La debilidad del liderazgo arrogante

La investigación científica demuestra que los seres humanos no somos muy buenos a la hora de evaluar las verdaderas cualidades del liderazgo, incluso nos sentimos atraídos por la confianza arrogante que exhiben algunos líderes. Desafortunadamente, la arrogancia es a menudo un signo de debilidad, y quienes la ostentan crean lugares de trabajo tóxicos y toman decisiones que ponen en riesgo a los demás.

La pregunta es: ¿cómo identificar y desarrollar líderes que generen seguridad psicológica y las condiciones adecuadas para que su gente actúe sin miedo?

Amy Edmondson, recién nombrada mejor pensadora de management, encabezando el 2021 Thinkers50 Ranking, y Tomas Chamorro-Premuzic proponen un antídoto capaz de contrarrestar los efectos del liderazgo arrogante.

CONFIANZA Y SEGURIDAD PSICOLÓGICA

TOMAS CHAMORRO-PREMUZIC: Amy y yo llevamos tiempo colaborando y debatiendo acerca de la relación entre los líderes arrogantes o con exceso de confianza por un lado, y la seguridad o inseguridad psicológica por otro. Nuestro interés por estos temas y por vincular nuestras áreas de investigación es diametralmente opuesto a la conexión real de dichos asuntos, ya que la arrogancia en los líderes y la seguridad psicológica a nivel organizacional están correlacionadas negativamente; en cierto modo, se repelen o suprimen mutuamente.La arrogancia en los líderes y la seguridad psicológica a nivel organizacional están correlacionadas negativamente; en cierto modo, se repelen o suprimen

Para analizar los dos lados de esta ecuación, deberíamos comenzar explicando qué entendemos por seguridad psicológica.                                    

AMY C. EDMONDSON: En pocas palabras, es el “permiso para la franqueza”; es la sensación de que las personas pueden exponer en el lugar de trabajo sus ideas, sus preocupaciones y sus puntos de vista disidentes, sin ser penalizadas por ello. No digo que sea fácil, pero en eso consiste: franqueza, franqueza, y aprendizaje.

Como señalabas, existe una increíble sinergia entre nuestros ámbitos, es como si hubiera que observar ambos para alcanzar la excelencia. En tu libro, Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It), explicas que nos enfrentamos a una brecha generalizada entre quienes están al frente y quienes tienen la capacidad de ayudar a otros a tener éxito. Aunque hay muchas razones que motivan esta brecha, una de las más recurrentes es la imposibilidad de seleccionar líderes que sean realmente competentes, y no simplemente seguros de sí mismos. ¿Qué explica este desajuste entre los líderes que tenemos en las organizaciones, en el gobierno y fuera de él, y los que realmente necesitamos?La brecha entre los líderes que tenemos y los que querríamos puede atribuirse a la incapacidad de desconfiar de nuestros instintos. Somos perezosos desde una perspectiva cognitiva

T. C.-P.: Destacaría tres tensiones entre lo que queremos y lo que necesitamos. En primer lugar, queremos líderes seguros de sí mismos, pero necesitamos líderes competentes. Por otra parte, necesitamos líderes humildes, pero en realidad, la mayoría de las veces, queremos líderes arrogantes. Nos sentimos tan seducidos por la confianza que manifiestan que terminamos facilitando su acceso al poder. Esto puede explicar el creciente énfasis en la humildad de los líderes. Al final, valoramos lo que nos falta: humildad, integridad, empatía y altruismo.

Puede sonar controvertido, pero si pensamos en cómo se eligen los puestos de liderazgo, son las bravuconadas, la dureza, las muestras de arrogancia y el hecho de parecer no ser consciente de las limitaciones propias, y a menudo estar injustificadamente satisfecho con ellas, lo que coloca a alguien en una posición de estatus o poder. Esta última tensión refleja nuestra predilección por el estilo frente a la sustancia.

Cuando intentamos detectar la capacidad de liderazgo en los demás, nos distraemos con información irrelevante que recibimos en forma de confianza, bravuconería y agresividad, y que configura un estilo, más que la sustancia. Lamentablemente, vivimos en un mundo en el que el estilo sin sustancia te llevará más lejos que la sustancia sin estilo. Tal y como publicamos en nuestro artículo de Fast Company, por cada Merkel o Ardern, habrá en el mundo muchos más Trumps, Bolsonaros, Orbans y Berlusconis.

Esa brecha entre los líderes que tenemos y los que idealmente querríamos, muchas veces se puede atribuir a nuestra pereza, a la incapacidad de desconfiar de nuestros instintos. Tendemos a pensar que cuando vemos a alguien que parece entretenido, divertido y lleno de confianza, debe tener cierto talento para el liderazgo. Sin embargo, las investigaciones revelan que hay una correlación casi nula entre las muestras de confianza y la capacidad de persuadir a un grupo de personas para que colaboren eficazmente en la consecución de algo bueno o útil.

