Yves Matton: Citroën-Loeb, simbiosis perfecta

LIDERAZGO / GESTIÓN

A pesar del anuncio de la retirada parcial de Sébastien Loeb, el futuro de Citroën parece halagüeño. Ha confirmado su continuidad en el Campeonato del Mundo de Rallies, gracias al patrocinio de Abu Dhabi. Una buena noticia celebrada por Yves Matton, que desde enero de 2012 lleva el timón del equipo Citroën Racing.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: El director técnico del equipo de Fórmula 1 HRT, Toni Cuquerella, nos comentaba que los costes de desarrollo de un equipo líder son muy elevados. Estar en la punta de lanza de la investigación en el mundo de la competición tiene un coste tres o cuatro veces superior al del resto de los equipos, ya que para introducir innovaciones es necesario invertir (siendo además consciente de que, en que en un periodo relativamente breve, otros las copiarán). En un momento en el que se están produciendo reducciones en los presupuestos, ¿qué puede aportar su experiencia como emprendedor del sector privado –con empresa propia– a la gestión eficiente de un equipo que lleva nueve años ganando el Campeonato del Mundo?
YVES MATTON: La experiencia adquirida es un tremendo asset a la hora de gestionar. Llevo involucrado con el mundo de la competición automovilística más de 20 años. Comencé desde abajo, como piloto, y rápidamente monté mi propio equipo, ya que no estaba muy contento con la relación que teníamos con las compañías que alquilaban coches de competición. Trabajé en varias posteriormente, y pude absorber mucho conocimiento y desarrollar nuevas ideas. En cada una de ellas, su líder aportaba contribuciones más o menos positivas y diferentes. Sin duda, el haber tenido la oportunidad de aprender en un entorno tan diverso permite tener mayores recursos a la hora de afrontar los problemas.
Con mi entrada como director en Citroën Racing, una de las compañías líderes del mundo de la competición automovilística, pretendo aportar todo el conocimiento que he ido adquiriendo. Proceder de un entorno así y, en muchos casos, de compañías pequeñas, genera capacidades que son útiles en mi actual puesto. Tampoco se ha producido un choque cultural, pues parte de mi carrera ya la había desarrollado en Citroën Racing y conocía los componentes del proyecto, así como a Sébastien Loeb, desde hace ya tiempo.
Sin embargo, sí existen importantes diferencias a la hora de trabajar en una compañía pequeña o grande. En esta última, hay reglas, normas y una cultura propia, mientras que en una pequeña las cosas se gestionan de forma más ágil y creativa. Conocer ambos mundos te dota de habilidades para resolver mejor las situaciones. De hecho, una de las experiencias que más me está ayudando hoy fue la necesidad pasada de tener que buscar continuamente clientes y patrocinadores.
Considerando el actual contexto económico, donde cobra mucha importancia la búsqueda de nuevos socios que nos permitan continuar en el mundo de la competición al mismo nivel que en el pasado, saber gestionar estos aspectos desde una experiencia personal como empresario es una gran ayuda.
Las necesidades financieras para desarrollar los vehículos al máximo nivel son elevadas. Diría que, este año, la perspectiva comercial adquiere mayor relevancia, dada la situación en la que nos encontramos. De ahí, la importancia de encontrar nuevos socios.

F.F.S.: En el pasado, las marcas han tenido grandes equipos y conquistado campeonatos, pero nunca antes ha existido, en cualquiera de las diferentes facetas del deporte del motor, un binomio como el de Citroën-Sébastien Loeb. Aceptar el puesto de director de un equipo que ha ganado el Campeonato del Mundo nueve años consecutivos, en un período de crisis, denota valor y capacidad de aceptación del riesgo, además de una gran confianza en sí mismo. Ahora que ya lleva unos meses en esta posición, y desde la perspectiva del tiempo, ¿ha sido demasiado arriesgado aceptar este puesto?
Y.M.: Diría que no, ya que desde el año 2002 hasta el 2007 formé parte de esta compañía. Conozco Citroën Sport en profundidad, tanto a las personas como a las ideas y la cultura por las cuales se rige la gestión interna del departamento de competición. Mi gran ambición era volver a Citroën, pues sabía del espíritu de equipo y la motivación común que hacen tener objetivos compartidos por todos. Objetivos dirigidos a la victoria, en un entorno de continua puesta en duda de procedimientos con el fin de buscar la excelencia. Solo así se puede lograr el éxito durante años, cuestionando la mejora continua y no durmiéndose nunca en los laureles. Siempre he creído que la esencia de la victoria se basa en un continuo proceso de cuestionar, de forma constructiva, qué se hace.

