CaixaBank: una nueva forma de hacer banca

La Asociación Española de Directivos (AED), que este año celebra su vigésimo aniversario, organizó en Madrid un almuerzo coloquio con Gonzalo Gortázar, consejero delegado de CaixaBank. En su conferencia ante un centenar de líderes empresariales, compartió su visión de la transformación del sector bancario.

Según Gortázar, la banca se está convirtiendo en un negocio mucho más regulado, más orientado a la protección y vigilancia de los riesgos y con un gobierno corporativo más robusto. La necesidad de reinventar modelos de negocio viene por la conjunción de unos tipos de interés muy bajos, por un marco regulatorio exigente y por la revolución digital, que es un fenómeno disruptivo y que favorece la llegada de otros jugadores que van intentar coger aquellas partes del negocio que son más atractivas.

El consejero delegado expuso el ejemplo de CaixaBank, apenas una semana después de que la entidad presentara sus resultados de 2015. Con un beneficio de 814 millones, lo que supone un aumento del 31,4% con respecto a 2014, el banco refuerza su posición como líder del mercado español. Estas son algunas de las reflexiones de su consejero delegado:

Desafíos del sector 

 “Hemos vivido la transformación del sector bancario, y hemos pasado por una crisis económica y financiera de gran profundidad en el mundo, y de forma particular en España. Cuando miramos los últimos ocho años, creo que tenemos que valorar muy positivamente el esfuerzo que se ha hecho en la consolidación del sector bancario en nuestro país. La red de sucursales es un 30% más pequeña que la que teníamos a principios de 2008, inevitablemente el número de empleados también se ha reducido, en un 25%. La reestructuración y reducción de capacidad instalada en España es muy superior a la mayor parte de los países europeos, incluyendo los periféricos. Todos sabemos cuáles han sido los efectos de esta dura crisis, pero no hemos desaprovechado el tiempo y, con sus altibajos, considero que hemos conseguido un sector financiero más sólido.

El tsunami de la crisis ha sido tan fuerte, que realmente los bancos ganadores han centrado todo su esfuerzo en sobrevivir y aguantar en buenas condiciones. No ha sido un logro menor porque muchas entidades han tenido que ser fusionadas o absorbidas por otras o han costado dinero al contribuyente. Cuando miramos al futuro, con una recuperación incipiente y una mayor exigencia por parte de reguladores e inversores, tenemos que elevar el listón y marcar unos objetivos concretos más ambiciosos.

Uno de esos objetivos es cuantitativo: ser capaces de alcanzar una rentabilidad razonable, sostenible, que supere al coste del capital. Otro es cualitativo: ser capaces de establecer el vínculo con los clientes y recuperar la confianza. La reputación del sector bancario y financiero –no solo en España– es bastante negativa, y debemos cambiarla. No podemos conseguir el objetivo de rentabilidad sostenible, recurrente y razonable, si al mismo tiempo la sociedad percibe al sector bancario como algo intrínsecamente negativo y que no cumple adecuadamente una función social.

Por lo tanto, cuando CaixaBank aprobó su plan estratégico, lo resumimos en un solo lema: “Queremos ser líderes en confianza y en rentabilidad”. Ese es el desafío: restablecer la confianza de la sociedad, de nuestros clientes, y naturalmente establecer unos niveles de rentabilidad razonables, intentando volver al menos a dos dígitos, pues durante este periodo la rentabilidad del sector bancario se ha dividido en algunos casos por cinco y seis veces.

El año 2015 nos ha sorprendido con un crecimiento de la economía superior al previsto, se han creado más puestos de trabajo, el mercado inmobiliario que tanto influye en el sistema bancario también ha evolucionado mejor. Por lo tanto, tenemos un ciclo largo de recuperación que, esperamos, sea sostenida a pesar de las incertidumbres que permanecen y el nerviosismo del mercado en estos primeros meses. Sin embargo, el sector financiero es diferente por razones tanto coyunturales como estructurales.

