Juan Liquete

Juan Liquete: Es una asociación sin fines de lucro, fundada en 1991 por 23 de las empresas más relevantes del país, preocupadas por la calidad llevada a la gestión. Somos una plataforma de intercambio de experiencias y, por eso, las compañías e instituciones que se incorporan al Club lo que más valoran es esa posibilidad de poder contrastar o compartir con otros sus propios conocimientos, experiencias y logros, para establecer sus retos, conocer por dónde viene el futuro, compararse técnicamente… En fin, para aprender.

 

J.L.: Yo diría que hay un punto de inflexión en el año 2002, cuando se incorpora Eduardo Montes a la presidencia del Club, y se decide hacer una catarsis. La razón es que hasta finales de los 90, y dado que España tenía mucho por hacer en temas de calidad, se nos percibía de puertas afuera como el país de la chapuza. El hacer las cosas de forma competitiva era un gran reto para nuestras empresas. Pero después llega un momento en que crecemos, vamos ganando una notable eficiencia y eficacia, mejorando mucho la competitividad, y por eso en 2002, cuando llega Eduardo, nos planteamos esta pregunta: ¿cuáles son los nuevos retos que España debe afrontar de cara al futuro?

Se inicia entonces un proceso de diálogo a todos los niveles y en el 2005 se conforma una transformación: pasamos de ser el Club Gestión de Calidad a ser el Club Excelencia en Gestión, y le damos ese nombre porque cambia lo que veníamos haciendo. Pasa de ser un club focalizado en la calidad, a centrarse en temas relacionados con la competitividad global y desde cuatro grandes ejes: excelencia, transformación, innovación y capital humano emprendedor.

A partir de ese momento, el Club, que se entendía hasta entonces exclusivamente con directores de calidad, se abre también a los de innovación, RRHH, desarrollo corporativo, presidentes y directores de otras áreas vinculadas con el cambio y la transformación.

Otro reto que nos espera, y aquí ya estoy adelantando acontecimientos, tendrá lugar en el momento en que el Club decida extender su liderazgo internacionalmente y trasladar así su conocimiento a otros lugares. Este hito está por venir, convencidos de que tenemos mucho que ofrecer y que contamos con una gestión ya respaldada por el propio esquema de reconocimiento de la EFQM. Somos sello oro, con más de 500 puntos, y pocas empresas u organizaciones tienen este nivel de eficacia y eficiencia en la gestión, lo que nos permite conseguir unos resultados que son paradigma en Europa en estos momentos.

 

J.L.: Evidentemente el Club es, ha sido y será lo que sus miembros quieran que sea. Si nos fijamos, lo que he anticipado antes es una especie de visión que puede que se materialice o no, y que está basada en la observación de lo que hacen nuestros propios miembros. Los retos de estas empresas ya no están sólo en el mercado español, sino a nivel global y, si nosotros queremos seguir siendo  útiles para todos ellos, también deberíamos intentar ser globales y pensar cómo podemos acompañarles en ese camino. Es algo que nos estamos planteando, no tangible por el momento y que deberán decidir los órganos de gobierno, pero donde sí percibimos que el Club podría aportar valor.

 

J.L.: Estos años en el Club han sido los más ricos de mi vida, en términos profesionales, donde más he disfrutado y donde he hecho lo que verdaderamente más me gusta. Por este motivo, no ha habido renuncia, sino un proceso de transformación, que es también un proceso de madurez.

Muchas veces, las ambiciones van por un camino de crecimiento personal, de tener más capacidad de decisión, más estabilidad económica, etc. En mi caso, cuando ya había satisfecho esas aspiraciones, había otras que llamaban a mi puerta de forma intensa, como era el hacer algo por la sociedad en la que vivo, devolver un poco de todo eso que yo había adquirido y aprendido, ser útil, y hacerlo desde un plano menos interesado económicamente y más rico en otras motivaciones. Pero, como digo, disfruto mucho haciendo lo que hago y no ha habido que renunciar a nada.

 

J.L.: Lo primero, equilibrar muchos intereses que están en conflicto, tener mano izquierda, como se suele decir, para mantenerse en un punto intermedio sin penalizar resultados, porque al final hay que tomar decisiones para obtenerlos. También es complejo el hecho de hacer las cosas con pocos recursos, influir y buscar el equilibrio para satisfacer todas las necesidades de los stakeholders. De hecho, cuando me autoanalizo, me digo muchas veces que me parezco más a un político que a un gestor, pero a un político diplomático.

 

J.L.: Es difícil de contestar. Lo que yo percibo es que el mundo en el que nos desenvolvemos cada vez más nos exige trabajar en equipo, por muchos motivos: porque nadie lo sabe todo, porque el conocimiento está disperso y aportar soluciones creativas e innovadoras exige del concurso de muchos puntos de vista diferentes. Si esto es así, el progreso que hemos experimentado durante la última década hasta hace bien poco, se ha tenido que producir porque hemos sabido trabajar bien en equipo, lo que además ha conducido a la economía española a situarse en el top ten de las economías mundiales.

