Pedro Sainz de Baranda

LIDERAZGO / ESTRATEGIA / TALENTO

Nombrado presidente de Otis Elevator Company en febrero de 2012, el asturiano Sainz de Baranda asume su nuevo cargo con absoluta responsabilidad, pues “supone un gran reto y un gran compromiso con nuestros más de 62.000 empleados y cientos de miles de clientes en todo el mundo”.

Con anterioridad, fue director general de Zardoya Otis desde febrero de 2004 y, desde enero de 2009, consejero delegado de la misma y presidente del área sur de Europa y Mediterráneo de Otis Elevator Company.

Ingeniero de Minas por la Universidad de Oviedo y doctor en ingeniería por la Rutgers University (New Jersey, EE.UU.), obtuvo un máster en el Instituto de Tecnología de Massachussets (EE.UU.). Después de trabajar en Hunosa, Rutgers University y Allis-Chalmers Iberia, comenzó su carrera profesional en United Technologies Corporation (UTC) en 1993 como ingeniero en el Centro de Investigación de Madrid, donde transcurridos tres años pasó a desempeñar la función de director general. En 1997 se trasladó a Estados Unidos para trabajar como ingeniero principal en el Centro de Ingeniería de Otis, donde tuvo un papel destacado en el desarrollo del ascensor GeN2. Posteriormente, fue nombrado director de nuevas instalaciones en Otis México y a partir de julio de 2002 ocupó el cargo de director general de Otis Portugal.

En el año 2000 fue premiado con la máxima distinción de UTC en materia de Ingeniería, la medalla George Mead, por su contribución al concepto de utilizar cintas planas en el sistema de elevación GeN2 para sustituir a los tradicionales cables de acero.

EXECUTIVE EXCELLENCE: El decano de la MIT Sloan School of Management -un entorno que usted conoce bien-, nos explicaba que los alumnos del MIT eran contratados por “ser agentes del cambio”. ¿Considera que esta cualidad ha definido su carrera profesional? ¿Qué tipo de talento busca Otis en sus procesos de contratación?

PEDRO SAINZ DE BARANDA: Precisamente en MIT escuché que uno de los mejores indicadores adelantados de futuros flujos de caja es el flujo actual de talento. Creo firmemente que una de las tareas fundamentales de cualquier directivo es cuidar la gestión del talento en su compañía.

En Otis nos gusta desarrollar personas dentro de la organización para tener una cultura fuerte que prime nuestros valores fundamentales: la seguridad, la transparencia y la satisfacción de nuestros clientes. Por eso es importante un buen proceso de selección, que incluya personas de gran potencial, y después ir desarrollándolas mediante movimientos geográficos y de responsabilidad que les hagan acostumbrarse al cambio desde muy pronto. Esto se consigue con un proceso estructurado de desarrollo de talento y se apoya en una organización con más de mil cuentas de pérdidas y ganancias que constituye, en mi opinión, una de las mejores escuelas prácticas de dirección de empresas que hay en el mundo.

E.E.: La gestión no es un factor positivo para la innovación, pues los directivos buscan la eficiencia y la estandarización. Cuando la innovación es parte del mandato estratégico de una organización, ¿cómo encontrar el equilibrio entre la eficiencia y la innovación en un mercado que atraviesa una profunda crisis?

P.S.B.: No creo que los directivos sean un freno para la innovación ni que eficiencia e innovación estén reñidas. Los gestores contamos con dos vías para mejorar los resultados de las compañías: el volumen o los márgenes. Mejor si es gracias a las dos. Para ganar cuota de mercado tienes que estar atento a las necesidades de tus clientes y adaptarte rápidamente a ellas, y eso implica capacidad de innovación. Innovar en el producto, como ha sido la gama Otis GeN2, que minimiza el espacio necesario para instalar el ascensor, reduce hasta un 70% el consumo de energía y mejora sustancialmente el confort de viaje. Innovar en la distribución de tus activos. Actualmente estamos construyendo nuevas fábricas en India, Brasil, en el oeste de China… lugares donde prevemos que habrá un fuerte aumento en la demanda. Y si quieres mejorar la eficiencia tienes que innovar también en tus procesos. Haciendo siempre lo mismo se tiende a obtener siempre los mismos resultados. En Otis estamos dando mejor servicio y siendo más eficaces aplicando nuevas herramientas de movilidad para los miles de técnicos que atienden a nuestros clientes en todo el mundo.

E.E.: En su reciente nombramiento, el presidente y consejero delegado de UTC, Louis Chênevert, resaltó, además de sus habilidades técnicas y de conocimiento, su capacidad de liderazgo. ¿Qué rasgos de ese estilo de liderazgo considera determinantes para afrontar con éxito esta nueva etapa como presidente de la multinacional?

P.S.B.: Para tener éxito en una compañía global como Otis hay que entender la cultura interna, hay que estar próximo a las operaciones, y ello implica viajar mucho para sentir directamente las oportunidades y los problemas de tus colaboradores en los distintos países, y hay que tomar decisiones sobre las personas basándonos en el mérito y los resultados, no solo económicos, sino también en cuanto a satisfacción de clientes y empleados.

E.E.: Otis ofrece sus productos en más de 200 puntos geográficos y organiza su presencia global en seis grandes áreas. ¿Cuáles son las previsiones de crecimiento de cada una de ellas? ¿Qué grandes retos estratégicos se plantean?

