José María Arroyo, presidente de CEOSA

Desde 2003, es presidente ejecutivo de la Corporación Empresarial ONCE (CEOSA), que inicia su actividad en 1993. Arroyo forma parte de la generación de jóvenes ciegos que, en los años 70, propugnaron una transformación profunda de la Organización, al lograr una democratización para conseguir el cambio en sus estructuras y un impulso de sus actividades institucionales, económicas y sociales.

Su trabajo en la ONCE ha sido determinante en el terreno de la creación de empleo y de la normalización y bienestar social de sus afiliados. Ahora preside CEOSA, corporación recientemente incorporada al Club Excelencia en Gestión, con el fin de garantizar la calidad en todas las empresas de los diferentes sectores donde opera: inmobiliario, turismo, servicios, mobiliario urbano, alimentario, asegurador y socio-sanitario.

ALDARA BARRIENTOS: Su trayectoria en la ONCE es muy amplia. Cuéntenos brevemente cómo ha sido su recorrido profesional en la Casa.

JOSÉ MARÍA ARROYO: No sólo el aspecto profesional, sino que yo mismo, al ser ciego de nacimiento, tengo gran vinculación personal. Mis padres me afiliaron a la ONCE en 1958 y del 60 al 70 hice los cursos de primaria y posteriormente el bachillerato, primero en Pontevedra y posteriormente en Madrid. En 1971 empecé a trabajar en la delegación local de Lebrija, un pueblo estupendo de Sevilla. Por entonces tenía 21 años y, a pesar de mi juventud, tuve un gran reconocimiento, ya que ser delegado local era un puesto distinguido en la zona y abría muchas puertas. 

En julio del año siguiente me trasladé a Bilbao. Allí fui secretario de la delegación provincial de Vizcaya hasta el 82, momento en el que me convertí en delegado territorial hasta febrero del 83. Conservo buenos recuerdos de Bilbao, donde hice mi carrera universitaria. Además mi mujer es de allí. 

Después llegué a Baleares, otra buena tierra, donde estuve hasta enero del 85, año en que vine como delegado general a Madrid. En junio del 86 me pidieron que me encargase de la Secretaría General y en el 87 me encomendaron la Dirección General Adjunta de la organización. 

Dos años después fui al Consejo General y me eligieron presidente, cargo en el que estuve hasta julio del 2003, cuando me incorporé a la Corporación y, de momento, aquí estamos, trabajando en este mundo de la empresa, altamente exigente y competitivo.

A.B.: De toda esta historia, qué momento recuerda especialmente y por qué.

J.M.A.: Un momento de mucha satisfacción para mí fue la elección como presidente del Consejo General de la ONCE. Creo que fue la culminación de una trayectoria que ahora, en CEOSA, sigue traduciéndose en buenas experiencias. También recuerdo con gran emotividad cuando fui a la delegación de Lebrija. Tener por primera vez trabajo tras una oposición fue muy importante para mí.

A.B.: Sin embargo, en toda carrera profesional se presentan momentos de dificultad, ¿cuál diría que ha sido el suyo y cómo lo superó? 

J.M.A.: Especialmente amargo fue el año 2002, cuando se produjo el asunto Gescartera. Nosotros invertimos en una sociedad, autorizada por la CNMV, con los papeles en regla de la que, de pronto, todo el mundo dijo que era un chiringuito. Creo que, francamente, a la ONCE y a alguna autoridad de la Iglesia Católica se nos trató mal. Quizá esté equivocado, pero en mi opinión el interés estaba en defender a alguna persona que tuvo alguna culpabilidad importante, al menos por omisión. El nivel de sufrimiento en aquella época fue muy grande.

A.B.: ¿Qué le queda por hacer en la ONCE?

J.M.A.: Pues en CEOSA, sin duda, superar la crisis. El segundo semestre de 2008 y todo 2009 ha sido durísimo. 

La inmobiliaria, que en 2007 tuvo un beneficio de casi 70 millones de euros, apenas tendrá 7 este año. La cadena de hoteles Confortel también se está viendo muy afectada. Hemos tenido una ocupación similar a 2008, pero los precios han caído y hemos dejado de ganar mucho dinero.

Me gustaría poder decir de CEOSA que hemos salido de la crisis, aunque sea a costa de ser un poco más pequeños y quizá vendiendo algún activo de la inmobiliaria para sobrevivir (como ya se ha hecho en la hotelera). El objetivo es salir con arrestos suficientes para seguir compitiendo.

Y particularmente en la ONCE, después de mi larga carrera profesional, creo que lo único que me queda es poder ayudar en lo que se necesite y ser útil a cualquier persona o colectivo.

