El sentido del poder y el privilegio

Abrazar la diversidad y fomentar entornos de trabajo inclusivos y transparentes requiere primero de una conversación profunda de los líderes sobre cuál es el propósito del poder y el privilegio. El trabajo de diversidad, equidad e inclusión (DEI) a menudo tiene poca o ninguna responsabilización, pero es necesario rendir cuentas sobre ello. La mera “simpatía” hacia estos asuntos no crea un cambio sostenible y sistémico en las organizaciones. 

Durante la pasada Thinkers50 Awards Gala, Megan Reitz,profesora de Liderazgo y Diálogo en Hult International Business School, tuvo oportunidad de charlar al respecto con Sheree Atcheson, reconocida como una de las mujeres más influyentes de Reino Unido en el ámbito de la tecnología. Vicepresidenta de Inclusión y Diversidad en Valtech, dos campos por los que ha recibido múltiples premios internacionales, Sheree ha sido nombrada por Thinkers50 como uno de los Radar Class of 2022. A la conversación se sumó la profesora de Harvard Business School Amy Edmondson, recientemente galardona como la pensadora de management número 1 del mundo, según el 2021 Thinkers50 Ranking.

UN CAMBIO SISTÉMICO 

MEGAN REITZ: Curiosamente, he descubierto en mi investigación que el poder es algo que desaparece de las conversaciones y, sin embargo, la forma en que construimos el poder, el estatus y la autoridad es prácticamente lo que más afecta a lo que se dice y a quién se perjudica. Según tu investigación, Sheree, ¿cómo has visto desaparecer el poder y qué has hecho para sacar esto a la luz? 

SHEREE ATCHESON: Uno de los mayores errores que cometen las organizaciones cuando se trata del reconocimiento –o falta de reconocimiento– del poder es hablar continuamente de que son estructuras planas y no jerarquizadas, cuando en el mundo real eso no se da. Tiene que haber una jerarquía para las distintas áreas y saber quién es el que toma las decisiones y por qué. Pretender que ese poder no exista y hacer creer a la gente que se trata de una forma de pensar avanzada (“si el poder no existe, aquí todos tenemos el mismo peso”), cuando no es así como funcionan las empresas, es un retroceso.

Lo verdaderamente importante es que las organizaciones reconozcan lo que significa el poder que ostentan los líderes senior, que suelen estar en equipos monolíticos, ya sea por la mayoría demográfica u otras variables. Lo relevante de tener un privilegio es reconocer que existe, y el significado de hacer algo con él.  

En mi opinión, y escribo bastante sobre esto, uno de mayores privilegios y manifestaciones de poder que tenemos es la capacidad de ser escuchados. Cuando la gente te escucha, para realmente oír lo que dices –y no porque espera su turno para hablar, que son dos cosas muy diferentes–, se produce una verdadera manifestación de poder. Así que cuando se tiene ese privilegio, uno debe asegurarse de estar distribuyéndolo, sabiendo que sus ideas son atendidas y aplicadas, y que no solo circulan por la sala sin ningún resultado significativo.

AMY EDMONDSON: Si empezamos a repensar el poder, como el privilegio de ser escuchado, de participar, de ser tomado en serio, de ser respetado y, en última instancia, el privilegio de contribuir a algo más grande que uno mismo, creo que es lo que anhelamos hacer, pero cuando el poder y el privilegio se utilizan mal, nos quitan eso.  

M.R.: Al escucharos, he recordado una historia de hace un par de años, cuando una gran organización global me pidió que diseñara un programa de tres días sobre el diálogo para sus altos ejecutivos. Cuando ya teníamos todo planificado, me dijeron que el director general debía tener un espacio y que iba a hablar sobre su experiencia de liderazgo y luego aceptaría un turno de preguntas y respuestas. ¡Y qué maravillosa ceguera la de una organización que, queriendo trabajar con el diálogo e involucrar en él a los poderosos, empezaba la conversación con la imagen fija de un líder que aparece porque él es el líder y acepta preguntas…! Terminamos cambiando esa ronda por completo, y fue el director general el que estuvo allí para hacer preguntas a los demás. Pero esa historia me ha venido a la mente cuando hablabais de cómo desaparecemos el poder y cómo empezamos a cambiar eso a través de las escuchas que has mencionado, Sheree. ¿Quizás utilizando el privilegio y el poder para permanecer en silencio un poco más y hacer preguntas, por ejemplo?