P.S.B.: Cada una de las seis regiones en que está dividida Otis en el mundo incluye un mercado emergente en crecimiento. De esta manera, los seis ejecutivos responsables adquirirán experiencia en gestión de mercados emergentes y podrán demostrar su capacidad para crecer en ellos.

Actualmente el área de nuevas instalaciones encuentra sus mayores oportunidades en China, India, Rusia, Brasil, Oriente Medio y, a medio plazo, en África. Llevamos muchos años en todos estos mercados y estamos invirtiendo en nuevas fábricas en algunos. En el resto del mundo, sobre todo Europa y Estados Unidos, la cifra de negocio está un 40% por debajo del volumen de 2007 y no se ha recuperado desde entonces, aunque estoy seguro de que lo hará, España incluida.

También vemos muy buenas oportunidades de crecimiento en el área de servicio, tanto de forma orgánica como mediante la incorporación de nuevas compañías, y estamos dispuestos a invertir en adquisiciones en cualquier parte del mundo si surge una oportunidad adecuada.

E.E.: En una entrevista concedida a Executive Excellence el pasado mayo de 2011, destacaba la campaña global de Otis “The Way to Green” como el compromiso de la organización por un futuro sostenible. ¿En qué acciones se concreta ese compromiso? ¿Cómo garantizan la eficiencia en los diversos procesos de trabajo (fabricación, instalación y mantenimiento)?

P.S.B.: Otis cuenta con fábricas muy eficientes energéticamente y un buen ejemplo es la de Madrid, con su gran instalación fotovoltaica en el techo que genera el 60% de la energía eléctrica consumida en la planta.

Fabricamos los ascensores y escaleras mecánicas más eficientes del mercado y seguiremos siendo pioneros en este sentido. Donde nos queda aún mucho que hacer es en la modernización de la flota de vehículos: en España ya empezamos a utilizar vehículos eléctricos, si bien aún son minoritarios en la compañía. También hay un largo recorrido en el parque de ascensores antiguos que hay instalados. Hay millones de ascensores en el mundo con más de 20 años y utilizando tecnología que energéticamente es muy ineficiente. Por ejemplo, en la inmensa mayoría de ellos la luz está encendida las 24 horas aunque no se use. Si consiguiésemos actualizar todos los ascensores instalados en España a tecnologías modernas como la del GeN2 de Otis, ahorraríamos el consumo doméstico de una ciudad como Bilbao.

E.E.: Desde que Elisha Graves Otis fundó la compañía en 1853, tras inventar un mecanismo de seguridad para una plataforma elevadora, la historia de Otis ha estado jalonada por grandes hitos. ¿Qué podemos esperar, en un medio plazo, de las innovaciones en esta industria?

P.S.B.: Cuando trabajé en el departamento de ingeniería de Otis a finales de los 90, fui el jefe del proyecto de desarrollo de la tecnología GeN2. Para mí fueron unos años mágicos. Ahora nuestros esfuerzos en innovación se centran en dos áreas: una es el servicio, y un claro ejemplo es el servicio Elite por el cual un experto de Otis puede intervenir en un ascensor sin tener que desplazarse al edificio. Esto nos permite una respuesta casi inmediata a los avisos y las tecnologías de la información actuales lo permiten, ya que podemos conectar nuestros ascensores a una red global de datos accesible para nuestros mejores técnicos.

Otra área de innovación es la experiencia del pasajero, y para ello hemos desarrollado el sistema Compass de gestión del tráfico en edificios con varios ascensores. Con este dispositivo, Otis puede transportar a los pasajeros a sus destinos entre un 20% y un 40% más rápido que con ascensores convencionales. Esto supone una mejora en la eficiencia y la experiencia del usuario, y además lo podemos adaptar a las necesidades específicas del edificio, distintos inquilinos e incluso integrarlo en el sistema de seguridad y control de acceso.

Además, estamos preparados para acometer grandes proyectos que requieran llevar la tecnología de los ascensores al límite: hemos completado la torre Burj Khalifa en Dubai, el edificio más alto del mundo, estamos modernizando los ascensores del Empire State Building y contamos con la experiencia necesaria para acompañar a los arquitectos y promotores en sus nuevos retos para transformar el perfil urbano en cualquier ciudad del mundo.

E.E.: Pocos españoles han tenido el privilegio de dirigir globalmente una compañía americana. ¿Cómo se siente?

P.S.B.: Me siento extremadamente honrado. Otis y UTC han sido donde he desarrollado casi toda mi carrera y, por tanto, es un enorme orgullo poder liderar la compañía. A la vez supone un gran reto y un gran compromiso con nuestros más de 62.000 empleados y cientos de miles de clientes en todo el mundo.

E.E.: Conociendo como conoce el nivel de los ejecutivos españoles, ¿podría decirnos dónde deberíamos tratar de mejorar –además de en el inglés– para ser más competitivos y respetados fuera de nuestras fronteras?

P.S.B.: Los directivos españoles no somos ni mejores ni peores que los demás. Eso sí, hay que hablar idiomas, saber adaptarse a distintas culturas, sonreír y ser una fuente de energía positiva y optimismo. Superados los problemas del idioma y de la movilidad geográfica, estaremos en condiciones de liderar compañías globales como los de cualquier otro país.

En Otis ganamos cuando conectamos con nuestros clientes y necesitamos directivos que puedan relacionarse de forma efectiva con clientes y empleados de todo el mundo, sean de donde sean, y ojalá muchos vengan de España.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº94 jul/ago12