puede influenciar.

La teoría del valor para el accionista es una teoría sencilla, simple, y por ello atractiva; pero dado que es imposible llevar a cabo lo que se supone que debes hacer, origina la causa que nos ha llevado al problema en el que estamos hoy. Para mí, es una teoría perversa y problemática."Las empresas familiares son capaces de gestionar las sucesiones mucho mejor que las cotizadas. La evidencia demuestra que las promociones internas dan mejor rendimiento, pues a los propietarios les preocupan sus familias y la continuidad a largo plazo". Claudio Fernández-Aráoz

C.F.-A.: En estos momentos, estamos realizando el análisis más amplio jamás hecho sobre las sucesiones en negocios familiares grandes en los últimos 25 años. Nos han sorprendido los hallazgos, con respecto a estudios anteriores de Credit Suisse y de McKinsey sobre el gran rendimiento de las empresas familiares. Lo que estamos encontrando es que no solamente tienen mejor rendimiento, sino que la variabilidad de su rendimiento es mucho más baja. Los mercados financieros no lo reconocen, porque si se tiene menos riesgo, se debería pagar un premium. La realidad es que las empresas familiares son capaces de gestionar las sucesiones mucho mejor que las empresas cotizadas. Se vuelven a equivocar los mercados financieros al pagar un premium cuando contratan a alguien de fuera, dado que la evidencia demuestra que las promociones internas dan mejor rendimiento. ¿Por qué? Porque son los propietarios. Porque realmente les preocupan sus familias y la continuidad a largo plazo de la empresa. Creo que en las empresas cotizadas se debería querer tener a personas que construyan a largo plazo.

 Adi Ignatius, EVP & editor-in-chief de HBR Group; Amy Edmondson, profesora de HBS; Claudio Fernández-Aráoz, executive fellow for Executive Education, HBS; Roger Martin, asesor de Estrategia, y Laura Morgan Roberts, profesora asociada en Darden School of Business, entrevistados por Ania Wieckowski, executive editor de Harvard Business Review (HBR), durante el 14th Global Peter Drucker Forum.

Entrevista publicada en Executive Excellence n185 marzo-abril 2023.

PIe de foto: Adi Ignatius, Ania Wieckowski, Amy Edmondson, Claudio Fernández-Aráoz, Laura Morgan Roberts, Roger Martin y Richard Straub.