Universidad Carlos III: un campus competitivo

Daniel Peña Sánchez de Rivera. Madrileño. Doctor Ingeniero Industrial (Univ. Politécnica, Madrid). Diplomado en Sociología y Estadística (Univ. Complutense, Madrid) e ITP en Administración de Empresas (Univ. de Harvard). Miembro de la Comisión Gestora y Vicerrector de la Universidad Carlos III de Madrid (1992-1995), es Catedrático del Departamento de Estadística.

Ha sido Catedrático en la Universidad Politécnica de Madrid, Universidad de Wisconsin-Madison y Universidad de Chicago. Fue Director de la Revista Estadística Española y Presidente de la Sociedad Española de Estadística e Investigación Operativa, Presidente fundador del Comité de Métodos Estadísticos (Asociación Española de Calidad), miembro del Consejo Superior de Estadística del Estado, Vicepresidente del Instituto Interamericano de Estadística y Presidente de European Courses in Advanced Statistics.

Con 11 libros y más de 180 artículos publicados. Premio Youden Prize. Miembro de Honor del Institute of Mathematical Statistics y la American Statistical Association.

Háganos una radiografía de la universidad española: dónde está y hacia dónde va.

La situación actual es de una gran diversidad. Es un sistema muy heterogéneo, siendo necesario reconocer la diversidad entre ellas. De hecho, la sociedad española (lo mismo que en otros países) empieza a diferenciar por la universidad de procedencia. Esta diferenciación se acentuará en el futuro por los nuevos másteres oficiales implantados dentro del Espacio Europeo de Educación Superior. En el futuro próximo se elegirán los centros docentes por calidad y perspectivas profesionales que ofrezcan.

Las empresas, sobre todo para el primer trabajo, tienen en cuenta cada vez más la proveniencia universitaria. Nosotros tenemos una bolsa de trabajo muy bien organizada capaz de detectar tendencias. El 98% de nuestros estudiantes encuentran trabajo tras de graduarse.

Para mejorar tenemos que reconocer la diversidad, apoyando las universidades que arriesgan adquiriendo un mayor compromiso con la docencia y sobre todo con la investigación, ya que esta determina la creación de conocimiento y estimula una docencia innovadora y moderna. También hay que reconocer la diversidad del profesorado. Perdemos excelentes profesores por ofertas muy superiores a las que nosotros podemos hacer. Esto también afecta a la capacidad de atracción.  En cambio, en el norte de Europa es tradicional el apoyo a las universidades, sobre todo a las más dinámicas, aceptándose que han de especializarse y no pueden ser todas iguales.

Actualmente no hay políticas activas de promoción de la calidad de las universidades españolas, que no reciben ayudas para políticas de mejora de la calidad en función de objetivos definidos y con criterios claros de excelencia. Es de justicia reconocer que la estrategia 2015 del Ministerio de Ciencia e Innovación, y ahora del de Educación, es un paso adelante ya que pretende iniciar un programa que, siendo modesto, es un primer paso en buena dirección.

¿Cuáles son las principales ventajas competitivas de la universidad Carlos III? ¿Cuáles son los aspectos en los que se debe mejorar?

Debemos avanzar en el desarrollo de una cultura común a toda la Universidad. Estamos en una situación comparativamente buena, por nuestro tamaño y tradiciones de cooperación entre departamentos y centros, pero tenemos que esforzarnos por proyectar mejor la imagen global de la universidad. Este esfuerzo es complementario y apoya el que están haciendo ya nuestros departamentos y grupos de investigación para difundir sus resultados y trabajos. También tenemos que intensificar la internacionalización de nuestras actividades. Hemos sido pioneros en muchos aspectos en este campo, ofreciendo cursos bilingües y convocando cátedras para visitantes extranjeros, pero tenemos que avanzar más.

Como aspectos positivos destacaría que somos una universidad con un gran espíritu de trabajo y una arraigada cultura orientada a premiar el mérito y la capacidad. Además, tradicionalmente hemos sido capaces de resolver nuestros problemas con dialogo y consenso; sin grandes enfrentamientos. Finalmente, la organización interna es ágil tomando decisiones y resolviendo problemas.

Nuestro activo más importante son las personas. Nuestro profesorado tiene las evaluaciones más altas en investigación entre las universidades públicas. Además, es muy joven y motivado. Tenemos también buenos estudiantes. Las normas de permanencia son de las más rigurosas entre las universidades españolas y, a pesar de ello, atraemos buenos estudiantes que aprecian la compensación de ese rigor. La altísima implicación en la mejora de la docencia del profesorado es sin duda un factor determinante en la formación de nuestros estudiantes, como así lo reconocen en las encuestas docentes.

También es un importante factor diferencial el personal de administración y servicios, en nuestro caso es excelente. Muy profesionalizado y con el promedio de licenciados más alto de las universidades públicas. De hecho, el primer programa de calidad para las universidades públicas se implantó en la nuestra, estableciendo sistemas de aprendizaje, formación y análisis de nuevos procesos. Esta labor se ha extendido en el resto de las universidades públicas a través de un programa del Ministerio. Más del 60%  de nuestro personal de administración y servicios ha pasado por procesos de formación en calidad.

