ALTA DIRECCIÓN: "La excelencia en calidad es lo que permite proyectos empresariales a largo plazo"

LIDERAZGO / GESTIÓN EMPRESARSIAL / TALENTO

Juan María Nin Génova es director general de «la Caixa» desde el 7 de junio de 2007. También es vicepresidente y consejero delegado de CaixaBank desde el 1 de julio de 2011.

 Nacido en Barcelona, es abogado-economista por la Universidad de Deusto y tiene un Master in Laws por la London School of Economics and Political Sciences.

Comenzó su carrera como director de Programa en el equipo español que negoció la incorporación de España a la Unión Europea (1978-1980). En 1980 se incorporó al Banco Hispano Americano, donde asumió responsabilidades en Banca Internacional, Corporativa y Banca Minorista. En 1992, tras la fusión con el Banco Central, fue nombrado director general de Banca Comercial y miembro del Comité de Dirección.

Tras la fusión con el Banco Santander (1999), Juan María Nin Génova fue nombrado director general y miembro del Comité de Dirección con responsabilidades en Banca Comercial.

En 2002, se incorporó al Banco Sabadell como consejero delegado hasta su nombramiento como director general de «la Caixa» en 2007.

En la actualidad es, además, vicepresidente de Criteria CaixaHolding y de la Fundación «la Caixa» y consejero de las sociedades Gas Natural, GF Inbursa, BPI, Erste Group Bank, Repsol y VidaCaixa Grupo.

Actualmente es miembro del Consejo Gobierno de la Universidad de Deusto, de la Fundación del Consejo España-Estados Unidos, de la Fundación del Consejo España-China, de la Fundación del Consejo España-India, del Patronato de la Fundación ESADE, de la Fundación CEDE y de la Fundación Federico García Lorca.

EXECUTIVE EXCELLENCE: Comentaba Nouriel Roubini en su última visita a Madrid que uno de los defectos en el diseño de la Eurozona fue la decisión de los europeos de poner el carro delante del caballo. “Comenzaron solo con la unión monetaria, pensando que sería suficiente y no dándose cuenta de que cualquier unión monetaria que busque el éxito requiere de una unión bancaria, fiscal y económica”. ¿Comparte esta opinión del Sr. Roubini?

JUAN MARÍA NIN: La unión monetaria fue un paso más en la construcción de la Eurozona, necesario, por supuesto, pero un primer paso, al fin y al cabo. Los que estuvimos involucrados en su creación sabíamos, naturalmente, que el futuro pasaba por una unión bancaria, fiscal y, finalmente, política.

En este sentido, la unión bancaria que ya se ha acordado es un paso importante en la integración económica y financiera de la Unión Europea, necesario para aportar confianza en el futuro de la moneda única. La unión bancaria ayuda fundamentalmente a desligar el riesgo soberano del riesgo bancario, dos riesgos que, tal y como hemos aprendido durante esta crisis, pueden retroalimentarse y generar una espiral negativa.

Algunos de sistemas bancarios son demasiado grandes para un solo gobierno. En consecuencia, la responsabilidad de supervisión y, llegado el caso, de resolución, es mejor trasladarla a un nivel gubernamental superior, en este caso, la Unión Europea.

Más allá de la unión bancaria, existe un proyecto común, compartido, de construcción europea que no se detiene en su camino hacia el objetivo trazado, a pesar de que intereses distintos a los de la mayoría de los ciudadanos pretendan torcer esa voluntad. Europa reúne en sus países un talento y una visión del mundo abierta e integradora, junto con una necesaria visión de unión política.

E.E.: En el plano financiero, el sector –en especial el mapa español de cajas– ha cambiado radicalmente. ¿Qué ha sido para usted lo más complejo en la configuración de esta nueva realidad?

J.M.N.: Efectivamente, con el objetivo principal de restaurar su solvencia y recuperar la confianza, la transformación del sector bancario, y en especial del sector de cajas, ha sido enorme. Las entidades hemos tenido que adaptarnos con celeridad a los cambios normativos y a las mayores exigencias tanto nacionales como europeas, tanto para capital como para mayores provisiones.