F.F.S.: Son muchos los máximos ejecutivos que practican el lema de: “Si algo va bien y funciona, no lo cambies”. Esa búsqueda de la mejora continua, como nos explicaba, en una cultura acostumbrada a ganar resulta difícil de poner en marcha. ¿Se sufren más reticencias frente al cambio en las estructuras que están acostumbradas a ganar “siempre”, que en otras que tienen menos éxito?
Y.M.: En este caso particular, no ha sido así, debido al cambio del contexto financiero. Esta situación nos ha obligado a todos a pensar de manera diferente. Por un lado, esto nos ha ayudado, pues nos ha hecho reconsiderar la forma en la cual trabajábamos. No me refiero a reconsideraciones respecto a los conceptos básicos de gestión de este deporte, o a cómo hacer coches competitivos; sino reconsideraciones sobre “cómo” buscar nuevas soluciones imaginativas y nuevas formas para conseguir los mismos objetivos. Creo que este nuevo contexto ha facilitado enormemente los cambios.

F.F.S.: Ahondando en este momento de cambio, se va a cambiar de partner. Red Bull deja de ser el principal socio y entra Abu Dhabi. En estos procesos, las diferencias culturales generan retos que hay que superar. Comentaba Alberto Puig que tardó tiempo y le costó esfuerzo comprender la cultura de Japón (Honda). ¿Está siendo complicado comenzar a trabajar con una cultura de Oriente Medio?
Y.M.: Conseguir una coordinación y entendimiento profundo en un solo año es imposible. Siempre que uno comienza a trabajar con un nuevo socio, tarda meses en conocerse y en lograr una coordinación y complementación al 100%. La necesaria complicidad y entendimiento se consigue con el trato, con el contacto y requiere de tiempo. Es necesario que ambas partes adquieran ese feeling que hace falta para comprender las necesidades de la parte contraria. Además, es imprescindible entender a las personas dentro de la compañía. Hay socios que llevan trabajando con nosotros 40 años, como es el caso de TOTAL, mientras que con Red Bull llevábamos ocho años. Se necesita un período para alcanzar una rentabilidad excelente para ambas partes.
Con nuestro nuevo socio, Abu Dhabi, ya hemos tenido muchos contactos e intercambios, y continuamos “descubriéndonos” mutuamente. Para alcanzar la comprensión recíproca aún nos faltan algunos meses, pero sé que estamos en el buen camino.

F.F.S.: En otros medios de la competición automovilística se han realizado cambios de reglamentación con el objeto de “equilibrarla”, para que no haya excesivas distancias entre los primeros equipos y el resto, y también para reducir los costes. Un ejemplo es la reducción de las prácticas de Fórmula 1 con la utilización de centralitas comunes. Citroën es el primer equipo del mundo. ¿Cree que en el futuro se aplicarán cambios regulatorios que les pongan las cosas más difíciles?
Y.M.: Sí, y ya se dio un paso en este sentido en el año 2007. Fue una iniciativa positiva, aunque creo que en el futuro se han de realizar más cambios. Es necesario que en dos o tres años se estudie cómo se pueden reducir los costes del Campeonato WRC (World Rally Cars) porque, aunque es muy bueno para la marca y para nosotros ser líderes, también es necesario que todos los constructores quieran participar para poder ganarles. Mi misión, mi responsabilidad, es hacer que el resto de los constructores participe.