Según un estudio, el 80% de los universitarios dicen querer ser funcionarios. Hace poco una directiva brasileña nos decía que en Brasil entre el 30-40% de los estudiantes montan un negocio antes de acabar sus estudios universitarios. ¿Qué estamos haciendo mal o qué se debe hacer para fomentar el espíritu emprendedor?

Tenemos que desarrollar más la iniciativa del estudiante dándole más posibilidades de elegir. El espacio europeo de educación apoya sistemas de aprendizaje con perspectivas amplias. El tipo de formación que hemos impartido en las universidades españolas tradicionalmente es un sistema que no favorece el espíritu emprendedor. Si facilitamos que los estudiantes desarrollen sus iniciativas de nuevos  proyectos este proceso tendrá un efecto contagioso, creando una cultura emprendedora y que sirva de referencia al resto. Evidentemente esta cultura tienen que crearla profesores que no se limiten a impartir una docencia rutinaria sino que investiguen, innoven y se relacionen con el mundo exterior; con iniciativas, que no se conformen y se esfuercen por ampliar su conocimiento y estimular la capacidad de los estudiantes. Una universidad investigadora es el caldo de cultivo adecuado para un entorno emprendedor. En la consecución de este objetivo estamos poniendo mucho esfuerzo.

En muchas ocasiones nos comentan que existe demasiada desconexión entre la empresa (innovación) y la universidad (investigación). ¿A qué se debe y qué hay que hacer?

El contacto directo entre el mundo de la empresa y las Universidades proporciona valor. Permite a las universidades desarrollar nuevos métodos y transferirlos a la sociedad. Además, se obtienen recursos económicos y experiencias docentes enriquecedoras ampliándose la visión de su disciplina. De esta colaboración surgen patentes, becas y programas de  asesoría  que ayudan a la transmisión de conocimiento bi-direccional. Creo que, en el pasado han faltado incentivos para la investigación de alto nivel cualitativo.

En la actualidad, la transferencia de tecnología cuenta poco para la promoción del profesorado. Es difícil llegar a un equilibrio entre investigación e innovación, pero las instituciones de más prestigio mundial han sabido combinar una universidad volcada en la investigación con su posterior transferencia a las empresas y las organizaciones. Se necesitan estructuras más flexibles que permitan impulsar y apoyar esta colaboración con las empresas.

En EE creemos en la interrelación entre ámbitos y campos del conocimiento diversos. Vd. es Doctor Ingeniero Industrial, Diplomado en Sociología y Estadística e ITP en Administración de Empresas por Harvard. ¿Qué enseñanzas ha aprendido de ambas disciplinas y aplica hoy a su día a día en la gestión?

Los únicos conocimientos que no se aplican son los que no se tienen y yo intento aprovechar todos lo que tengo, y aprender cosas nuevas. Un riesgo que acecha a los profesores universitarios es que la especialización nos lleve a concentrarnos en un área pequeña de investigación, y perder la conexión entre lo que hacemos, su aplicaciones potenciales y el contexto general donde se entronca esta actividad en la ciencia. Es fundamental que las universidades promuevan la interacción entre distintas áreas e impulsen programas interdisciplinares para conseguir una perspectiva más amplia de los problemas. Llevamos muchos años con programas conjuntos entre departamentos y somos pioneros en establecer formación transversal, como en humanidades, expresión oral y escrita, idiomas y búsqueda de recursos documentales para todos los estudiantes.

Los profesores a veces tenemos tendencia a movernos en compartimentos estancos, lo que repercute negativamente en la docencia. El mundo es uno, global y con múltiples facetas, y lo mismo ocurre con los problemas, que se presentan normalmente como multidisciplinares y con múltiples aspectos y soluciones posibles. Las formas de resolverlos pueden ser diversas, existiendo diferentes soluciones para el mismo problema que dependen del punto de vista aplicado. No hay una forma única de resolución, como en un ejercicio de matemáticas. El éxito es mirar desde una perspectiva amplia, ser capaz de contraponer distintos criterios de eficacia y eficiencia para obtener la mejor solución.

Tendemos a dar una formación unidimensional y me gustaría que avanzásemos hacia una formación más abierta y completa. Bolonia recomienda que la formación de grado comience siendo general y luego se especialice. Queremos avanzar todo lo posible para proporcionar flexibilidad a la formación.

¿Qué es lo más difícil como Rector de la Universidad Carlos III?

Contraponer los diversos intereses particulares de los distintos grupos de la Universidad con el interés común. En una empresa esto está resuelto en parte, pues el mercado obliga a poner por delante la supervivencia de la empresa y los intereses a medio plazo.

Cómo compaginar los intereses generales de servicio a la sociedad con los intereses en una organización no jerárquica y que además funciona por la modulación y el acuerdo, como es el caso de las universidades, es a veces extremadamente  complicado.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº59 may09