John de Zulueta, la sensatez empresarial

Licenciado en Historia Contemporánea por la Universidad de Stanford en 1968 y MBA en la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia en 1976, John de Zulueta comenzó su trayectoria profesional en The Boston Consulting Group. En 1978 se incorporó a PepsiCo Inc., siendo nombrado más adelante presidente y director general de Productos PepsiCo. 

En 1985 entró a formar parte del Grupo Cadbury-Schweppes, donde llegó a ser consejero delegado de Schweppes y, posteriormente, presidente de Cadbury-Schweppes España y vicepresidente para el Sur de Europa. 

En 1991 fue consejero delegado de Sanitas Seguros (BUPA Group), sociedad que presidió hasta marzo de 2009. De febrero de 2010 a junio de 2012, fue presidente de USP Hospitales. Actualmente es socio director de Point Lobos, firma dedicada a consultoría y al executive coaching y mentoring; además de presidente del Consejo Asesor de la Universidad Europea, y consejero de Línea Directa Aseguradora. Recientemente, ha entrado a formar de la Junta Directiva del Círculo de Empresarios.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: El presidente del Grupo hospitalario San Roque nos llamaba la atención sobre la necesidad de vender mejor la sanidad privada, para que, en lugar de adquirirnos compañías internacionales, seamos capaces de fusionarnos e intentar funcionar como ellas. ¿Qué cambios hay que afrontar para tener una sanidad más competitiva, especialmente cuando podríamos ser un destino preferente de turismo sanitario? 

JOHN DE ZULUETA: Cuando fui presidente de USP Hospitales con Dexeus, uno de los tres buques insignia de Barcelona, junto con Quirón y Teknon, considerábamos mucho el turismo médico, porque había grupos interesados en enviar una aseguradora americana. 

Para coger turismo sanitario de nivel debes tener el sello de calidad de la Joint Commission. Conseguirlo supone un proceso largo y costoso, con visitas y chequeos detallados, pero sin su acreditación las aseguradoras americanas no envían a nadie. Creo que, por inercia, España no se ha esforzado en este negocio.

Sí hay turismo europeo, y un ejemplo de ello es la clínica de Barcelona Eugin, que se acaba de vender. Especializada en fertilización in vitro, el 80% de sus clientes son de Francia y muchos de Italia.

Sin embargo, el negocio yendo a extranjeros es solo una realidad en el negocio hospitalario, donde la sociedad de capital riesgo CVC ha entrado fuerte. Después de vender USP al fondo británico Doughty Hanson y tras la posterior fusión con Quirón, se produjo la fusión entre este último –donde CVC sustituyó a Doughty Hanson en el accionariado– e IDC Salud, que gestionaba unos 30 centros hospitalarios en España. La inversora inglesa CVC, aglutinando hasta 43 hospitales, pasó a convertirse en el primer grupo de hospitales.

Creo que no es cierto que toda la sanidad privada esté terminando en manos de extranjeros, lo que sucede es que grupos que han consolidado en Francia, Inglaterra o en otros países, perciben que el sector está muy atomizado en España y consideran que ahora es el momento propicio para ser consolidado. 

A pesar de esto, no veo que todo esté desapareciendo. Sí es cierto que no hay muchas empresas españolas de capital riesgo, de dimensión importante, para ese tipo de inversiones, pero hay bastante negocio en manos de capital español. La aseguradora líder de seguros privados SegurCaixa Adeslas, está integrada en el Grupo Mutua Madrileña y participada por CaixaBank, es decir, es capital 100% español. 

F.F.S.: Desde el Círculo de Empresarios invitan a reflexionar sobre el sistema sanitario. ¿Qué debilidades presenta nuestra reforma y por qué, socialmente, se equiparan asuntos como la sanidad y la educación como derechos ganados que no deben ser gestionados por estructuras privadas?

J.Z.: He entrado en la Junta recientemente, coincidiendo con el cambio de Presidencia y a petición de Javier Vega de Seoane Azpilicueta, a quien conozco por estar en la Fundación de DKV Seguros. Sin embargo, he participado antes en los estudios sobre la sanidad en España, realizados por el Círculo de Empresarios.

Sobre el tema de la eficacia, creo que el problema está en la concepción de que el sector privado solo está para ganar dinero y en las ideas preconcebidas de que el sector público hace más, es más honesto, y no busca el fin del beneficio. Esto ha sido una barrera tremenda.