En este sentido, los últimos test de stress, la creación de Sareb y la inyección de capital en las entidades gestionadas por el FROB han culminado un ejercicio de transparencia y saneamiento del sector de cajas sin precedentes. Un ejercicio que solo ha sido posible por el gran trabajo previo que las mismas entidades han desarrollado de fusiones y transformaciones societarias. No conozco un caso de reconversión de esta magnitud de todo un sector tan profundo y en tan poco tiempo, y con éxito, como el de las cajas.

Tras esta fase de recapitalización, el sector terminará la de consolidación, para adaptarse al nuevo tamaño del mercado con la eficiencia requerida. Todo ello redundará en mejorar la rentabilidad del sector lo que, en última instancia, permitirá una mejor y mayor contribución a la sociedad.

E.E.: Sin embargo, usted que tiene una larga experiencia en cargos de alta responsabilidad en entidades líderes es muy consciente de la pérdida de imagen sector/país que se ha sufrido. ¿Cuándo y cómo recuperaremos el prestigio perdido?

J.M.N.: Sin duda, uno de los grandes problemas de esta crisis ha sido la falta de reputación y confianza en el país en general y en el sistema financiero en particular. Para volver a crecer, para seguir avanzando social y económicamente, necesitamos recuperar esa confianza que se ha perdido en estos años de crisis.

La solución pasa por aceptar la realidad, actuar con decisión, cada uno en su ámbito de gestión, con disciplina, con rigor, con liderazgo, asumiendo riesgos, aceptando sus consecuencias y estando más cerca de nuestros clientes y de la sociedad.

En definitiva, actuando de forma que las empresas sean proyectos de crecimiento sostenible, que generen ocupación, con un liderazgo potente y creíble, con una buena estructura de financiación, respetando los límites prudentes del endeudamiento y manteniendo el capital como palanca de crecimiento sólido y rentable. Todo ello con la mejor calidad de servicio.

En el sector bancario la clave ha de ser el diálogo constante. Se trata de comunicar mejor a la sociedad y a nuestros clientes en qué consiste el negocio bancario, asegurándonos, como sector, de no volver a cometer los errores pasados. Esta es una evolución positiva y una lección que debemos extraer de esta crisis en beneficio de todos. Solo entonces se recuperará la reputación que necesitamos.

E.E.: El día del nacimiento de CaixaBank, Isidro Fainé, su presidente, afirmaba que “CaixaBank supone cambiar para preservar lo esencial”. Con esta premisa, ¿qué estrategia persigue CaixaBank en el medio y largo plazo?

J.M.N.: CaixaBank, que nació el 1 de julio de 2011, es la heredera de la actividad financiera de “la Caixa”. En este sentido, la estrategia a medio y largo plazo no ha cambiado tras la reorganización del Grupo, eso es lo que queremos decir con “cambiar para preservar lo esencial”. Seguimos siendo los mismos, las oficinas no han cambiado, la marca es la misma, la Obra Social continúa -ahora alimentada con los dividendos de CaixaBank y de Criteria- y nuestros clientes no han notado ningún cambio porque continuamos fieles a nuestros valores fundacionales, confianza, liderazgo y responsabilidad social.

Y, precisamente, por todo ello nuestra vocación de ofrecer un servicio global tampoco ha cambiado. El objetivo de CaixaBank no es otro que el de estar cerca de sus clientes, particulares y empresas, ofreciendo un servicio de calidad. Precisamente, es la excelencia en calidad lo que permite proyectos empresariales a largo plazo. Con este espíritu hemos avanzando en nuestro proceso de internacionalización, teniendo claro que, o bien directamente, o bien indirectamente mediante acuerdos de colaboración, necesitábamos ofrecer un servicio global.

E.E.: Muchos directivos se confiesan “incapaces de gestionar” en esta crisis. ¿Qué consejos o recomendaciones daría para gestionar mejor esta situación?

J.M.N.: En un momento como el actual es más necesario que nunca contar con directivos que tengan una visión clara del futuro a medio y largo plazo, sin olvidar la importancia de las tareas del día a día, que son las que nos deben permitir llevar a cabo proyectos a largo plazo. Es, precisamente, en los momentos difíciles, cuando las competencias directivas son más necesarias.

Creo que un buen directivo debe ser capaz de comunicar la visión a sus colaboradores de manera efectiva y creíble, motivándolos, haciendo que se sientan identificados con el proyecto y con la misión y los valores de la compañía. Los empleados son el motor de la empresa y solo si están motivados y lideran, los clientes estarán bien atendidos y serán capaces de generar negocio para la empresa.

