Verdades al descubierto

Daniel Pink es uno de los pensadores contemporáneos más aclamados y leídos. Sus obras se han traducido a 40 idiomas y ha vendido más de tres millones de copias. Las páginas de sus bestsellers –entre ellos, títulos como When, Drive y To Sell is Human– combinan reflexión y práctica sobre el mundo de la tecnología, los negocios y el comportamiento humano.

Licenciado en Derecho por la Universidad de Yale, aunque nunca ha ejercido, destaca su labor en el ámbito de la consultoría y la asesoría política, donde llegó a trabajar tres años en la Casa Blanca como redactor jefe de los discursos del vicepresidente Al Gore.Pink fue uno de los ponentes del encuentro virtual “Reimagine the future”, donde conversó con Des Dearlove, cofundador de Thinkers50, sobre el impacto y las secuelas del COVID-19, como el desenmascaramiento de realidades hasta ahora ocultas o distorsionadas.

DES DEARLOVE: Dan, tiene una visión muy interesante sobre la situación actual. ¿Podría explicárnosla?

DANIEL PINK: Me gustaría partir de un meta-encuadre, porque estas circunstancias son tan complejas, que sólo sabemos que desconocemos muchas cosas; y eso no es necesariamente malo. Hoy la respuesta más genuina, tanto de expertos autoproclamados como de quienes están en el terreno, es “no sé”, y para saber hay que plantear las preguntas adecuadas para, con humildad, avanzar en las respuestas. 

Creo que se está produciendo, particularmente en el mundo de los negocios, un desenmascaramiento de realidades escondidas con las que hay que enfrentarse. Cuando haya pasado todo, la máscara será la metáfora que defina esta crisis.

Como americano, reconozco que mi país no estaba preparado y ha demostrado ser menos resiliente de lo que pensaba. En los últimos años el aparato público, diseñado para responder a cierto tipo de amenazas y peligros, ha sido doblegado por un grupo de personas en un avión y por un virus. Es decir, no hemos tenido ni la infraestructura ni los marcos de pensamiento, ni siquiera la memoria, para gestionar amenazas de este tipo. Hemos sufrido un desenmascaramiento nacional. 

Se está produciendo, particularmente en el mundo de los negocios, un desenmascaramiento de realidades escondidas con las que hay que enfrentarse. Cuando haya pasado todo, la máscara será la metáfora que defina esta crisis

Empresarialmente, se le está quitando la careta al futuro de un capitalismo democrático que ya estaba agrietándose en todo el mundo. Acontecimientos como el Brexit, el aumento del nacionalismo y las políticas identitarias, o cosas más pequeñas, como la redefinición de los negocios que la Business Roundatable proclamó antes de la epidemia, afirman algo que habría sido considerado hace poco como una herejía. El pensador Roger Martin nos dice que el valor y dividendo accionarial no es lo más importante. Este “desenmascarar” al mundo de los negocios de Roger Martin plantea cuestiones tan críticas como: ¿Qué obligaciones tienen las empresas respecto de los individuos? o ¿qué obligaciones tienen los individuos respecto de las empresas?

A la desigualdad en ingresos, se suma hoy una brecha todavía más profunda: la divergencia entre aquellos afortunados que pueden trabajar desde casa vs. quienes han de salir para desempeñarlo presencialmente y que se enfrentan a  un riesgo superior. Empresarialmente, se le está quitando la careta al futuro de un capitalismo democrático que ya estaba agrietándose en todo el mundo

Individualmente, estamos ante un desenmascaramiento sobre lo verdaderamente importante en la vida; sobre lo que queremos y lo que debemos tener en cuenta para nuestro desarrollo. El COVID-19 nos plantea unas preguntas muy interesantes y cuanto más las verbalicemos, más sanos estaremos.

D.D.: ¿Qué opina del desenmascaramiento del liderazgo?

D.P.: Fantástica pregunta. Esta pandemia provoca interrogantes sobre lo que nuestro liderazgo hace realmente. También cuestiona si los rasgos requeridos en este tipo de situaciones son trasladables a situaciones de normalidad. Llama la atención el tipo de líder que mejor está haciendo su trabajo, como es el caso de Jacinda Ardern, la Primera Ministra de Nueva Zelanda, que ha sido capaz de transmitir un sentido de urgencia ausente en mi país. Evidentemente, EE.UU. y Nueva Zelanda son realidades diferentes, pero plantear esa necesidad de urgencia en un marco de extraordinaria transparencia ha sido esencial para el éxito; y que fuese tremendamente empática ante las preocupaciones de los demás, ayudó. Esas cualidades como urgencia, transparencia y empatía, son de gran valor en momentos como este.