Los datos de IASIST –un grupo especializado en análisis y benchmarking clínico– reflejan claramente que la gestión privada es mucho más eficiente que la pública, pero esto no se ha explicado bien. Cuando se ha intentado que la gestión privada entre en los hospitales públicos de Madrid, los médicos y la “marea blanca” se han manifestado en contra. No se ha tenido en cuenta la cantidad de gastos generados que se podrían consolidar. Por ejemplo, cada hospital público en Madrid tiene su sistema informático, y no son compatibles unos con otros; y cada uno utiliza un sistema de compras propio. Lo único que se ha conseguido para los seis nuevos hospitales del extrarradio es un anillo para análisis clínicos, es decir, comparten un centro de análisis. Sin embargo, nadie ha sido capaz de romper estas barreras, y se dan situaciones ilógicas.

Soy presidente del Consejo asesor de la Universidad Europea, y tardamos años en conseguir la autorización para una escuela de medicina, cuando faltaban médicos. 

En definitiva, creo que todas estas reticencias vienen de considerar que la educación y la sanidad no deberían ser áreas para la explotación privada ni para ganar dinero.

F.F.S.: En el último Foro Anual del Club Excelencia en Gestión, los empresarios participantes apuntaban a la inestabilidad política y social como su inquietud más importante y alertaban del riesgo de los populismos en España. ¿Preocupa en el entorno empresarial español este año de elecciones? ¿Qué puede representar para España el que tengamos partidos “populistas” con capacidad de influencia en la Administración?

J.Z.: Quizás las multinacionales perciban un cierto riesgo y sean las más preocupadas, pero creo que las empresas nacionales tienen menos miedo. Como se demostró en Andalucía, la influencia de estos partidos es minoritaria y no podrán solos controlar una parte del país. 

La verdadera sorpresa en España es que parece que va a cambiar la alternancia en el poder, a la que tan acostumbrados estamos y que también es algo muy típico de Estados Unidos, por eso el inversor americano está muy cómodo con este sistema. 

Sin embargo, vamos hacia un sistema más fragmentado, pero que ya existe en muchos países de Europa. Opino que la fragmentación en sí no es mala, aunque obliga a gobiernos de pactos y coaliciones, gobiernos menos estables que los que hemos tenido hasta ahora. Con mayoría absoluta, hoy el PP no tiene ningún problema, pero en el futuro va a tener que negociar y pactar. 

Sí creo que hay un riesgo para los inversores extranjeros, sobre todo si vienen con monedas más fuertes que el euro, como el dólar. Cuando hace tres años vendimos USP, se hablaba de la ruptura del euro, y que un inglés trajera libras a España e hiciera tal inversión, sin duda le supuso un riesgo.

Afortunadamente, tenemos la gran suerte de formar parte de la Unión Europea, y eso ha mejorado España en todos los sentidos, porque estábamos muy por detrás de los países del norte de Europa. Gracias a los fondos que han venido de norte a sur y a la disciplina impuesta por el BCE, hemos sorteado muchos problemas para los que la antigua España no tenía solución, y ante los que simplemente acababa devaluando la peseta. Por eso creo que la riqueza y la disciplina de estar dentro de Europa es un plus.

También hay que tener en cuenta que, al final, por populista o diferente que seas, en el momento que uno accede al poder está encorsetado por un sistema que te acaba cambiando. Los ejemplos históricos siempre han demostrado que los partidos que eran marginales han tenido que adaptarse. La verdad es que no tengo miedo de Podemos, además creo que seguirá desinflándose por sí solo, por su relación con Venezuela, por los escándalos de sus altos cargos, etc. Luego está Ciudadanos, que sí considero rompedor en el sentido de que tienen seis años de recorrido en Cataluña, proponen ideas nuevas, son limpios, no han participado en escándalos de dinero B ni de EREs, es decir, son una nueva generación con más ética.

F.F.S.: Hablando de ética, ¿qué importancia tiene la gestión ética en los Consejos de las empresas? Al respecto, ¿en qué aspectos estamos retrasados en el entorno español?

J.Z.: Realmente, los ingleses son los líderes en materia de gobierno corporativo, y ya desde hace años en casi todas sus empresas importantes el presidente es no ejecutivo y el primer ejecutivo o consejero delegado manda, pero no es la misma persona. 

Yo trabajé con Adrian Cadbury en Schweppes, que es realmente quien promueve todo el movimiento de gobierno corporativo en Europa, empezando en Inglaterra. Tiene cerca de 90 años, pero sigue dando lecciones de ética a través de vídeo conferencias desde Manchester.