A.B.: La innovación tiflotecnológica es una expresión desconocida para muchos, pero muy relevante para ustedes. ¿Qué es exactamente y qué representa?

J.M.A.: Tiflos es ciego en griego. La tiflotecnología es el desarrollo tecnológico de herramientas para personas ciegas o deficientes visuales.

Cuando yo iba a la universidad, tomaba los apuntes ayudado por una pauta con papel y un punzón. Ahora con los braille speaks y los ordenadores portátiles la gente es mucho más eficaz y rápida cogiendo apuntes. Además de discreta. Sobre esto tengo una anécdota personal, vivida el tercer día de iniciar las clases en Derecho Romano. Mientras el profesor Churruca estaba explicando y yo tomando notas (haciendo ruido), de repente, paró la clase para preguntar quién era el que no paraba de molestar con el bolígrafo. Me levanté para explicarle y se quedó callado. Yo seguí de pie, hasta que el compañero de al lado me dijo: “Siéntate, ¡porque está pasando el profesor un momento dificilísimo!” (risas). Ahora esto no sucedería.

Los accesos a toda la Red y la forma de trabajar actual nada tienen que ver, aunque sí que hay limitaciones, sobre todo en la accesibilidad de determinadas páginas; pero la evolución desde los años 70 ha sido impresionante.

La ONCE cuenta además con un centro (el CIDAT) donde desarrolla estas tecnologías y asesora en la adaptación de determinados medios e instrumentos para que sean accesibles.

A.B.: A pesar de los avances tecnológicos y médicos, el verdadero motor de la ONCE, lo que realmente le ha hecho avanzar, es la solidaridad, a la que definen como “un valor tradicional”. ¿Qué papel juegan los valores en un entorno como éste? 

J.M.A.: En una institución como la ONCE, la vocación de prestar servicios sociales a las personas con discapacidad visual ha sido siempre el leit motiv. Hay que recordar que la ONCE fue creada en 1938 y ya en el propio decreto fundacional firmado por el jefe del Estado de entonces, el general Franco, se decía que la solidaridad era el eje central. El decreto también hablaba de ayuda mutua y de integración. Por eso se pensó en la venta de un juego, de un cupón, como primera idea para dar trabajo. La preocupación de la ONCE por la creación de empleo entre los ciegos y discapacitados visuales siempre ha estado presente. De hecho, las primeras promociones de profesionales ciegos trataron de luchar por un trabajo y no conformarse con una pensión, como ocurre en otros muchos países.

A.B.: Puede parecer que unas estructuras que tienen como objetivo la solidaridad carezcan de formas de funcionamiento tan eficientes, desde la perspectiva financiera, como otros grupos empresariales. Sin embargo, CEOSA está obteniendo buenos resultados, por encima de la media, en los sectores donde opera. ¿Cómo se compagina venir de una filosofía solidaria y gestionar un entorno empresarial que debe competir en igualdad de condiciones con el resto?

J.M.A.: Para CEOSA, la primera meta siempre ha sido la rentabilidad económica, es decir, que para subsistir hay que ganar dinero. El mercado del juego es deficitario y la ONCE, como accionista, no puede estar poniendo dinero continuamente. Si CEOSA quiere desarrollarse, tiene que obtener los recursos de sus propios negocios.

Nuestro objetivo es atesorar un cierto patrimonio y así poder contribuir a completar los ingresos de nuestro accionista, la ONCE. 

El empleado tiene que ser consciente de que tendrá más o menos ingresos en función de su trabajo, de que se lo gane todos los días. Es un esfuerzo centrado en una gestión de equipos caminando en la misma dirección. En este sentido, creo que los equipos de trabajo en la Corporación han crecido progresivamente.

A.B.: ¿Qué es lo que hace que las empresas de CEOSA sean socialmente responsables?

J.M.A.: Además de rentabilidad económica, el segundo objetivo importante de CEOSA es la rentabilidad social, es decir, que dentro de los ciegos afiliados a la ONCE, en particular en el mundo de la discapacidad, hay gente que es competitiva y que CEOSA debe captar y colocar.

En los años 60 y 70 la ONCE fue un escaparate. Muchos empresarios iban a visitarnos para saber cómo trabajaba un administrativo o un financiero en la ONCE. Muchas veces, cuando demandamos empleo a los empresarios para gente preparada, lo primero que preguntan es cómo trabajan. Otra cuestión recurrente es: “si contrato a un discapacitado y luego no me encaja, el despido tiene una implicación emocional añadida, muy complicada”, y eso supone un freno. Se trata de que los empresarios vean que hay gente que puede, que es muy competitiva. De la misma manera que también hay gente preparada para puestos de menor responsabilidad y para desempeñar el trabajo con la dignidad suficiente.