S.A.: Sí. Permanecer pasivo, “viendo los toros desde la barrera”, es otro de los mayores privilegios porque, en última instancia, lo que ocurre entonces ya está a tu favor. No tienes que hablar o no sientes la necesidad de hacerlo.

Mi trabajo está muy arraigado en la concienciación de los privilegios, en los procesos y las políticas y en el uso de datos, para girar el dial en ese sentido, poniendo el foco más allá de meras declaraciones del estilo: ‘soy un privilegiado’. Si lo eres, estupendo; pero, cómo ha afectado eso a tus procesos de rendimiento, de contratación, de reclamaciones... Para mí, es clave que el liderazgo entre en esa autoconciencia, en contacto con lo que significa el privilegio para cada uno.

Yo misma, como mujer de color, estoy muy poco representada, pero también soy increíblemente privilegiada porque se me escucha, soy una líder de alto nivel. Tengo todos estos reconocimientos, y soy consciente de ellos. Por eso considero fundamental que la gente, especialmente los líderes, empiecen a reconocer también los suyos. Cuando hablamos de privilegio, no estamos hablando de unos y ceros, blanco o negro, encendido o apagado, sino de algo muy complejo e interseccional. Para que podamos crear líderes que de verdad lo entiendan, en el futuro y ahora, esa concienciación debe trasladarse a la educación y a la práctica, a la puesta en acción. Cuando nos referimos al privilegio, no estamos hablando de unos y ceros, blanco o negro, encendido o apagado, sino de algo muy complejo e interseccionalA.M.: Estamos pensando en el liderazgo como una fuerza potencialmente positiva, ¿verdad? Pero para que lo fuera habría que alterar algunos de estos sistemas atascados, incluyendo el que describiste, Megan, de un líder que se presenta a sí mismo y está abierto a preguntas que, bastante a menudo, por la manera en que se formulan, vemos que han sido pre-evaluadas; de modo que es una farsa de preguntas y respuestas. 

Por lo tanto, considero que es bastante raro encontrar líderes que sean tan conscientes de sí mismos y particularmente conscientes de cómo su privilegio afecta a su éxito o cómo podría, de hecho, interponerse en el camino del éxito de su organización y de los otros miembros de esta.

Creo que el cambio comienza con la autoconciencia, para luego replantear la forma de pensar sobre los demás. Las otras personas son recursos, son colegas, son individuos que aportan piezas fundamentales del puzle y que también replantean el objetivo. El objetivo es crear algo que no podría existir sin que todos trabajasen en ello de una manera tan reflexiva que probablemente no vaya a ser una ejecución simétrica, sino que va a implicar algún proceso de diálogo iterativo y deliberado; un proceso de aprendizaje, de probar cosas para ver qué funciona.

Amy Edmondson sujetando el premio a la pensadora de management número 1 del mundo, según Thinkers50 Ranking.

M.R.: ¿Cómo construimos y nos aseguramos de tener esa autoconciencia? ¿Por qué es tan difícil ser consciente de los privilegios y el poder? 

S.A.: Porque cuando nos referimos al privilegio –y es algo que las personas olvidan–, no se trata solo de las experiencias individuales, sino de elementos sistémicos más amplios de la sociedad. Es muy fácil caer en la trampa de abordar el privilegio de género o el privilegio étnico simplemente hablando de uno mismo de forma específica, sin importar los posibles picos y valles que puedas haber tenido. Es común que la gente pase más tiempo ofendiéndose por las dificultades de su viaje particular, que tratando el tema como una imagen más amplia, dado que se refiere a piezas sistémicas. Por eso creo que la autoconciencia es tan determinante.

