José María Cantero: "Soy de la Mutua"

Apenas lleva año y medio en la compañía y ya ha conseguido para la Mutua Madrileña el Premio Nacional de Marketing en la categoría de marca y, lo que es mejor, aumentar en un 50% el número de nuevos mutualistas en 2009. Él es el culpable de que media España tararee inconscientemente la sintonía de la exitosa campaña: “Soy de la Mutua”. 

José María Cantero, licenciado en Derecho y en Ciencias Económicas y Empresariales por ICADE, comenzó su carrera profesional en Procter&Gamble España, donde permaneció durante 9 años. En ese tiempo trabajó en España y Portugal para 11 marcas diferentes. El último trienio desempeñó la responsabilidad de Business Team Leader de la división Fabric Care para España y Portugal. En agosto de 2003 se incorpora a Amena como director de Marketing, Clientes y Desarrollo de Negocio Residencial. Durante ese periodo, de gran crecimiento de la compañía, vive la venta de Amena a France Telecom y el cambio de marca de Amena a Orange. Desde julio de 2008, es director Comercial y de Marketing de la Mutua Madrileña.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: El sector asegurador español ha demostrado su resistencia a la crisis, en buena medida por saber anticiparse y desarrollar productos para paliar esta situación, ¿cuál ha sido la experiencia de MMA?

JOSÉ MARÍA CANTERO: Se podría decir que nosotros somos una compañía anticrisis. Yo creo que esta situación ha sido una piedra de toque para ver qué compañías son muy sólidas y cuáles menos. Si tú tienes un modelo de negocio consistente y probado, generalmente este momento de dificultad hace incluso que puedas llegar a vender más o a fidelizar a más clientes, como ha sido nuestro caso. Aunque efectivamente hay una pequeña contracción de la demanda, otras compañías lo pasan peor y existe una serie de clientes insatisfechos que vienen a la Mutua.

El año pasado, creamos un modelo de negocio con la intención de que fuese muy robusto y no sufriese los vaivenes de la economía. Podemos decir que tenemos un modelo diferente al resto del mundo asegurador, e incluso al resto del mundo, que pone el énfasis en el cliente y no en el que no lo es. Vivimos en un mundo muy acuciado por los resultados a corto plazo donde la captación es el rey y, en la realidad que no de palabra, la fidelización pasa siempre a un segundo lugar. Nosotros hemos creado un modelo de negocio basado en la satisfacción del cliente, tanto que el no cliente viene porque le gusta la propuesta de valor que hay una vez que firma con la Mutua.

No solemos tener unas ofertas muy agresivas en captación. Somos competitivos, tenemos un precio razonable; desde luego no somos, ni queremos ser, la compañía más barata del mercado; sin embargo, sí nos esforzamos por ofrecer la mejor ecuación calidad-precio. Todo lo que hemos hecho este año va, mucho más que a captar clientes, al menos en el origen, a cuidar a los que tenemos. 

A los que vienen, les gusta la propuesta y lo único que hacemos es una pequeña promoción para que el precio no suponga una barrera de entrada, pero no buscamos clientes que se muevan únicamente por el dinero, porque cuando alguien les ofrezca una oferta mejor se irán. Es decir, este tipo de cliente que está permanentemente buscando ofertas “promocioneras” y tiene menor permanencia en la empresa no es interesante. En Mutua Madrileña buscamos mantener una tasa de abandono, que es la mitad de la que tiene el mercado, y esto no casa con un mercado con permanentes guerras de precio. O tienes un modelo muy sólido de fidelización, o es insostenible. Por eso, yo diría que somos una compañía anticrisis. 

Vamos a acabar 2009 creciendo un 50% en nuevos clientes, a pesar de que no buscábamos como fin único captar más, lo que demuestra que este modelo, que nos diferencia de la competencia, ha resultado ser muy atractivo para el no cliente que busca una compañía competitiva, aunque no sea la más barata, pero sabe que una vez dentro él va a ser el protagonista. Al final, el protagonista es el mutualista. 

F.F.S. y A.B.: Actualmente Mutua Madrileña está presente en automóviles, motos, vida, salud, defensa jurídica, hogar, decesos, enfermedad, asistencia, subsidio y accidentes. ¿Qué ramos se han visto más afectados? ¿En cuáles se prevé un mayor crecimiento?

J.M.C.: No hemos tenido ningún ramo especialmente afectado por la crisis. Queremos crecer fundamentalmente en autos, además la Mutua es una compañía que empezó en autos aunque ahora tenga una gran diversificación; también en salud, que es una gran oportunidad y donde tenemos que ser capaces de garantizar la misma calidad de servicio que damos en autos; queremos crecer en hogar, y de hecho lo estamos haciendo, y tenemos una grandísima oportunidad en el mundo vida-riesgo, donde cada vez estamos siendo más fuertes.

F.F.S. y A.B.: Su plan estratégico 2009-2011 potencia la reversión de parte de los beneficios al mutualista y el descenso de primas, ¿cómo compatibilizan un servicio de calidad y competitivo con una estrategia de bajada de precios?

