No necesitas permiso

Me sorprendió gratamente tener noticias de Suresh, un ex alumno al que conozco desde hace tiempo. Ciudadano estadounidense, ahora era el jefe de ventas y marketing de una empresa londinense que vendía dispositivos médicos a los hospitales del Servicio Nacional de Salud de Reino Unido. Su jefe había identificado a Estados Unidos como su próximo mercado y quería que Suresh montase el equipo de ventas allí. Suresh se daba cuenta de que el sistema sanitario estadounidense era muy diferente al de Reino Unido; no solo por la normativa de la FDA, sino también debido a por cómo se cobraba y vendía.
 

En un Zoom, Suresh me explicaba: "Trato de insistir sobre la importancia que un análisis de potenciales clientes tiene a la hora de contrastar nuestras hipótesis, y previamente a que creemos nuestra cartera de productos para Estados Unidos, pero me encuentro con el rechazo de mi director general que me dice: "¡Somos disruptores! Este proceso de descubrimiento no va a hacer más que retrasarnos. Tenemos que movernos deprisa".

Suresh estaba preocupado. "Sin poner a prueba nuestras suposiciones sobre el mercado y los cambios requeridos en nuestros productos, posiblemente construyamos algo invendible; peor aún, dados los costes de los ensayos clínicos en el ámbito de la tecnología médica, me preocupa que fabriquemos un producto que no sea comercialmente viable y nos quedemos sin negocio antes de empezar". "Me preocupa que fabriquemos un producto que no sea comercialmente viable y nos quedemos sin negocio antes de empezar"

Pude escuchar su frustración y preocupación cuando preguntó: "¿Cómo puedo convencer a mi jefe de que utilice el Customer Discovery (el “descubrimiento de clientes”) para testar nuestras hipótesis?".

Fue entonces cuando me di cuenta de que Suresh estaba obviando algunas cosas:

1. Estaba tratando de vender a su CEO la "historia" de cómo Customer Discovery, parte de la metodología Lean, funcionaba con el modelo de negocio Canvas, agile engineering, pivots y
2. Pero “hablar” a otros de métodos no equivale a "hacer" Customer Discovery.
3. El Customer Discovery consiste en reunir pruebas validadas, no en hacer proselitismo de un método.
4. El objetivo es reunir evidencias que validen hipótesis, conseguir comprender en profundidad cuál es el problema del cliente, y con ello, validar una solución.
5. Como jefe de marketing y ventas, Suresh no debería necesitar el permiso de su director general para iniciar el proceso de descubrimiento; estaba al mando.
6. Gracias a la omnipresencia de Zoom, podría “salir” de su oficina y “plantarse” en EE.UU. para testear algunas hipótesis y comenzar a recoger perspectivas.a

El Customer Discovery consiste en reunir pruebas validadas, no en hacer proselitismo de un método

Le señalé que una vez que hubiese obtenido (a través de esas entrevistas de Discovery vía Zoom) datos sobre clientes potenciales, reguladores y procesos de pago, podría entonces utilizarlos en las conversaciones con su CEO. Teniendo datos reales las conversaciones pasan de estar basadas en la fe a estar basadas en la evidencia. 

Teniendo datos reales las conversaciones pasan de estar basadas en la fe a estar basadas en la evidencia

Lecciones aprendidas 

• Hablar del método Lean a los demás no es lo mismo que hacerlo.
• Si estás a cargo o formas parte de una organización orientada al cliente, no necesitas esperar a que te den permiso para hablar con clientes y validar las hipótesis.
• Tener datos reales hace que las conversaciones pasen de estar basadas en la fe a estar basadas en la evidencia.

 Steve Blank, cocreador del movimiento Lean Startup. Profesor adjunto de Stanford University, senior fellow de Columbia Business School y cofundador del Gordian Knot Center for National Security Innovation.