Alfredo Ruiz Plaza: el carácter más internacional

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Alfredo Ruiz Plaza (Madrid, septiembre 1961), posee un Master en Dirección y Administración de Empresas (Executive MBA) por el Instituto de Empresa. Antes de formar parte de Hertz España, comenzó su carrera profesional en 1986 como Director Financiero de Burger King Internacional.

Posteriormente, en 1990, sería contratado como Director General de Helguera-Mayne Nickless donde permaneció hasta 1995, año en que se incorporó a Danzas como Director Comercial y Desarrollo de Negocio.

Desde que se uniera a Hertz en 1997, Alfredo ha desempeñado con éxito labores de dirección y gestión, tanto en la vertiente financiera y de recursos humanos, como en la general. Su primer puesto fue el de Director General de Hertz Lease España. Tres años después, Alfredo Ruiz Plaza ascendió a Director General de Hertz España. Además, en 2005 ocupó el cargo de Director General de Hertz Alquiler de Maquinaria. Desde junio de 2007, es Vicepresidente Regional para Europa de la firma con responsabilidades sobre los mercados de Italia, Inglaterra y España.

Hertz es la mayor multinacional de alquiler de vehículos y está avalada por 90 años de servicio y experiencia. Nacida en Estados Unidos en 1918, en septiembre de 2008 celebrará su 90 aniversario: “90 Years Young”. Actualmente posee una red de 8.000 oficinas en más de 150 países de todo el mundo. Gracias a esta fuerte presencia en todos los continentes, cada año la compañía gestiona aproximadamente 30 millones de alquileres, 80.000 cada día, o lo que es lo mismo, un alquiler cada segundo.

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos estratégicos a los que se enfrenta Hertz durante los próximos años?

ALFREDO RUIZ PLAZA: Nuestros retos para los próximos años no distan mucho de los que han venido siendo durante los últimos años. En primer lugar, queremos conseguir que el alquiler de coches sea un producto “corriente”. Queremos que mucha gente conozca lo que ofrecemos y se atreva a utilizarlo; que alquilar un coche no sea un acto singular sino un acto ordinario de nuestra vida. Las tecnologías nos están ayudando mucho aunque hay trabajo por hacer. Nuestra página web es de las más visitadas en España y durante algún tiempo estuvo entre las tres primeras.

El segundo reto tiene que ver con continuar aumentando nuestra calidad de servicio. El mercado espera de Hertz una calidad notable y no podemos relajarnos; tenemos que estar a la altura de los tiempos cambiantes en los que vivimos donde los clientes demandan nuevos productos con la máxima calidad.

El tercer reto hace referencia a intentar ser el líder natural del mercado. Lo somos a nivel mundial; somos colíderes en Europa pero no somos el número uno a nivel nacional. Queremos conquistar esa posición aunque de manera prudente: nuestro objetivo no es ganar cuota de mercado a cualquier precio.

Y por último, aunque igual de importante, queremos seguir reclutando y manteniendo al mejor equipo gestor posible. Hertz es una empresa donde los profesionales se sienten cómodos y el talento viene a trabajar con la actitud adecuada, y queremos que así siga.

F. A.: ¿Qué amenazas existen para el cumplimiento de estos retos?

A. R. P.: En algunos casos tendemos a pensar demasiado en nosotros mismos y no suficiente en el mercado. Esto no me gusta. Mi salario lo pagan los clientes, por tanto, tenemos que poner a los clientes siempre en primer lugar. En segundo lugar, el mercado está cambiando mucho. Actualmente existe una gran sensibilidad hacia lo que es el medio ambiente y las organizaciones no podemos ser ajenas a ello. Hertz fue la compañía pionera del sector en tener cuenta este aspecto. Hace un par de años lanzamos una gama de coches con menor consumo de CO2. En temas medio ambientales nuestro sector tiene que hacer los deberes y acompañar a la sociedad.

F. A.: ¿Cuáles son las ventajas competitivas diferenciales de Hertz respecto a sus competidores?

A. R. P.: Tenemos y pretendemos seguir manteniendo una serie de atributos claros. El primero es que nuestra flota de vehículos tiene una calidad óptima. No sólo ponemos a disposición de nuestros clientes coches que están en perfecto estado sino que además agradan. Segundo, tenemos una flota muy diversificada. A día de hoy trabajamos con 22 fabricantes. Podemos ofrecer muchos productos diferentes. Y tercero, intentamos ser sencillos a la hora de acercarnos al cliente. Para nosotros el cliente es lo primero y todo lo hacemos pensando en él.

F. A.: Desde su posición tiene responsabilidades sobre varios países. ¿Qué diferencias existen entre los mercados geográficos en los que opera Hertz?

A. R. P.: Existen diferencias muy notables, lo que representa una fantástica oportunidad para aprender. Primero, se observan diferencias en los patrones de comportamiento. El mercado británico no es un mercado vacacional como el español sino que el alquiler es un instrumento muy intensivo de la vida profesional. En nuestro país el taxi está mucho más extendido mientras que allí cualquier persona cuando llega a un destino alquila un coche como un acto natural.