Poco a poco, estas medidas van entrando en la cultura española mediante nuevos códigos de gobierno corporativo. En la última vuelta, la presidenta de la CNMV, Elvira Rodríguez, y su equipo han exigido un “lead director”, en el caso de que el presidente también sea el máximo ejecutivo de la empresa. En el IBEX 35 tenemos un sistema muy presidencialista, con muy pocos presidentes no ejecutivos. En esos casos, hay que poner un contrapeso, como es el lead director, que debe ser nombrado entre los independientes. Creo que esto es muy positivo.

Por mi experiencia, diría que hay varios problemas en los Consejos, aparte de que el presidente sea también consejero delegado y que no se separen de forma clara las funciones. Lo ideal es que el consejero delegado sea quien de verdad lleve la dirección y que el presidente sea externo, independiente y no ejecutivo. Así es desde hace años en Bankinter, donde estaba hasta marzo como consejero, y donde el presidente es no ejecutivo y hay una consejera delegada ejecutiva, María Dolores Dancausa. También faltan mujeres en todo el sistema. Si la sociedad es mitad y mitad, el Consejo debe reflejar esa paridad que tiene en sus clientes. 

Creo que hay que tener mucho cuidado con el causa-efecto. Los números demuestran que las empresas que tienen más mujeres en el Consejo de Administración son las más rentables, pero no creo que la causa sea por el hecho de que haya más mujeres en los Consejos, sino porque son empresas más abiertas, modernas y actuales, y por eso tienen más mujeres en el Consejo; es decir, eso es un reflejo de la cultura de esa empresa. 

También falta rotación. En España ahora se limita la independencia a 12 años y todas las comisiones creadas dentro de los Consejos tienen que ser presididas por independientes, con lo cual han obligado a cierta rotación; aunque mi experiencia en Bankinter, donde he estado 14 años, es que he sido más independiente en los últimos años que en los primeros. Los ingleses establecen nueve años como límite, después de ese tiempo es muy difícil mantener un consejero. Lo normal es tener tres mandatos de tres años, incluso en muchos sitios después de seis años rotan. 

Por lo tanto, debemos tener más rotación, más mujeres y mayor separación entre consejero delegado y presidente, y que este sea en más casos no ejecutivo; incluso los estudios demuestran que eso es mejor para el accionista.

F.F.S.: ¿Qué peso tienen los accionistas?

J.Z.: Hemos llegado a un sistema de capitalismo de empresas cada vez más grandes, donde el ejecutivo es quien controla la empresa según sus intereses, y el accionista, que realmente es el dueño, al estar muy repartido o atomizado, tiene muy poco poder y ha cedido las riendas del negocio a los ejecutivos. 

Ahora, gracias al movimiento del buen gobierno corporativo, estamos viendo que hay todo un grupo de instituciones que tienen el voto vinculante, y a su vez estas instituciones cuentan con los proxy advisors, que asesoran sobre cómo deben votar en cada Junta General y si deben aprobar o no ciertos temas, siendo el de los salarios uno de los primeros que ha salido sobre la mesa. 

Creo que es un asunto fundamental y el accionista debe estar encima. Ahora, en España, con el voto vinculante cada tres años, los salarios de los ejecutivos tienen que ser aprobados por la Junta General de Accionistas. Es esencial, porque la desigualdad se ha agravado con la crisis, y no es bueno tener una sociedad tan dividida. La mejor sociedad es en la que hay mayor igualdad entre todas las capas, como sucede en el sistema nórdico, donde incluso los muy ricos se muestran austeros públicamente. 

Gracias a los nuevos códigos y leyes, hay que revelar lo que el ejecutivo gana de una manera transparente. Antes, buena parte estaba escondido en planes de pensiones enormes y había distintos trucos para no hacerlo visible. Esto se acabó. Incluso en los bancos intervenidos por el Gobierno se han fijado unos techos salariales. Por ejemplo, el propio Goirigolzarri no puede ganar más de 500.000 €. Creo que eso está bien para una empresa pública, pero el Gobierno no debe decidir sobre lo que ha de hacer la empresa privada, sino que esta debe actuar por sus propios intereses de cara al futuro de la sociedad donde está trabajando y viviendo. La responsabilidad corporativa empieza ahí. 

Si comparamos los años 60 con el presente, vemos cómo se ha ensanchado la diferencia entre el peor y el mejor pagado en una empresa. Eso es algo que el Consejo tiene que presentar a la Junta General de Accionistas y el voto vinculante de los accionistas, de los dueños de la empresa, debe tomar más poder en ese asunto.

F.F.S.: Es muy llamativo cómo ha evolucionado el mercado laboral de la alta dirección, pues han sido muchos los profesionales despedidos de las estructuras empresariales que han montado sus propios negocios. ¿Qué problemas tendrá que enfrentar España ante esta reorientación del mercado laboral? ¿Será problemático, dado que necesitamos que la empresa española crezca para ser competitiva?