Para los americanos, Franklin Delano Roosevelt es un emblema de liderazgo, y creo que algunos de sus atributos se ven reflejados en Ardern. En EE.UU. –en buena medida por un funcionamiento particular, compuesto por estados donde cada uno sigue su propio camino–, no tenemos la sensación de ser una nación que va unida en una dirección, y eso es preocupante. 

Si el pasado noviembre, cuando celebrábamos en Londres los Premios Thinkers50 se le hubiese preguntado a uno de los asistentes que, si ante una situación como la que estamos viviendo, habría sido posible mantener la distancia social, el confinamiento, el cierre de negocios y colegios y todo lo demás que estamos viviendo, seguramente habría respondido que no. Ahora miro por la ventana de mi casa en Washington y veo cómo se cumplen las medidas sin necesidad de que intervenga la policía o el ejército. ¡Eso en EE.UU., un país donde la gente se pelea por el derecho a llevar armas!

Ciencia frente a política sin conciencia 

D.D.: Estamos viendo cómo algunos líderes no solamente no están siendo decisivos, sino que ni siquiera siguen sus propias recomendaciones, ni las que les hacen los científicos. Resulta perturbador percibir cómo algunos creen que hay unas reglas para ellos, y otras para los demás. 

D.P.: Hay que desenmascarar a estos líderes y hacerles aprender algunas lecciones. Muchos infravaloran la empatía por ser una habilidad soft, pero es algo fundamental. Premiamos el liderazgo capaz de actuar con urgencia y decisión. En los niveles gubernamentales y de grandes compañías existe la necesidad de tomar decisiones continuamente y con rapidez, pero también es necesaria la empatía para poder liderar.Una de las cosas más corrosivas en el ámbito empresarial es la falta de autenticidad, sinceridad y congruencia. Si queremos que un cambio perdure, es fundamental la transparencia

Una de las cosas más corrosivas en el ámbito empresarial es la falta de autenticidad, sinceridad y congruencia. Líderes que predican algo y hacen lo contrario –planteando por ejemplo un escenario de reducción de gastos mientras ellos siguen utilizando su jet privado– o que incluso formulan edictos para otros que ellos ignoran, acaban cayendo en el cinismo y eso es peor que no hacer nada; el cinismo es una gran barrera frente a la verdad. 

Por el contrario, si queremos que un cambio perdure, es fundamental la transparencia. Además, con todos los nuevos medios digitales no hay donde esconderse. La transparencia, la urgencia, la empatía y la integridad son características perennes.

D.D.: Es curioso que los gobernantes que mejor han gestionado esta crisis sean mujeres. Me refiero a Dinamarca, Finlandia, Nueva Zelanda, Taiwán, Islandia o Alemania.

D.P.: Que Angela Merkel sea científica quizás haya ayudado... Por desgracia, el número de científicos ejerciendo funciones públicas es minúsculo. Es algo generalizado, que también se da en EE.UU.

En ese proceso de desenmascaramiento, hemos descubierto un elevado nivel de analfabetismo científico, tanto en los políticos como en el resto de líderes.

Estoy convencido –y lo he repetido durante años– que si a los 500 Congresistas y Senadores de mi país se les preguntase cuál es la diferencia entre un cromosoma y un gen, unos 450 no sabrían qué decir… y aquí estamos nosotros esperando a que tomen decisiones sobre el modelo sanitario de la recuperación o cómo se debe desarrollar la inmunidad de grupo.

D.D.: ¿Por qué el sector público parece restar valor a los expertos?