También existen diferencias respecto a lo que el cliente espera. El mercado español es muy sensitivo: nunca nos compraríamos un coche cuyo color no nos guste o cuyo acabado no es el que nos apetece. En mercados centroeuropeos esto es menos importante. Lo más relevante es la funcionalidad del vehículo.

La relación con el cliente es otro aspecto que también varía. En Italia, otro de los países de mi competencia, la relación es muy cercana. El concepto mediterráneo está muy presente, algo que no sucede en Inglaterra donde la relación es más profesional. En España en algunos casos existen similitudes con Italia pero también cada vez más se está adoptando aspectos de los mercados centroeuropeos. El viajero profesional cada vez utiliza de manera más natural el coche, y además los precios cada vez son más competitivos.

F. A.: ¿Qué es lo más difícil de su posición como vicepresidente regional para Europa de Hertz?

A. R. P.: Una de las cosas más complicadas es entender que las culturas y las formas de hacer negocios son diferentes en cada país. Esto lleva un cierto tiempo y hay que adaptarse. Luego, por otro lado, me paso tres días a la semana en un avión, y hay que compatibilizar viajar con ser eficaz en el manejo del tiempo. La tecnología es una herramienta de gran ayuda pero mucho más importante es cómo se gestiona el tiempo.

F. A.: ¿Cuál ha sido su peor momento a lo largo de su carrera profesional, cómo lo gestionó y qué lección aprendió?

A. R. P.: Tengo una carrera profesional larga y desde muy joven tuve claro que tenía que compaginar la experiencia con la formación. Nunca he parado de estudiar aunque me gustaría hacerlo más. Añoro estudiar. He tenido varios momentos difíciles. Uno de ellos fue cuando una de las compañías para la que trabajaba decidió dejar de operar en el mercado español y mi posición desapareció. ¿Cómo lo afronté? Primero, asumiéndolo con sencillez. A cualquiera nos puede pasar. Segundo, es importante hacer examen de conciencia: cómo podía haberlo hecho mejor. Y tercero, analicé cuál era el siguiente paso a dar. Me siento muy orgulloso de cómo gestioné aquel momento. Recurrí a pedir consejo a la gente que sabía que me iba a aconsejar bien, aunque no necesariamente me iba a decir lo que yo deseaba escuchar. Una persona de mi confianza, sabiendo que mi trayectoria era en el ámbito de las finanzas, me dijo que tenía que pasarme al área comercial. Para mí fue un shock, pero lo reflexionamos y analizamos y así fue, mi siguiente puesto fue de Director Comercial. La principal lección que aprendí es que hice de un problema un área de oportunidad.

F. A.: Nos decía que uno de los principales retos de Hertz es seguir contando con un equipo directivo de primera línea. El employer branding (marca como empleador) cada vez tiene más importancia como estrategia de atracción y retención del talento. ¿Qué hace Hertz al respecto?

A. R. P.: No hacemos lo suficiente aunque hacemos mucho. En todas las compañías en las que he trabajado he intentado tener el mejor equipo directivo. Gente mejor que yo. Es importante que haya un proyecto claro; dónde quieres que la compañía esté y en qué medida esas personas pueden poner su huella para que eso así sea. Esto implica tener en cuenta varios elementos: primero, libertad de acción. La gente con talento necesita espacio para dejar su impronta; segundo, la tolerancia tiene que estar presente. El equipo tiene que entender que los miembros del grupo son diferentes y que esa diferencia es la que hace posible el éxito; tercero, es muy importante que todo el mundo se sienta partícipe de los logros. El éxito es de todos; y cuarto, la posibilidad de crecer mucho, que a todo el mundo le apetezca que la compañía sea más grande.

F. A.: Cada vez el directivo español va teniendo más peso en compañías multinacionales. ¿Cuáles son los motivos?

A. R. P.: Poco a poco vamos superando nuestros complejos. Me siento muy orgulloso de pertenecer a una generación de españoles presentes en un entorno internacional. El profesional español ha avanzado mucho, no sólo en el lenguaje (hablando inglés) sino gestionando en otras culturas. Ha sido capaz de poner su impronta en otros mercados. Por otro lado, el directivo español está enormemente formado. Las escuelas de negocio están a la altura de las mejores. Además, hay una característica que no hemos perdido: la fatiga no nos ataca fácilmente; buscamos fuerzas excepcionales para alcanzar los nuevos retos que van apareciendo.

F. A.: La mejora continua es imprescindible en puestos directivos, sin embargo, nuestra experiencia nos dice que el orgullo está demasiado presente. ¿Qué nos puede decir?

A. R. P.: En mi caso tengo el orgullo controlado. Uno debe poner todo lo que tiene a disposición de la compañía. Hay que tener mucho cuidado con los protagonismos y personalismos. No lo practico y lo tolero mal. Uno tiene que estar comprometido con su empresa.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº50 may08