Resiliencia: la innovación bajo presión

JOHAN ROOS: Liisa, en 2003 publicaste en Harvard Business Review, junto con Gary Hamel, tu famoso artículo “The quest for resilience”. Argumentabas entonces que las compañías se deben volver más resilientes para sobrevivir y prosperar en un entorno de negocios cada vez más impredecible y complejo. Creo que es evidente que esa es la situación que ahora tenemos. Construyendo sobre este artículo, me gustaría saber ¿cómo reconocer la resiliencia, cómo verla? 

LIISA VÄLIKANGAS: Fantástica pregunta. Para reconocer la resiliencia, es más fácil definir lo que es frente a lo que no es. Muchos tienden a pensar que si una compañía ha perdurado mucho tiempo es porque, evidentemente, es resiliente. Compañías que han existido más de 20, 50 o incluso mil años, como las compañías de soja japonesas o la Iglesia Católica, deberían ser resilientes. Yo, en cambio, argumento en el espíritu del artículo y en pensamientos posteriores que el test de resiliencia, la forma en la que uno puede estar seguro de la resiliencia, es cuando la organización ha sido capaz de renovarse radicalmente bajo presión, demostrando su capacidad de cambio radical.  Muchos tienden a pensar que si una compañía ha perdurado largo tiempo es porque, evidentemente, es resiliente. Yo creo que lo es cuando ha demostrado su capacidad de cambio radical 

J.R.: Estoy particularmente fascinado por la idea de cómo equilibramos exploración y explotación, cómo balanceamos experimentación con la necesidad de estabilidad y predictibilidad. ¿Existe una fórmula para la resiliencia?

L.V.: Al hablar de explotación y exploración, estamos aludiendo al gran sociólogo y académico James G. March, quien lanzó los términos no solo de resiliencia, sino también de aprendizaje sobre el equilibrio entre explotar y explorar cosas nuevas. Para él, se trataba de una cuestión de equilibrio, aunque nunca lo definió con exactitud. Yo sugeriría que una forma de analizar la resiliencia, manteniendo el aprendizaje organizacional como fondo, es la de decir sencillamente que se quiere maximizar en lo posible el cambio y la renovación, minimizando el trauma, el coste, las pérdidas y las dificultades que, de alguna forma, están bajo esta ecuación. Es una definición simplista e ingenieril de la resiliencia, pero como estoy en una universidad técnica podréis disculparme un cálculo de este tipo.Una fórmula para analizar la resiliencia sería la de maximizar en lo posible el cambio y la renovación, minimizando el trauma, el coste, las pérdidas y las dificultades que están bajo esta ecuación

J.R.: ¿Cuáles son los errores más frecuentes que observas en las organizaciones cuando se trata de construir resiliencia? 

L.V.: La complacencia, entendida como posponer el reconocimiento de una crisis, esperando hasta el último momento para cambiar de forma radical. La resiliencia es como la musculatura; requiere de entrenamiento. Llegar a ser resiliente también necesita de ensayo y práctica. Por eso, hacer las cosas de forma distinta, renovarse y experimentar es bueno. Cada día deberíamos ser capaces de prestar atención a cosas y personas diversas, interesarnos por los que contradicen nuestras creencias; en otras palabras, cambiar la perspectiva.

Hay un magnífico artículo de James G. March: “Learning from Samples of One or Fewer”, donde sugiere que tenemos muy poca experiencia al tiempo que queremos aprender de esta experiencia de la forma más plena posible, y para ello recomienda modificar nuestra mirada. Esto nos ayuda a evitar los errores más habituales, sobre todo el de esperar hasta que nos obliguen las circunstancias, momento en el cual nos podremos encontrar sin opciones, viéndonos obligados a tomar grandes riesgos y dar grandes saltos. La complacencia, entendida como posponer el reconocimiento de una crisis, esperando hasta el último momento para cambiar, es uno de los errores más comunes para construir resiliencia

J.R.: En nuestra profesión, frecuentemente tenemos a la organización, la industria o el equipo, como la unidad de análisis. Hoy también se habla de resiliencia social. Quisiera preguntarte cómo ves que aspectos más amplios, comunitarios o sociales, influencien en la resiliencia y cómo podría adaptarse la forma de pensar para tener en cuenta estos factores.

L.V.: Es una cuestión muy importante. Mucho de lo que ahora está pasando en el mundo, en términos geopolíticos, revela que nos estamos basando en aspectos de resiliencia social, de comunidad, e incluso nacional, mucho más de lo que pensábamos. Si antes creíamos que todo giraba alrededor de hacer que nuestros negocios funcionasen de forma eficiente e incluso innovadora, hoy nos damos cuenta de que tenemos que calcular el entorno en el que nos encontramos, considerando los riesgos y la incertidumbre de un modo mucho más tangible. Los académicos de la estrategia siempre han hablado de este tema, pero ahora el impacto y la influencia es brutal, haciendo que sea necesario ajustar nuestros cálculos. 

Lo primero que hemos de admitir es que personas y organizaciones somos mucho más dependientes de nuestro entorno social que antes. Esta realidad nos está golpeando de forma directa. Como finlandesa, soy tremendamente consciente de ello y no podemos bajar la guardia. Tenemos que enfrentarnos a las realidades sociales. Ahora bien, que eso cambie las dinámicas de resiliencia es algo que debemos analizar.

Lo que me gusta de la temática del Global Peter Drucker Forum de este año es que tenga la palabra creativa detrás de la palabra resiliencia. Una de las conclusiones de haber estado reflexionando durante mucho tiempo sobre la resiliencia es que tiene muchos “manantiales”. No hay una forma única y exclusiva para ser resiliente, de la misma manera que no existe una manera única para que sociedades o empresas se vuelvan resilientes. Por ello, ser capaces de guiar hacia la resiliencia resulta difícil. No existe un camino específico para llegar. Tenemos que ser sinceros con nosotros mismos respecto de nuestra perspectiva temporal, porque la resiliencia termina por agotarse

Podemos extraer resiliencia de nosotros mismos, a través de la curiosidad y la fortaleza. Podemos obtener resiliencia de nuestras redes y recursos; de nuestra imaginación y creatividad… Por eso, unir ambas palabras es muy importante. Nos orienta hacia la finalidad del concepto de resiliencia.

También hay que considerar que la resiliencia termina por agotarse, y tenemos que aceptarlo; ser sinceros con nosotros mismos respecto de nuestra perspectiva temporal. ¿Cuánto tiempo me planteo ser resiliente? Serlo diez minutos es una cosa, ser resiliente 100 años es otra. Opino que hay una reflexión temporal que frecuentemente no se calcula ni se tiene en cuenta; y es fundamental saber si estos planteamientos se hacen a corto o a largo plazo.

 Liisa Välikangas, profesora de DTU Management, Technical University of Denmark (Copenhagen), entrevistada por Johan Roos, senior advisor del GPDF y director académico de Hult International Business School.

Entrevista publicada en Executive Excellence n185 marzo-abril 2023.