A.C.E.: Así es. Y no es que seamos “conscientemente” perezosos, sino que somos perezosos desde una perspectiva cognitiva. Tendemos a sacar conclusiones inmediatamente a partir de una evidencia muy “fina”, y a creernos esas conclusiones. Es lo que el psicólogo Chris Argyris describió en 1985 con el modelo de “la escalera de inferencias”. El problema es que nos quedamos atascados en el último peldaño y no somos lo suficientemente escépticos con nuestro propio pensamiento. Simplemente, nos dejamos llevar por atajos para tomar una decisión rápida y nos auto-convencemos de que es la mejor opción; lo cual podría estar ocultando algunas inseguridades.

DETECTANDO LAS SEÑALES

A.C.E.: Mientras sigamos confundiendo la confianza con la competencia, acabaremos teniendo demasiadas personas ineptas que consiguen engañar a los demás actuando de forma asertiva, autocomplaciente y vanidosa. El único antídoto es sospechar del exceso de confianza. Si alguien habla todo el tiempo, sobre todo de sí mismo, o se detiene en sus logros y habilidades en lugar de expresar su interés por los demás, pregúntate: ¿se trata de estilo o de sustancia?Mientras sigamos confundiendo confianza con competencia, acabaremos teniendo demasiadas personas ineptas que consiguen engañar a los demás, actuando de forma asertiva, autocomplaciente y vanidosa

T. C.-P.: Las señales parecen bastante claras. La arrogancia no es más que la exageración de la propia valía o importancia, por eso un líder arrogante piensa demasiado en él. Esto puede entenderse como un intento deliberado de compensar los déficits o defectos autopercibidos.

Estudios recientes conceptualizan el narcisismo no como amor propio sino como odio “encubierto” hacia uno mismo. La investigación sobre el narcisismo descubre que la arrogancia y el protagonismo son a menudo una llamada desesperada a la validación y la afirmación de los demás. Esto explica por qué el narcisismo y las redes sociales son una combinación perfecta. Presumir de talentos de los que en realidad se carece es una estrategia para engañarse a uno mismo engañando a los demás, y sugiere inseguridad. Por eso, los narcisistas se ponen a la defensiva y se vuelven agresivos cuando se les desafía o menosprecia.

Los líderes arrogantes fantasean o perciben que sus talentos superan a los que en realidad tienen, o a los talentos de terceras personas. Sus alardes de superioridad pueden enmascarar un complejo de inferioridad. Pero antes de llegar a ese nivel de interpretación psicoanalítica, he de decir que los signos de arrogancia son generalmente fáciles de detectar.

Creo que fue Muhammad Ali quien dijo: "No es un alarde, si puedes respaldarlo"; y por supuesto él se dedicaba a hacer falsas demostraciones de arrogancia a su maravillosa, carismática e ingeniosa manera, y tenía talento, ¿verdad? En este mundo, creo que no faltan personas cuyo talento autopercibido se acerca al de Muhammad Ali o al de Roger Federer, Oprah, Serena o Angela Merkel, pero su talento real suele ser mediocre. Y se han realizado muchos estudios al respecto.

Según el llamado “sesgo de ser mejor que el promedio”, si preguntamos a un grupo de personas si consideran que son mejores que el promedio en cualquier actividad (cantar, jugar al ajedrez, las matemáticas, conducir o el liderazgo), el 70%-80% de ellas piensan que sí, lo cual es una imposibilidad estadística. También sabemos que incluso cuando las personas tienen una idea relativamente precisa de sus habilidades reales, a menudo se ven recompensadas por fingir que son más arrogantes. Ya sea en una entrevista de trabajo, en una reunión de ventas o al hacer una presentación, se nos recompensa por ocultar nuestras limitaciones, por no mostrar signos de duda sobre nosotros mismos.Presumir de talentos de los que en realidad se carece es un signo de inseguridad. Por eso, los narcisistas se ponen a la defensiva cuando se les desafía o menosprecia

Aunque seamos reacios a seguir a los líderes que dicen "no sé", debemos entender que en un mundo complejo es raro que los líderes lo sepan realmente todo. Por lo tanto, tener la autoconciencia y la humildad de decir "no sé" es una señal de fortaleza y competencia. Esos mismos líderes serán más propensos a trabajar duro y aprovechar la sabiduría distribuida de los equipos en la economía del conocimiento, para cerrar la brecha entre lo que necesitan saber y lo que realmente saben.