Esto es algo en lo que he invertido mucho tiempo, no solo por mi trabajo, también por mi condición de mujer de color, adoptada y criada en Irlanda, procedente de un entorno pobre, y que ahora tiene el privilegio financiero y la posibilidad de compartir conversación en Thinkers50. Si tuviera que adoptar un enfoque superficial, diría que no soy privilegiada en absoluto, pero por supuesto que lo soy. Es fundamental que la gente reconozca que estamos hablando de piezas sistémicas, y no solamente de una experiencia individual, aunque eso sigue siendo relevante. Es fundamental que la gente reconozca que se trata de piezas sistémicas, y no solamente de una experiencia individual, aunque eso sea importante

A.E. Me encanta lo de los picos y los valles, porque veo un patrón en el que las personas consideran que, porque han trabajado duro o porque han sufrido en varios momentos, eso significa que no tienen privilegio o que cualquier privilegio que tengan, tal vez a diferencia de otros, se lo han ganado. La investigación del profesor Dacher Keltner demuestra que a más poder, menos conciencia de uno mismo. (Los estudios de Keltner revelan que, a pesar de que las personas consiguen el poder gracias a cualidades y conductas que favorecen los intereses de los demás, como son la empatía, la colaboración, la transparencia, la imparcialidad y la generosidad, en cuanto empiezan a sentirse suficientemente poderosas y disfrutan de una posición privilegiada, esas cualidades empiezan a desaparecer). 

Las personas consideran que, porque han trabajado duro o han sufrido en varios momentos, eso significa que no tienen privilegio o que cualquier privilegio que tengan se lo han ganadoDe modo que es un verdadero enigma, una trampa en la que es muy fácil caer. Cuanto más poder y más privilegiados somos, es mucho más probable que no seamos conscientes de los demás ni del contexto. Así que, efectivamente, es una ironía.  

En relación a la autoconciencia, la mayor trampa, al menos para mí, considerando el privilegio de haberme situado en un lugar donde la gente se acerca para obtener respuestas a sus preguntas o ayuda, es que resulta muy fácil dispersarse demasiado. Y eso significa que empiezas a no hacer las cosas que te importan tan bien como podrías, porque estás haciendo demasiadas. Otra trampa que he percibido de forma muy directa es que siempre se espera de mí respuestas que a veces no tengo. Entonces surge ese deseo de proporcionarlas de todos modos; y es arriesgado, porque en realidad el reflejo correcto debería ser: “no sé, veamos si podemos resolverlo juntos”.Cuanto más poder y más privilegiados somos, es mucho más probable que no seamos conscientes de los demás ni del contexto

M.R.: Es como esa atracción visceral que siente un líder para responder a todas las preguntas que se le plantean.

S.A.: Por eso, en relación a la progresión del liderazgo, es esencial que haya experiencias de aprendizaje que vayan evolucionando con cada persona a medida que esta aumenta sus responsabilidades de gestión y llega a la dirección ejecutiva. 

Igualmente, deben existir intervenciones y conversaciones cuando los líderes no son inclusivos o no están a la altura del tipo de liderazgo que se espera de ellos. La única manera de contrarrestarlo es a través del aprendizaje y la educación, pero también hay que enfrentar los casos en los que no se cambia de la manera adecuada. Esta es una de las cuestiones más olvidadas, especialmente en lo que respecta a la diversidad y la inclusión. Muchos dan por hecho que se trata de que todos se unan, se den la mano y sean felices; pero también se trata de reorientar a quienes no viven los valores que son fundamentales para la empresa. Y eso significa intervenciones, conversaciones difíciles y, potencialmente, algo más. Han de existir intervenciones y conversaciones cuando los líderes no son inclusivos o no están a la altura del tipo de liderazgo que se espera de ellos

TOMAR CONCIENCIA DEL PODER 

M.R.: Observo en el aula a individuos que han alcanzado niveles de gestión y liderazgo elevados, posiciones de poder, pero que por dentro no se sienten poderosos; sino todo lo contrario. 