D.P.: Es un hecho muy extendido, propiciado en parte por las tecnologías digitales, que ofrecen una plataforma capaz de dar voz a personas que antes no podían expresarse. Eso, que es algo inequívocamente positivo, también tiene un lado oscuro: cualquiera puede decir lo que le dé la gana; y un lado aún más oscuro, resultante de la combinación tóxica entre la elección individual y las recomendaciones algorítmicas, que actúan a modo de cámara de resonancia, haciéndose eco y reforzando sus creencias, al tiempo que hacen que se desconsidere la verdad. La consecuencia es un entorno altamente contaminado, donde la gente no puede estar segura de lo que es cierto. Un ejemplo es que muchos estadounidenses creen que el virus se prefabricó en un laboratorio chino, sin que exista la más mínima evidencia. Según una encuesta reciente, la mayoría desconfía de las cifras proporcionadas por el gobierno. Los de la derecha dicen que son muy altas, y los de la izquierda dicen que se esconden fallecimientos. El único remedio, aunque no perfecto, es la transparencia.

Deriva del capitalismo democrático 

D.D.: ¿Cómo nos afectará económica y empresarialmente esta pandemia? ¿Cómo va a impactar en las desigualdades? 

D.P.: Sin tener certezas se perciben datos alarmantes, como un desempleo del 30%, superior al de la Gran Depresión. Hay una técnica frente a esto que puede resultar útil, ya que si detectamos algo similar podemos preguntarnos si eso es una señal de cómo será el futuro. Normalmente las señales son débiles, por lo que hay que prestar atención. Lo habitual es que desaparezcan, pero a veces se transforman en señales fuertes, consolidándose y transformándose en predictores del futuro.

Un ejemplo de señal es la propuesta del salario mínimo universal. Si hubiese planteado algo similar en los 90, cuando escribía los discursos del vicepresidente Al Gore en la Casa Blanca, me habrían juzgado sumariamente y expulsado. Hoy, sin embargo, es llamativo que se empiece a hablar de ello.

Creo que tanto los líderes como las personas que están intentando buscar soluciones deben esforzarse por clarificar estas señales,  cuestionando si son anticipaciones de lo que viene. Evidentemente no se sabe, pero analizarlo es una obligación.

D.D.: Muchos argumentan que la “medicina” que estamos aplicando a este virus –el aislamiento y el cierre de empresas– generará más daño del que causaría la enfermedad. ¿Está equilibrada esa balanza entre la vida y la forma de ganársela? 

D.P.: Nuevamente, mi respuesta es “no lo sé”. Desconocer la solución debería llevar a preguntarnos de quién nos fiamos, y yo me fío de los expertos médicos. Por eso, baso mi opinión en lo que declaran los epidemiólogos, que son quienes han estado estudiando durante años las pandemias.

Elegir entre salud y crecimiento económico no es posible; ambos van de la mano y han de coexistir. Se está generando una devastación económica realmente grave y tengo la impresión de estar examinándome de ética en la universidad y que me preguntan por un escenario así, teniendo que elegir entre la perspectiva utilitarista o la de Kant. 

Existe una tensión utilitarista en una parte del mundo, especialmente en EE.UU., donde algunos argumentan que no pasa nada si un par de millones de personas mueren. Nos enfrentamos a un dilema: ¿Qué es más importante? ¿Que sobrevivan con una situación económica razonable 298 millones o que sobrevivan 300 pero con mayores problemas económicos?

Yo no estoy de acuerdo con este planteamiento rígido, aunque también se vea reflejando en términos conductuales. Las personas estamos haciendo cosas que sabemos que serán malas a la larga, pero ahora estamos viviendo en el corto plazo. Nos hemos vuelto tan miopes que no podemos percibir lo que puede ser bueno para nosotros en el futuro. Actuamos sólo desde una perspectiva cortoplacista.

D.D.: Muchos opinan que la respuesta a la pandemia de los regímenes autoritarios ha sido mejor que la de las democracias. ¿Le parece cierto?

D.P.: Creo que el trabajo de Michele Gelfand, una ecologista social de la Universidad de Maryland, nos ayuda a entender este planteamiento que se basa en lo que define como culturas apretadas y culturas sueltas (tight cultures-loose cultures). Las primeras se basan en gran cantidad de reglas rígidas y las segundas tienen normas flexibles, permitiendo una mayor libertad individual. En la mayoría de las sociedades nos encontramos una mezcla de ambas. 

Lo que observamos es que la situación actual requiere de una cultura apretada, y el mejor ejemplo lo tenemos en Corea del Sur, donde ya apenas se registran nuevos casos de COVID. No obstante, es comprensible que EE.UU. no estuviese dispuesto a aplicar algunas de las imposiciones de Corea. 