J.M.C.: Cuidar al cliente significa que le voy a dar más por lo que paga. Desde un punto de vista económico, debes devolverle gran parte de lo que te da, que el objetivo no sea el beneficio a corto plazo, sino hacer que el ciclo de vida sea mayor y que lo poquito que ganamos por cliente lo ganemos durante muchos más años. Es decir, se trata de maximizar el número de años que el cliente se queda conmigo. Con una buena ecuación de valor calidad-precio, se consigue disminuir los costes de captación.

F.F.S. y A.B.: El pasado mes de noviembre participaba en el II Congreso Internacional de Excelencia, dedicado a la innovación. ¿Cómo se materializa esta innovación en Mutua Madrileña? 

J.M.C.: Nosotros siempre enfocamos la innovación con la misma hoja de ruta donde el mutualista es el destino final, de manera que todos los productos y servicios innovadores pretenden satisfacer más al mutualista.

Descendiendo a 2009, hemos lanzado y comunicado masivamente 4 propuestas relativamente innovadoras:

1.Algo muy higiénico, que es parte del ADN de la Mutua, aunque quizás no era muy conocido: poder dar hasta tres partes al año sin subir las bonificaciones. Es decir, el seguro de auto está para usarse y, si el cliente lo paga cada año y lo usa moderadamente, no tiene sentido que al año siguiente se le suba un 20%.

2. Llevar la prevención al mundo de autos. Regalamos a todos los mutualistas cada año una revisión gratuita de su coche, en 20 puntos. Todo el mundo había pensado en hacer algo una vez que el coche se estropea, quizá la innovación viene por hacerlo antes, prever para luego no tener gasto. Si el mutualista tiene el coche en perfecto estado, es probable que tenga menos problemas, de manera que ambos salimos beneficiados.

3.Subir nuestro nivel de compromiso. Nuestro sistema de grúa funciona muy bien, para cualquier punto llega antes de una hora. Sin embargo, este año nos comprometemos más. Si no llega, que alguna vez pasa, no somos perfectos, indemnizamos con 100 euros al mutualista.

4.El pasado 1 de noviembre, hemos lanzado un nuevo seguro, incluido ya en la prima, que está basado en el principio de solidaridad: si te quedas en paro, te pagamos tu seguro, prácticamente todo. Con un importe de hasta 1.000 euros durante dos años, que de media viene cubriendo a todos los mutualistas.

F.F.S. y A.B.: El presidente, Ignacio Garralda, manifestaba a mediados de año en la junta de mutualistas que no descarta entrar en nuevos mercados que generen valor. ¿En qué mercados tiene puesta su mira la aseguradora? 

J.M.C.: Estamos barajando varios y la esencia es en realidad la misma: cualquier mercado no se analiza desde la pura perspectiva de la rentabilidad, sino valorando si crea o no sinergias con el mutualista. Cualquier compra o adquisición que nosotros hagamos tendrá como fin primordial beneficiar al mutualista, no sólo subir la rentabilidad de la compañía. La entrada en cualquier mercado que tenga relación con nuestra actividad tendrá siempre como objetivo aumentar su índice de satisfacción.

F.F.S. y A.B.: Otra de las estrategias se refería a la consecución de acuerdos en bancaseguros, que permitiesen a la entidad ampliar la red comercializadora de sus productos. ¿Cómo se avanzará en esta dirección? ¿Quiénes son las entidades candidatas? 

J.M.C.: De momento no hemos cerrado ningún acuerdo, yo creo que es un tema muy interesante que nos puede aportar una capilaridad que actualmente no tenemos, pues somos una compañía fundamentalmente de venta directa. Esto tiene innumerables ventajas, sobre todo para el mutualista, porque se ahorra una comisión que se llevaría un intermediario. Nuestra intención es, en general, seguir siendo una aseguradora de venta directa en particulares. 

Este año hemos creado una nueva compañía para poder competir mejor en el mercado de empresas, Globalis, y aquí sí nos planteamos la mediación. 

F.F.S. y A.B.: En los dos últimos años se han vivido importantes cambios estructurales en la Mutua. Es muy poco habitual que haya una percepción social tan positiva de una compañía, después de transformaciones tan significativas y sin que se publicite. ¿Cuáles son los ejes estratégicos de ese cambio que se percibe fuera como una nueva Mutua, con una filosofía distinta y un nuevo valor en gestión?

J.M.C.: De nuevo partiendo de la hoja de ruta, que es maximizar la satisfacción del mutualista, he implementado cuatro cambios que es lo que más impacto está teniendo tanto dentro como fuera:

Lo primero es tener un modelo de negocio que sustente, con un posicionamiento y con pruebas palpables, esta historia de maximizar la ecuación de valor del mutualista y, para esto, lanzamos el concepto: “No es lo mismo estar que ser de una compañía”, el famoso “Soy de la Mutua”. Este posicionamiento bastante exitoso a nivel comunicación, lo hemos querido materializar en razones concretar para “ser”: desde los tres partes, a la protección de pagos, etc. Son acciones que evidencian este posicionamiento y que vayan más allá de nuestro fin social.