También hay otras manifestaciones, como el deporte, que dan buen ejemplo. Así como antes apenas ganábamos en deportes de equipo, curiosamente en los últimos tiempos es donde más éxito estamos cosechando, y creo que esto tampoco es por casualidad.

 

J.L.: Hablar en términos generales siempre es delicado, pues el abanico de socios no es homogéneo, pero estos dos años han representando un momento de shock que ha hecho reflexionar a las empresas y concienciarse de la oportunidad de salir reforzadas de esta crisis. Hay sectores muy activos en consolidar sus sistemas de gestión de manera que les ayuden a trabajar de una forma sostenible y mejor, y éste es el primer paso de la innovación, del cambio continuo que genera valor.

Fuera del Club, la impresión es que el último año estamos en parálisis. Todo el mundo habla de que la innovación es importante y que debemos innovar, pero todavía no se ha abrazado ese concepto en sentido amplio ni se ha interiorizado. Necesitamos de liderazgos transformadores que hagan que esto pase al primer plano y empecemos a hablar de nuestro futuro y cómo queremos que sea, que dejemos de ser espectadores del discurso de los políticos y actuar de una forma más empresarial,  profesional, como colectivo y a nivel individual. Yo creo que ese paso todavía no está consolidado. Puede que intelectualmente si lo esté, pero no en la práctica. Por eso hay mucho por hacer desde instituciones como ésta, de cara a sensibilizar e influir en la gente para que se ponga manos a la obra y tome la decisión de abordar la necesaria transformación de organizaciones y estructuras.

 

 

J.L.: Primero porque la sociedad lo demanda, porque espera que las empresas y en general el sistema económico devuelva, en forma de dividendo social, parte de lo que ella le ofrece. Las empresas tienen la oportunidad de responder a esa aspiración social, combinándola con su propia actividad económica.

Nosotros lo que queremos es trasladar la importancia de que ser social no es un impuesto a pagar a alguien para que esté contento, sino que se puede y se debe ser social a la vez que se gana dinero. Ser social tiene premio y eso debe calar en las empresas. Tiene premio en el principal objetivo de cualquier empresa que es ser rentable y sostenible. Por eso, las transformaciones que se están llevando a cabo debieran considerar esta demanda como algo que añade competitividad, como un beneficio o ventaja competitiva, y no como una carga.

 

J.L.: El Club ofrece a sus socios, y a la sociedad en general, básicamente tres cosas en aquellos temas que hemos identificado, a través de nuestros mecanismos internos, como más críticos de cara a la competitividad en cada momento. Ofrece modelos o referentes de gestión, que vienen a ser una especie de lenguaje común, un compendio de factores que hacen que una empresa pueda conseguir resultados relevantes. Con esos modelos somos capaces de diseñar herramientas de autodiagnóstico para identificar dónde están las debilidades y fortalezas, y a partir de ahí, podemos  ofrecer y captar buenas experiencias y prácticas en aquellos aspectos que los distintos modelos ponen sobre el tapete. Ésta es nuestra propuesta de valor y tenemos distintas actividades que conducen a acercar esta propuesta de valor a las organizaciones, en función de su estado de madurez.

Sin embargo, somos una organización pequeña, con 12 personas en plantilla, y nos dirigimos a todo un país. Somos conscientes de que nuestro principal valor, que es influir, está basado en la credibilidad y qué mejor para demostrar nuestro convencimiento con aquello que proponemos y ofrecemos, que ser los primeros en utilizarlo y probar que es bueno también para nosotros. Creo que esa credibilidad suma puntos.

Al margen de otros elementos, las empresas españolas han visto que promovemos algo de valor desde el ejemplo. Ninguna de las otras organizaciones nacionales homólogas que opera en Europa tiene un sello de excelencia. En nuestro caso, se da una relación causa-efecto, es decir, si es consecuente lo que haces con lo que propones, tienes resultados y, en este sentido, el Club es totalmente consecuente.

Por otra parte, no olvidamos que uno de nuestros principales ejes es, y seguirá siendo, la excelencia en gestión. Esa excelencia la trabajamos con la herramienta modelo EFQM, estándar en Europa, y con el desarrollo de un esquema de reconocimiento que se plasma a través de unos sellos de excelencia en distintos niveles que culminan en el Premio Europeo. Curiosamente España es el país de Europa que más sellos de excelencia tiene vigentes, de hecho la cifra asciende a 450 sellos mientras que Suiza, que es el siguiente país europeo en el ranking, apenas alcanza los 50, o Alemania y Reino Unido, que van todavía más atrás.

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