A.E.: Una de mis historias favoritas de ese reconocimiento es cuando trabajé con las 150 personas más poderosas de una compañía farmacéutica global. Estábamos comentando este tipo de cuestiones y en un momento de la charla, alguien dijo: “sí, pero no nos dejan hacer esto”. Es decir, ¡tiene usted 40.000 personas por debajo y solo 150 personas en esta sala y, aun así, siente esa profunda sensación de estar limitado! ¿No se dan cuenta de que son ellos? Por el contrario, sienten que existe alguna fuerza superior que no les permite hacer lo que anhelan, lo que creen que hay que hacer; no se sienten líderes, a pesar de todo el poder que ostentan.  

Tal vez esto sea en parte el “síndrome del impostor”, pero creo que también se trata de una especie de cableado profundo que les indica que la jerarquía importa. Se dicen a sí mismos: “No puedo estar en la cima o cerca de ella, y eso es lo que me limita. Eso es lo que hace que no pueda aportar plenamente y hacer que las cosas sucedan de la manera que deseo”.

(NdR: "Síndrome del impostor” es un trastorno psicológico por el cual las personas exitosas son incapaces de asimilar sus logros, sienten que no están a la altura de las circunstancias o son incapaces de aceptar que merecen lo obtenido como fruto de su trabajo).

S.A.: Sería interesante cruzar a esas personas que potencialmente se ven a sí mismas como menos privilegiadas o que perciben tener menos poder del que poseen con los grupos subrepresentados, que se infravaloran a sí mismos continuamente. 

Sin embargo, para los privilegiados es sencillo “lavarse las manos” y decir que no pueden hacer algo, que no está en su ámbito de poder; cuando en el fondo no lo hacen por evitar una fricción personal. Esto nos lleva de nuevo al tema de la conversación. No se trata de ti personalmente, se trata de una pieza más amplia. Si puedes hacer algo significativo, deberías hacerlo. 

INVESTIGACIÓN DE VALOR

M.R.: ¿Qué sucede con la investigación sobre gestión, que es la que alimenta una gran parte de la narrativa en torno al liderazgo? Porque me parece que muchos de los investigadores se dirigen a quienes tienen poder y privilegios.

S.A.: En mi opinión, lo importante es que la investigación reconozca y refleje que se pretende evolucionar hacia un liderazgo vulnerable, diverso e inclusivo, con la colaboración y la empatía en el núcleo.

A.E.: Nos hemos hecho a nosotros mismos en términos de investigación de gestión, y posiblemente esta se haya alejado de ofrecer conocimientos que puedan ayudar a marcar la diferencia en nuestra historia. Si observamos las presiones para publicar artículos en las mejores revistas y cómo son ese tipo de artículos hoy en día, comparados con los de hace 30 o 40 años, lo vemos con claridad. Hay títulos que ni siquiera podemos entender, ¿verdad? Esto nos ayuda a comprender por qué la aceptación podría ser limitada.La mayoría de las veces nos costaría decir que nuestra investigación de management es útil para afrontar los retos de nuestra época

También puede serlo porque gran parte de la investigación de management hace afirmaciones muy pequeñas fuera del contexto; lo cual no resulta demasiado útil. Mientras que al principio versaba sobre cómo crear una organización eficaz que fuese rentable y pudiese subsistir; hoy tenemos problemas mucho más grandes y desafiantes: desigualdad social, destrucción del medioambiente, democracias en peligro… Creo que la mayoría de las veces nos costaría decir que nuestra investigación es enormemente útil para afrontar los retos de nuestra época.

 Sheree Atcheson, vicepresidenta de Inclusión y Diversidad en Valtech, y Amy Edmondson, profesora Novartis de Liderazgo y Gestión en Harvard Business School, entrevistadas por Megan Reitz, profesora de Liderazgo y Diálogo en Hult International Business School, durante la Thinkers50 Awards Gala.

Entrevista publicada en Executive Excellence n179, marzo 2022.