Desgraciadamente, hoy no tenemos demasiados referentes conocidos por su humildad o su auto-duda racional, de ahí que sea difícil que el ciudadano medio comprenda la importancia de estos rasgos para un liderazgo competente.

A.C.E.: Particularmente, me gusta pensar en la arrogancia como una ratio: cuando la proporción entre lo bueno que crees que eres es alta en relación con lo bueno que realmente eres, corres el riesgo de sufrir un problema de arrogancia. Por supuesto, necesitas tener conciencia de ti mismo, pero considero que hay menos dificultad con alguien como Muhammad Ali que con por ejemplo Donald Trump, que emerge como una muy buena ilustración del fenómeno. Muhammad Ali está practicando una actividad bien definida. El boxeo es un deporte con reglas y criterios claros que determinan quién gana o pierde. Ese es el tipo de acciones donde esa forma de arrogancia o confianza tiene más sentido. Sin embargo, me temo que en nuestros ámbitos de investigación, ya sea en corporaciones o con líderes nacionales, ese tipo de criterios no existen. Así que, en realidad, es difícil imaginar que se pueda tener o querer un líder cuya confianza en sí mismo sea realmente apropiada, dada la naturaleza volátil, incierta, compleja y ambigua del contexto en el que operan y de la actividad a la que están “jugando”.Vivimos en la era del capital psicológico. Los conocimientos y la experiencia siguen siendo importantes, pero más allá de lo que sepas o a quién conozcas, debería ser más relevante quién eres

T. C.-P.: Durante la mayor parte de nuestra historia evolutiva, las cosas estaban claras. Te movías con el mismo grupo de personas y eso era un equipo. Si tu rendimiento era bajo o estabas mal dirigido, te comían o mataban. Avanzamos rápidamente, 300.000 años, y puede que tengamos que hacer la misma evaluación sobre un ejecutivo cuya tarea es dirigir una transformación digital. ¿Qué significa eso? ¿Cómo sabemos si está haciendo un buen trabajo? A menudo no lo sabemos.

El fenómeno de los fracasos en la cúspide se basa, en buena parte, en el hecho de que las percepciones y la reputación triunfan sobre la realidad y los logros objetivos. Pero, de nuevo, considero que depende de nosotros ser menos perezosos y hacer un mayor esfuerzo para discernir entre el valor que alguien aporta, y lo que dice que contribuye.

A.C.E.: Lo cierto es que nuestras medidas de rendimiento son ineficientes. Somos mucho más propensos a evaluar el rendimiento de los líderes sobre la base de estos factores de percepción que sobre la realidad.

Aunque la especie humana no ha cambiado mucho en esos 300.000 años de evolución, el mundo se ha vuelto dramáticamente más complejo, al igual que el panorama del talento y la capacidad. Hoy vivimos en la era del capital psicológico. Los conocimientos y la experiencia siguen siendo importantes, pero más allá de lo que sepas o a quién conozcas, debería ser más relevante quién eres: tu capacidad de pensar, crear, ser curioso y empatizar con los demás, especialmente en los puestos de liderazgo, porque las máquinas tendrán dificultades para automatizar estas habilidades (aunque no hay duda de que sus diseñadores lo intentarán).

T. C.-P.: Absolutamente. Y opino que esta es la razón por la que los datos, las pruebas, las evaluaciones con base científica, la analítica y la IA son ahora tan temidos, porque pronostican una especie de amenaza, la amenaza de que puedan sanear o neutralizar el mundo del nepotismo, las percepciones y el politiqueo. Por eso generan tanto rechazo.

¿LA ARROGANCIA TIENE CURA?

T.C-P.: Una vez descrita e identificada la arrogancia, las tres grandes preguntas serían: ¿son compatibles el liderazgo arrogante y la seguridad psicológica? ¿Hay alguna forma de tomar a un líder arrogante y ayudarle a desarrollar o alimentar la seguridad en un equipo? ¿Y qué puedes hacer si eres parte de este equipo y trabajas para alguien que parece muy arrogante?

A.C.E.: Tres grandes preguntas. Me temo que, dada la forma en que hemos definido y hablado de la arrogancia, es relativamente incompatible con la seguridad psicológica, excepto por lo siguiente. A veces, si un grupo tiene un líder arrogante, las personas pueden vincularse entre sí de un modo especial, puesto que acaban teniendo conversaciones cuando el líder está presente –muchas de ellas falsas o artificiales– y hablando con sinceridad cuando no está. Estas situaciones generan unión y compromiso entre los miembros.