F.F.S.: Quien observa desde la distancia el mundo de la competición de rallies, generalmente desconoce la complejidad tecnológica, de logística y de recursos humanos, que conlleva la práctica al más alto nivel de este deporte. La relación con los proveedores es crítica. ¿Cómo se consigue alinearlos con los objetivos y las necesidades del equipo?
Y.M.: En líneas generales, trabajamos desde hace mucho tiempo con nuestros proveedores. Igual que con nuestros socios, necesitamos saber qué es lo que pueden hacer por nosotros, y para ello es necesario conocerlos en profundidad. También es fundamental que yo sepa lo que nosotros podemos hacer por ellos. No es una relación basada sencillamente en la exposición de las necesidades por nuestra parte; no es llegar y comprar. Hace falta establecer una relación bilateral. En el caso de TOTAL, trabajamos de una forma muy interrelacionada, donde ellos fabrican productos para nosotros. TOTAL no solo nos hace aceites, sino mucho más. Para fabricar un litro de aceite se necesita conocer el coche, sus complicaciones y detalles. Ellos tienen que entender en profundidad qué somos para poder trabajar conjuntamente.

F.F.S.: Analizándole, a través de toda la información disponible, hemos llegado a la conclusión de que es un hombre valiente, al tiempo que un líder preocupado por el resto del equipo. Nos llamó la atención, en el caso de la descalificación técnica ocurrida en Portugal, su actitud positiva mirando al futuro y no cargando las tintas por el error que se cometió. Lo habitual en muchos directivos no es actuar como un paraguas frente a la presión y a las críticas que caen desde arriba, sino trasladar las responsabilidades hacia abajo. Sin embargo, mantiene usted una actitud de líder optimista. ¿Hasta qué punto compensan los sacrificios que se han de hacer, por parte de los integrantes del equipo, en un entorno tan exigente?
Y.M.: Para estar involucrado en el mundo de la competición del motor –y hay quienes no se dan cuenta de la tremenda exigencia que recae sobre nosotros– son necesarias concesiones personales importantes, al tiempo que hay que enfrentarse a muchas complejidades. Soy consciente de que el factor de la motivación y la pasión son dos carburantes que mueven a quienes formamos parte del equipo de competición Citroën, lo mismo que ocurre en otros equipos. Es difícil tener una vida social normal cuando se está inmerso en un equipo de competición. Por ello, parte de mi responsabilidad como líder es no olvidarlo nunca y proteger, en la medida de mis posibilidades, a quienes están debajo de mí.
Como persona optimista, y que además ocupa la posición de puente entre Citroën Racing y el equipo, debo ser un punto de apoyo para todos. Estoy convencido de que para ser líder en este entorno hay que ser optimista. Cada uno debe aceptar sus responsabilidades a su nivel, y yo he de aceptar las responsabilidades del equipo frente al exterior, manteniendo un espíritu positivo y mirando siempre al futuro, para que la gente que me sigue crea el proyecto.

F.F.S.: Otro de los hechos que van a marcar su paso por la Dirección del equipo más laureado de la historia es la gradual desinvolucración de Sébastien Loeb en WRC y su implicación con Citroën en nuevos retos. ¿Cómo será el futuro?
Y.M.: Evidentemente, se va a producir un cierto vacío en el Mundial de Rallies. Mi llegada al WRC coincidió con la de Loeb, con lo cual se puede decir que no he conocido el Campeonato sin él. El hecho es que Sébastien no se va, sino que ahora empieza el momento de escribir una nueva historia con él. Queremos demostrar que Citroën, Loeb y nuestros asociados somos capaces de ganar en otra categoría.
Muchos argumentan que para nosotros es fácil ganar en WRC, aunque la verdad es que no es así. Queremos demostrar que somos un equipo capaz de ganar en otros entornos, como lo hemos hecho estos últimos nueve años en el Mundial de Rallies. Loeb, un icono para la marca, nos va a ayudar en este proyecto. Durante estos últimos años, Citroën se ha renovado y ha evolucionado mucho tanto en el diseño como en los nuevos productos. Por ello, queremos contribuir a esta nueva imagen de la marca.

No te pierdas la entrevista con Sébastien Loeb.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº97 nov12