A.B.: ¿Qué barreras hemos traspasado y qué barreras quedan todavía por superar en la integración social en el siglo XXI?

J.M.A.: Siguen quedando barreras mentales, que ahora llaman psicosociales. Hay quien tiene reservas sobre nuestras capacidades y competencia profesional, pero empresarialmente estas fronteras se van superando. 

En los años 60-70, los compañeros que quisieron trabajar fuera del entorno de la ONCE tuvieron grandes dificultades. Esas dificultades no han desaparecido, pero sí se han reducido bastante gracias al ejemplo. 

En el caso de las empresas de CEOSA, tratamos de dar empleo a personas que, de salida, igual tienen más dificultades a la hora de encontrarlo, compatibilizándolo con gente absolutamente normal, sin discapacidad. Si queremos que nuestras empresas sean realmente competitivas, esto tiene que ser así. 

Con respecto a la integración social, afortunadamente los avances en el mundo de la comunicación permiten que exista un mayor conocimiento e información que hace que las nuevas generaciones, en comparación con los jóvenes de los años 70-80, puedan ser más integradoras.

A.B.: Un par de datos: en la actualidad la ONCE, su Fundación y CEOSA generan más de 115.000 empleos y solventan la atención requerida por más de 69.000 personas ciegas y discapacitadas visuales. En esta época de crisis, ¿cuál ha sido el comportamiento del empleo entre los discapacitados?

J.M.A.: CEOSA ha perdido algunos empleos de personas con discapacidad, muy poquitos (no ha llegado a los 100 empleos); sin embargo las empresas de FUNDOSA, como las lavanderías o su empresa de control de datos, sí que han seguido creando empleo para personas con discapacidad, a pesar de la crisis.

Creo que este último año y medio no ha sido tan cruento con las personas con discapacidad como con el resto de trabajadores, pero sin duda alguna hemos tenido dificultades. 

Hasta el 2007, la Corporación ha vivido temporadas francamente buenas. El año pasado se dio también un pequeño beneficio y seguimos trabajando para que así sea. 

A.B.: Cuando las organizaciones buscan la excelencia como meta, hay muchos aspectos que cuentan: la formación, la estrategia, el análisis, la formación… y la calidad. En este sentido,¿cuál es el objetivo de su incorporación al Club Excelencia en Gestión y qué considera que éste puede aportar a CEOSA?

J.M.A.: Hace unos tres años, en el transcurso de unas jornadas periódicas anuales de convivencia con los directivos y mandos intermedios tanto de las empresas como del centro corporativo, se planteó como tema la calidad y la orientación al cliente. Desde entonces, hubo un compromiso por parte de la alta dirección de CEOSA y de las empresas para trabajar sobre ambas cuestiones y se sigue haciendo un seguimiento estricto. 

Como ejemplo del valor que le damos a la calidad, nuestros hoteles se clasifican según la accesibilidad, de manera que el Confortel de Pío XII es el primer hotel totalmente accesible de España. Gracias al Club, el intercambio de experiencias será muy enriquecedor para nosotros, especialmente en este tiempo de crisis.

Ahora más que nunca se trata de ser capaces de mantener unos niveles de calidad con un gasto inferior. Conforme se han ido haciendo ajustes, nos estamos dando cuenta de que sin ciertas prácticas (por ejemplo, algo tan sencillo como no poner alcohol en una nevera de Confortel) se puede seguir dando un buen servicio.

La calidad nos sigue interesando ampliamente. Con nuestra incorporación al Club Excelencia en Gestión pretendemos no sólo contar nuestra experiencia sino aprender de la gestión de otras empresas. Ese intercambio de conocimientos e ideas nos sedujo desde el principio. 

A.B.: Muchas voces apuntan a que 2007 ha supuesto un antes y un después, marcado especialmente por las consecuencias de una globalización que hará que el futuro sea radicalmente distinto y que el pasado no se vuelva a repetir. ¿Cuál es su opinión?

J.M.A.:. El mundo empresarial será mucho más competitivo, gracias a la experiencia de una crisis muy próxima y un sufrimiento muy fuerte, lo que nos hará ser más exigentes con nosotros mismos, con el gasto en nuestras empresas y, en definitiva, recuperar esos crecimientos va a costar.

Creo que la recuperación es un trabajo común y conjunto de sindicatos, empresarios, trabajadores, Gobierno y oposición, porque para llegar a los niveles del pasado se necesitará mayor productividad. En el caso español, tenemos que conseguir un nuevo motor para ser competitivos, porque el sector inmobiliario tardará tiempo en recuperarse y el turismo no es garantía; es más, creo que, superados ciertos problemas de seguridad, muchos países se convertirán en una competencia importante.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº66 ene10