J.Z.: Hay un proyecto promovido por Bankinter, Círculo de Empresarios e ICEX, llamado Cre100do, que pretende hacer crecer a 100 empresas medianas, porque justamente el problema en España es que hay muchas pymes que no crecen, básicamente porque les faltan contactos internacionales, exportación, etc.

La crisis ha hecho mella en los cuadros directivos, cuyos salarios y nivel de vida ha descendido en casi todos los sectores. También el éxito del low cost ha forzado a muchos a bajar sus márgenes, todavía más en época de crisis. Ha nacido un nuevo mundo, ayudado por las nuevas tecnologías, donde triunfan modelos como el de Línea Directa, de cuyo Consejo formo parte. Una aseguradora donde el cliente directamente puede contratar su seguro a través del teléfono o de Internet, sin necesidad de intermediarios.

Creo que, en parte, esta situación es sana, porque la competencia agudiza el ingenio y tenemos que competir con países muy desarrollados, como Alemania, que cuenta con unas empresas medianas muy competitivas y que exportan muchísimo.

El problema es que, a partir de esta crisis puntual, se perfila un mundo donde mucha gente va a tener que jubilarse a temprana edad y hacer otras cosas. Estamos desarrollando sistemas (mediante robots, inteligencia artificial, etc.) que van a generar una sociedad más rica, pero al mismo tiempo menos puestos de trabajo.

F.F.S: Actualmente, los altos directivos están cada vez sometidos a mayor presión. En su experiencia como coach de alta dirección, ¿qué importancia tiene para el coachee el poder confrontar con alguien que ha pasado por su misma situación y también ha estado en las trincheras?

J.Z.: Mi experiencia en coaching de altos ejecutivos es que realmente la gente tiene miedo al cambio. El coaching facilita abrir la mente para poder tomar más riesgos en la carrera, ya sea exigiendo más dentro, proponiendo un traslado de área o un cambio en la estructura organizativa, o saltando a una oferta externa, incluso a una empresa desconocida si el proyecto es bueno. Son decisiones que los coachees intuían, pero que por miedo, por la rutina o por la comodidad, no acababan de tomar.

En general, las empresas hacen una selección de ejecutivos mala y superficial, porque no pasan suficiente tiempo con los candidatos; simplemente buscan un cazatalentos que les presenta tres candidatos, y con un par de entrevistas de una hora acaban decidiendo. Deberían estar más tiempo con ellos, porque son decisiones importantes. Uno puede tardar años en quitarse de encima una mala contratación, lo cual es tiempo perdido; en cambio, una buena contratación puede revolucionar la empresa. 

F.F.S.: Bill Aulet, director del Centro de Emprendedores del MIT, nos decía que recomendaba a sus alumnos no focalizarse en sus contactos, sino en su capacidad, porque lo importante no es quién eres, sino qué puedes hacer. ¿Qué valor tiene la meritocracia vs. la relación personal en los procesos de contratación en España?

J.Z.: España es un país donde los apellidos todavía valen para mucho. Cuando investigo gente que conozco, siempre me doy cuenta de que son hijos de/nietos de, que a su vez se relacionan entre sí. Esto se ve mucho menos en países como Estados Unidos, más grande y donde se da una gran movilidad. Allí importa más lo que ha hecho la persona que lo que ha conseguido su familia en los últimos siglos.

De ahí que esa meritocracia sea más posible y probable en empresas multinacionales norteamericanas que en españolas o europeas.

F.F.S.: Curiosamente, en España no hay mucha tendencia a la colaboración en los procesos de internacionalización, y las grandes empresas españolas no siempre trabajan con nuestras pymes fuera. ¿Por qué no se da esa colaboración?

J.Z.: Quizás no seamos tan patriotas como otros países, pero creo que depende del sector. He pasado años en el Consejo de everis y puedo asegurar que los clientes de everis en Latinoamérica eran las empresas españolas que habían trabajado con ellos en España, no contrataban consultores locales. Creo que el área de la consultoría es mucho más abierta.

Por otra parte, el mundo es cada vez más globalizado en todos los sentidos, ha avanzado según las generaciones de tecnología, la gente es mucho más abierta y las fronteras han caído. Los nacionalismos ya no marcan tanto, y las empresas han podido comprar a tantas multinacionales de otros países a lo largo de su historia que, al final, no se sabe muy bien qué cultura rige. No hay más que darse una vuelta por Silicon Valley para comprobar que no es tan americano como muchos piensan, sino un mundo realmente internacional.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº121 abril 2015