Creo que es justo decir que algunos líderes pueden ser cambiados. Otros están demasiado dañados por su infancia, su experiencia…, y no están interesados en aprender. Pero para aquellos que “accidentalmente” han caído en ese modo de arrogancia, si realmente tienen voluntad de ser más efectivos y empezar a hablar de los demás, se les puede entrenar y ayudar. No creo que organizaciones como Thinkers50 o las escuelas en las que ambos enseñamos tuvieran mucho sentido si no creyéramos eso, si no pensáramos que tenemos la capacidad de alterar el comportamiento para ayudar a la gente a hacerlo mejor. Pero el deseo de ser eficaz tiene que estar ahí.

Si hubiera un tercer círculo en nuestro pequeño diagrama de Venn entre tu trabajo, Tomas, y el mío, ese podría ser la investigación de Robert Kegan sobre el desarrollo adulto y la madurez. Kegan muestra magníficamente cómo puedes convertirte en un adulto, un joven adulto, y nunca llegar más lejos, nunca alcanzar las etapas más maduras y conscientes de ti mismo. Creo que nuestra sociedad, o nuestras instituciones, no hacen lo suficiente para concienciar a la gente y fomentar ese tipo de sabiduría y madurez que nos permita tanto hacer mejores discernimientos sobre aquellos con los que trabajamos, como crear las condiciones para que otros puedan dar lo mejor de sí.

Según los estudios, entre el 30%- 40% de la variación en la eficacia de un equipo puede atribuirse al liderazgo. Los responsables de equipos eficaces generan las condiciones para que los demás puedan utilizar sus talentos, para que puedan hablar, compartir ideas y trabajar en grupo de forma reflexiva, vulnerable y orientada al aprendizaje. Crean esa seguridad psicológica que acaba resultando en eficacia. ¿Cómo se consigue esto? La respuesta corta es con el desarrollo y las oportunidades de formación del liderazgo. La más larga es que debe producirse una experiencia de ruptura, encontrar la manera de que las “bombillas se enciendan” y los líderes vislumbren que existe otro modo de trabajar. Después se requiere un seguimiento muy centrado en la tarea, donde tengan la posibilidad de desarrollar sus habilidades, no en el aula, sino en el contexto real de trabajo con sus equipos.Muchos afirman que no seguirían a un líder que dice: "No lo sé, voy a averiguarlo"; pero creo que sí seguiríamos a un líder que dijese: "No lo sé, vamos a averiguarlo"

Un buen líder está verdadera y genuinamente interesado en lo que otras personas ven, piensan y disienten. Creo que el mejor modelo podría ser el de un buen investigador principal en un laboratorio científico. Lidera el proceso de descubrimiento, pero una vez que el trabajo es estandarizado, fiable y fluido, si viola alguno de esos tres criterios, está en riesgo. Si no está participando en una conversación altamente orientada al aprendizaje ágil y recíproco, corre el riesgo de impedir que el equipo siga siendo capaz e inteligente; porque no se trata de él, sino de nosotros. Muchos afirman que no seguirían a un líder que dice: "No lo sé, voy a averiguarlo". Y creo que es algo parcialmente cierto. Igual que creo que sí seguiríamos a un líder que diga: "No lo sé, vamos a averiguarlo", ¿verdad? Se trata de lo que podemos hacer juntos.

T.C-P.: ¿Y qué opciones tenemos si trabajamos para un líder arrogante?

A.C.E.: En ese caso, es poco probable que salga bien intentar darle una cura de realidad. Para minimizar su impacto, puedes ayudar a tu equipo a rendir mejor, esforzarte por demostrar tu compromiso e interés por ellos. Ofrece tu apoyo y conviértete en una fuerza positiva. Si te piden opinión sobre tu jefe en una evaluación 360 grados, esa puede ser la mejor manera para ayudarle también a él.

Este tipo de herramientas son increíblemente útiles y poderosas, siempre que se utilicen con la intención adecuada. Si la gente cree que los datos serán usados en su contra, no responderán honestamente.

En el caso de que aún no formes parte de la organización, sino que estás optando al puesto de trabajo, mi consejo es que desconfíes de unirte al equipo de un líder arrogante. Tu primera pregunta debería ser: ¿Puedo aprender, crecer y contribuir mientras me dirige esta persona? Ponte en primer lugar durante los pocos minutos que puedes tardar en responder esa pregunta de forma reflexiva. Hacerlo te situará en una mejor posición para contribuir al propósito, de una manera significativa, en tu trabajo.

Amy C. Edmondson, profesora Novartis de Liderazgo y Gestión en Harvard Business School, y Tomas Chamorro-Premuzic, profesor de Psicología Empresarial en University College London y en Columbia University, en Ideas Premiere Pre-Event de Thinkers50.

Entrevista publicada en Executive Excellence n177, noviembre 2021.