Lo ideal en un sentido amplio y desde la perspectiva de la gobernanza, sería actuar de manera ambidiestra siendo “apretados” cuando fuese necesario, y “sueltos” cuando así lo requiriera la situación. En esta pandemia nos habría beneficiado una gobernanza rígida y seguiremos viendo cómo países “apretados” se benefician, mientras que los sueltos pagarán las consecuencias.

El libro de Michele, Rule Makers, Rule Breakers, es una excelente guía para poder entender la situación no sólo desde la perspectiva de culturas nacionales, sino también corporativas o incluso familiares.

D.D.: Desde el punto de vista geopolítico, ¿se está deslizando la influencia de los países desarrollados y de EE.UU. hacia Asia?

D.P.: Eso parece, aunque siempre he sido escéptico ante afirmaciones tajantes y del estilo: “lo que ha ocurrido lo cambia todo”. Creo que son pocas las cosas que realmente cambian todo, pero sí es cierto que esta crisis acelera tendencias existentes como el aumento de la influencia geopolítica de China, como país y como modelo de capitalismo autoritario. La duda a resolver es si será ese el modelo contra el que deberá competir el resto del mundo o si se impondrá al capitalismo democrático.Esta crisis acelera tendencias existentes como el aumento de la influencia geopolítica de China, como país y como modelo de capitalismo autoritario

Proyecciones de futuro

D.D.: En 2001, en su libro Free Agent Nation: How America’s New Independent Workers Are Transforming the Way We Live, predecía cosas que ahora ocurren, como la tendencia hacia el trabajo virtual. Tanto a Stuart Crainer como a mí nos influyó mucho esa obra. De hecho, la idea de poder trabajar desde casa nos ayudó a plantearnos nuestro negocio. Parecía que el libro generaría unas tendencias irresistibles pero, 20 años después, ha llegado el momento… de reeditarlo.

D.P.: Hasta hace dos meses la conducta predeterminada de los trabajadores corporativos era la de acudir a la oficina donde tenían su trabajo, sus herramientas, sus colegas. Las excepciones que retaban esa configuración pre-establecida eran razones tipo enfermedad, cita médica, cuidado de un hijo enfermo, reparación urgente, etc., y en esos casos se podía teletrabajar puntualmente.

Me pregunto hasta qué punto es significativo, y si representará un cambio permanente, el hecho de que la población hoy haya tenido que cambiar su forma de trabajar. ¿Habrá cambiado de verdad el COVID-19 la conducta existente y habrá pasado a ser la conducta predeterminada la de trabajar desde casa y, de vez en cuando, ir a la oficina, cuando haya cosas que requieran de una presencia física? Invertir esa configuración tendría un tremendo efecto dominó, con un gran impacto en la contaminación, por la reducción de los desplazamientos.

Algunos CEO’s con los que mantengo relación me han expresado su intención de no volver a la huella de carbono anterior; además, a partir de ahora, puede haber personas que se sientan incómodas compartiendo espacio con otros. La consecuencia es que uno de los mayores impactos de la pandemia se producirá en el sector inmobiliario.

El sector inmobiliario entrará en una intensa convulsión . Tendremos edificios de oficinas vacíos en todas las ciudades. Los centros comerciales se verán afectados, porque si hasta ahora el crecimiento del comercio electrónico era lineal, el COVID-19 lo ha transformado en cuasi-exponencial. Mucho me temo que, al menos en EE.UU., veremos muchos edificios de oficinas y centros comerciales vacíos a corto-medio plazo. Se les deberá buscar nuevas funciones a esos espacios.

D.D.: Para terminar, ¿cuál sería su pensamiento si hoy tuviese que escribir uno de aquellos discursos para el vicepresidente, intentando reimaginar el futuro?

D.P.: De la misma forma que Michele habla de tight y loose (apretado y suelto), yo hablaría de hard y soft. Destacaría la importancia de la empatía y la necesidad de preocuparse los unos de los otros, al tiempo que resaltaría características como la resolución y el sacrificio. En definitiva, intentaría casar ambas tendencias –dureza y resolución unidas a empatía y preocupación– que reflejan el liderazgo que hoy necesitamos; un estilo no lejano del de W.S. Churchill. 

Daniel Pink, autor de bestsellers, articulista y conferenciante, entrevistado por Des Dearlove, cofundador de Thinkers50.

Foto de apertura: © druckerforum.org

Texto publicado en Executive Excellence nº167, junio 2020.