El directivo debe ser un ejemplo para sus colaboradores y para la sociedad por unos valores basados en la cultura del esfuerzo, la humildad, el diálogo, el respeto hacia los demás y el compromiso.

Además, debe tener una mente abierta que le permita adaptarse a cambios y a nuevas realidades, tener afán por comprender y conocer los negocios más allá del entorno que le es familiar, seguir formándose constantemente para mejorar profesionalmente y estar bien preparado ante el cambiante y exigente entorno de los negocios, ser autoexigente, responsable , líder y competitivo.

E.E.: En un proceso de cambio y, más aún, en un contexto de incertidumbre como el actual, la implicación del equipo es determinante. ¿Cómo se consigue mantener ese equilibrio entre tensión y motivación, entre atención al negocio y al individuo?

J.M.N.: Es difícil encontrar una situación más compleja de la que vivimos. Y eso, traducido al día a día de las empresas, significa añadir, a la ya de por sí exigente carga de trabajo ordinaria, una carga de gestión extraordinaria. Una situación que no debe hacernos perder de vista lo más importante: que aunque las decisiones deben adaptarse a las circunstancias del entorno, nuestros valores y principios de actuación deben permanecer firmes.

En este sentido, creo que el lema de las reuniones que he mantenido a lo largo de los últimos meses con todos los directores de oficinas de la red de “la Caixa” resume perfectamente este equilibrio: ¡Todos a una!

Se trata de que todos trabajemos con intensidad y en la misma dirección, enfatizando el trabajo en equipo, con actitud innovadora, actuando con responsabilidad, con liderazgo, con motivación, pensando en el hoy… y  en mañana, que será según nuestra calidad de trabajo.

E.E.: En poco tiempo, han sido muchos los reconocimientos internacionales que ha recibido CaixaBank, entre ellos, el Sello de Excelencia Europea 500+ que concede el Club Excelencia en Gestión en base a la Evaluación contra el Modelo EFQM. ¿Qué representan estos premios para la entidad?

J.M.N.: La calidad, la vocación de servicio, la obsesión por estar cerca del cliente, por conocer y dar respuesta sus necesidades y superar sus expectativas, marca la gestión diaria de la entidad.

Este sello destaca nuestra excelente gestión empresarial y la orientación de servicio al cliente, así como la anticipación y adaptación a un entorno de mercado global y cambiante.

Entre los elementos más valorados en la obtención del galardón, EFQM ha destacado el “fuerte sentimiento de identificación” de los empleados de CaixaBank con el compromiso social. Asimismo, la clara orientación de servicio a los clientes, el liderazgo en banca de particulares, la vocación por el crecimiento en el negocio, la liquidez y la sólida posición de solvencia de la entidad han sido factores fundamentales para la concesión de este sello de Excelencia, así como nuestro liderazgo en innovación.

E.E.: Son ustedes miembros de la Fundación CEDE, desde la cual se han organizado –a través de su área formativa: ICLD (Internacional Center for Leadership Development– un programa único en su género. ¿Qué objetivos se plantean tras estos cursos y cómo son de importantes para la formación de los directivos de empresas como la que dirige?

J.M.N.: Tanto desde la Fundación CEDE como desde “la Caixa” estamos apostando, más que nunca, por el desarrollo del talento, porque creemos que es la base, junto con la experiencia, la profesionalidad y el esfuerzo, para ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes y, por tanto, a la sociedad.

En “la Caixa”, hemos puesto en marcha el Centro de Desarrollo Directivo, CDD, en colaboración con las escuelas de negocios ESADE e IESE. Es solo el inicio de un proyecto mucho más ambicioso con en el que me siento especialmente comprometido, que ayudará a reforzar el conocimiento y las competencias de quienes tienen responsabilidades directivas.

Vivimos en un mundo cambiante que nos pone sobre la mesa nuevas y, a veces, intrincadas situaciones, lo que nos obliga a estar siempre preparados para saber cómo hacer frente a estos retos. Es clave, y lo seguirá siendo en el futuro, que invirtamos en incrementar y mejorar nuestros conocimientos y formación personal.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº98 dic12