El segundo factor ha sido un giro estratégico en el canal. Nosotros tenemos como canales de distribución el centro de atención al cliente, el call center, las delegaciones, el presencial de Madrid (que por nuestro foco aquí tiene en parte vida propia), la web y grandes cuentas. Todos estos canales los hemos rediseñado para que comercialmente sean mucho más eficientes y puedan llegar a atender mucho mejor la generación de demanda; pero, sobre todo, que tengan como fin prestar mejor servicio a los clientes. Antes eran canales de atención, no tanto de venta, y ahora son canales de satisfacción del cliente y además de venta.

Un tercer tema se refiere a la competitividad tarifaria. Hemos reposicionado a la compañía no para ser más barata, pero tampoco para ser más cara. Lo que nosotros damos por calidad es más que lo que dan los demás. Al final, nuestra ecuación de cobrar lo mismo por dar más ha calado en el mercado.

Por último, hemos tenido una serie de modelos estadísticos y econométricos detrás, tanto en el mundo del tarificador como en el campo de la generación de demanda, que han hecho sostenible este modelo desde el punto de vista económico.

Esas han sido las cuatro claves y el cambio se percibe en la calle. En Madrid hay un 40% de mutualistas y, cuando hablas con alguno, te das cuenta de que el mensaje ha calado y te dicen: “estáis volviendo a la esencia de la compañía”, o cuando hago escuchas en el call center, percibo que ese empleado no sólo va a solucionar el problema de un cliente, sino que va un paso más allá e intenta que cuando la persona cuelgue sienta que realmente es parte de la compañía y se ha intentado hacer algo por ella. El objetivo del agente no es sólo hacer lo que se le pide, es tener al cliente satisfecho y, en este sentido, se ha producido un cambio profundo de cultura y mentalidad.

F.F.S. y A.B.: Y este cambio profundo no se consigue sin una alineación estructural y sin liderazgo. 

J.M.C.: Efectivamente, hemos conseguido que haya mucha correlación entre lo que se dice y lo que se hace. Y eso, en una organización grande, es complicado. 

Hemos empleado mucho tiempo en contar el nuevo modelo a todos y cada uno de los empleados de la compañía, de manera directa a través de reuniones. Yo me he ido personalmente a todas las delegaciones para explicarlo. Es un tema que no he querido delegar, porque consideraba muy importante hablar con todos y recabar sus inquietudes, escuchar y atender sus preguntas de primera mano. No se trata sólo de ganar su cabeza, sino sobre todo su corazón, que sientan y vivan la compañía, hasta considerarse parte de la historia. El objetivo era ganar su compromiso y, en este sentido,  creo que el ejemplo del liderazgo dentro de la estructura ha sido determinante. 

F.F.S. y A.B.: En este momento de crisis, con independencia del sector, se hace más necesario que nunca renovar conceptos, potenciar valores que permitan recuperar la confianza, motivar e ilusionar a los equipos y promover las acciones sociales que mejoren la imagen y devuelvan a la sociedad lo que de ella se obtiene. ¿Qué medidas está adoptando Mutua Madrileña al respecto? ¿Cómo se miden y cómo se venden las acciones responsables?

J.M.C.: Yo creo que, cada vez más, es un valor esencial donde se ve la evolución de la propia sociedad. Podemos decir que, hace muchos años, existía una sociedad de producto, donde sólo había uno y si lo querías lo comprabas. Luego pasamos a un mundo pensado en el cliente, el modelo de producción cambia y, aunque las cadenas de producción seguían siendo eficientes, aparece un valor superior: maximizar la satisfacción del cliente. En este momento estamos todavía aquí y creo que aún quedan muchas cosas por pulir. Pero, paralelamente se produce un tercer salto donde empezamos a valorar a una empresa, no solamente por el producto ni por la satisfacción del cliente, sino por la satisfacción de la sociedad. 

Poco a poco el mercado se está moviendo hacia esa dirección; de hecho, hay una teoría que sostiene que dentro de muchos años las empresas más exitosas serán las que más beneficios reviertan a la sociedad. En la Mutua, hemos apoyado de manera muy potente a todo el mundo de la medicina, a través de nuestra Fundación Mutua Madrileña, y en los últimos tiempos, hemos ampliado este apoyo a otros campos. 

Recientemente, se han cerrado varios acuerdos para acercar la cultura al mutualista con, por ejemplo, entradas gratis al Reina Sofía, visitas guiadas al Prado, etc. O, por cuarto año consecutivo, estamos dando becas de estudio en el extranjero a los hijos de mutualistas con más de 20 años de antigüedad. Y es que la estabilidad y los principios de la Fundación permiten invertir no sólo cuando las cosas van bien, sino también en épocas de crisis.