Algunas certezas del cambio y la reestructuración

Afrontar procesos de cambio y reestructuración empresarial siempre ha sido desafiante, pero contar con un propósito bien definido bajo el que se alineen todos los stakeholders y detectar patrones que ayuden al liderazgo a crear nuevas direcciones son algunas de las claves para reestructurar con, y no contra, las personas.

Después de su intervención en el panel “Making the Most of Failure” (Sacando partido al fracaso), Falco Weidemeyer, EY Global Head of Turnaround and Restructuring, compartió más reflexiones en el 15th Global Peter Drucker Forum. En esta ocasión, en una entrevista con el comunicador, escritor y podcaster Justin Brady. Recogemos algunas de sus declaraciones:

Definir y alinear en torno a un propósito

En primer lugar, no olvidemos que nuestra práctica es cuantitativa, y seguirá siéndolo. Pero para que una reestructuración sea exitosa se necesita partir de un plan de negocios sólido, comprender dónde se encuentra la empresa, etc. Todas estas cosas son necesarias, pero no suficientes para transformar una compañía. Es imprescindible contar con una estrategia clara, y para planificar necesitas un concepto sostenible a futuro. Es decir, precisas de un propósito a partir del cual luego poder adaptar las estructuras de costes, las estructuras de activos, las estructuras de financiamiento... Sería un error hacerlo de otra manera.

Definir adecuadamente el propósito es un reto. Limitar la discusión a cómo debería ser una propuesta de valor de un activo, para tu empleador, es algo bastante estrecho; pero si interpretas el propósito como algo que resulta de tu orientación estratégica general y eso, en última instancia, te ayuda a atraer y retener talento, pero también a financiarlo y a avanzar en la dirección correcta, se vuelve mucho más relevante.Definir el propósito con precisión y adecuadamente, alineando a todas las partes interesadas, no es un accesorio complementario, sino un componente fundamental del cambio

A menudo nos enfrentamos a este pequeño problema de definición. En parte, también porque algunas de las situaciones que abordamos son casi “existenciales”, o por lo menos de mucha presión. Esto hace que la reacción inmediata sea la de concentrarse en la financiación y la base de costes, que es absolutamente imprescindible, pero no se puede despreciar el resto.

Cuando se define el propósito con precisión y adecuadamente, se está alineando a todas las partes interesadas (inversores, clientes, proveedores…). Seamos claros, esto no es un accesorio complementario, sino un componente fundamental de tu cambio.

Es verdad que existen ciertas declaraciones de propósito muy amplias, y creo que no hay nada malo en hacerlo así para empezar; pero, al final, has de traducir eso en un mensaje que cada empleado, que cada stakeholder, pueda no solo entender sino además comprender cómo contribuir a ese propósito. Esto obliga a analizarlo mucho más a fondo y a abandonar ese “miedo” de cómo debería sonar un lenguaje transformacional. Es necesario entrar en una esfera de recomendaciones y acciones muy concretas, y formular a un nivel mucho más detallado.

Proporcionar dirección

Una de nuestras encuestas a 1.000 directores ejecutivos reveló un grado preocupante de potencial complacencia sobre el rendimiento. Si echamos la mirada atrás, los últimos tres, cuatro años han sido de continua disrupción, y hemos visto una resiliencia sorprendente por parte de las empresas y las sociedades; lo cual es una buena noticia per se, pero también puede resultar engañosa.

Si nos fijamos en la agenda transformadora que tenemos por delante, es evidente que necesita ser financiada. Y el entorno financiero se ha vuelto más desafiante, aunque, siendo realistas, no es un drama. Quiero decir, las tasas de interés están volviendo a niveles más normales, después de un período de tasas de interés muy bajas; la disponibilidad de capital también se ha tornado más retadora y costosa, por lo que el financiamiento interno y el rendimiento se han vuelto muy importantes, una vez más. Me refiero al rendimiento como base financiera, al rendimiento para el financiamiento de la transformación necesaria. Este enfoque en el rendimiento para financiar la transformación inteligentemente es esencial.Es esencial enfocarse en el rendimiento para financiar la transformación inteligentemente 

Han sido unos años duros y la “hoja de tareas” de los líderes está abrumadoramente llena, así que hay que priorizar. Muchas de esas tareas ya estaban antes de la crisis reciente que nos ha golpeado –otras se han añadido– y en este momento urge mantener el foco en el liderazgo.

El liderazgo brinda dirección, mantiene unidas a las personas y crea un sentido de pertenencia. Por supuesto, el management también es necesario, pero no sería suficiente en ese período. Es el liderazgo quien debe proporcionar dirección en este contexto de mercado disruptivo.La “hoja de tareas” de los líderes está abrumadoramente llena, así que hay que priorizar

¿Evitar la tentación táctica?

Ponerse a la defensiva, ser táctico y tratar de resolver una situación a medida que se presenta es una reacción normal; de hecho, ha demostrado ser indispensable, especialmente durante el covid.

Pero nos enfrentamos a un futuro bajo unos contextos de mercado, social, geopolítico y económico preocupantes y borrosos al mismo tiempo. A los líderes no les resulta tan fácil prever cómo será, para poder basar sus planes, pero la clave es que no necesitan saber todos los detalles, sino descubrir los patrones para así poder comenzar a mover la compañía en ciertas direcciones.

Los verdaderos líderes descubren patrones, crean nuevas direcciones y proveen de dirección a sus equipos. Cuando solo se gestiona, cuando se atraviesan las circunstancias, cuando únicamente se buscan eficiencias, no se consigue liderar de verdad

Hay que salir de la espiral de reacciones tácticas, brindando una nueva dirección a través de los vectores detectados y siendo conscientes de que saber, por ejemplo, dónde se estabilizará exactamente la tasa de interés, no es imperativo para comprender que financiar y refinanciar será más desafiante. Es un ejemplo simple, pero ilustrativo.No se puede abrumar a los equipos constantemente con reacciones tácticas sin proporcionar dirección

Además, no se puede abrumar a los equipos constantemente con reacciones tácticas sin proporcionar dirección. Este es un problema que observamos en nuestro oficio: no puedes “reestructurar contra”, sino que tienes que “reestructurar con”, incluso cuando hay que asumir verdades muy duras. Necesitas llevar a la gente contigo, y "jugar" tácticamente no es suficiente.

 Falco Weidemeyer, EY Global Head of Turnaround and Restructuring, entrevistado por Justin Brady, comunicador, escritor y podcaster, en el 15th Global Peter Drucker Forum.

Publicado en febrero de 2024.