Causas coyunturales y estructurales

Las coyunturales, fundamentalmente por la política monetaria del Banco Central Europeo que, ante una situación de deflación de las economías mantiene una política monetaria europea ultra expansiva. Pero este estímulo y la recuperación económica asociada no se traducen en ingresos al alza para el sector financiero. El margen de intereses, en la mayor parte de las entidades de España, está cayendo desde el año pasado y lo hará aún más en 2016. Es una recuperación económica donde la línea de ventas en vez de subir, baja. Sí se percibe en las provisiones crediticias, que están disminuyendo porque las compañías pagan, y por eso tenemos menos morosidad y menos provisiones, pero lo más básico para una empresa –que es vender–, no nos está llegando porque el Banco Central Europeo pone unos tipos prácticamente negativos en el corto plazo, siendo una situación que muchos no habíamos contemplado.

Esta situación tiene dos implicaciones: en el lado del pasivo, donde tradicionalmente los grandes bancos recogemos depósitos, la generación de margen financiero ha desaparecido. La política monetaria europea, junto con el proceso de desapalancamiento natural de salida de una crisis tan dura, está provocando que también en el lado del activo (los créditos) se esté generando una situación similar de muy baja rentabilidad. La sensación del sistema es de máxima liquidez, la demanda de créditos sube de modo notable (en el caso de CaixaBank alrededor del 50% en consumo hipotecario y casi el 30% en el entorno de empresas), pero los saldos siguen bajando por el desapalancamiento y la dinámica del país, y los márgenes se contraen.

Al final, en un mercado que se ha consolidado tanto como el español en los últimos ocho años, estamos viendo que los spreads están a niveles más bajos que nunca. Todos los bancos empezamos a no poder hacer operaciones con clientes, porque no salen los números en el lado del activo.

La tercera vía de ingresos, los servicios, sí está creciendo en el sistema, pero fundamentalmente por la gestión de activos, fondos de inversión, de pensiones y seguros. La actividad bancaria del cobro de comisiones se está reduciendo. En resumen, tenemos un panorama de ingresos con mucha presión.

Esta es la realidad coyuntural, que también se combina con unos factores más estructurales. Unos cambios sociales en los consumidores, como son los cambios tecnológicos, la digitalización y, en particular, la llegada del teléfono móvil, que está suponiendo una transformación muy importante en la industria de servicios financieros.

Otra gran reto estructural son los cambios regulatorios. Soy el primer convencido de que el cambio que se llevó a cabo en 2008, cuando empieza a detectarse que el sistema financiero mundial estaba enfermo, es muy positivo y necesario. Ahora estamos bien armados desde el punto de vista legal, con herramientas y capacidad para hacer frente a la crisis, y sobre todo prevenirlas, y de manera muy superior a la que teníamos hace ocho años.

La estabilidad financiera es absolutamente necesaria y para ello la regulación tiene que ser fuerte, pero pasados ocho años, siguen pendientes de definición aspectos importantes que condicionan y perjudican la gestión del negocio: los acuerdos de Basilea IV, Mifid II, la nueva normativa contable… 

Ante estos retos coyunturales y estructurales comunes para el sector, en CaixaBank tenemos las prioridades claras.

Prioridades en CaixaBank

Cliente

No podemos olvidar que somos proveedores de servicios a clientes. Nosotros tenemos casi 14 millones y solo seremos exitosos si ellos están contentos. Como industria, creo que debemos hacer autocrítica. Nosotros la hemos hecho en CaixaBank. Para devolverles la confianza, estamos revisando completamente la experiencia del cliente averiguando cómo se relaciona con nosotros, qué momentos son importantes de verdad, y asegurar el mejor servicio.

Gracias a la tecnología, podemos llegar a los clientes de una manera inmediata, a coste prácticamente inexistente, y además ofrecer una propuesta diferenciada. Es posible combinar una oferta a 14 millones de personas y que a la vez sea especializada. El objetivo final es conseguir que sea personalizada, a nivel individual. De momento lo es a diferentes segmentos: contamos con una amplia diversidad de oficinas y propuestas de valor especializadas (para el sector agrario, para no residentes, para pymes y autónomos, etc.). Y esto es posible en gran medida, gracias a la tecnología y a nuestra escala.

No solo tenemos que hacer la vida fácil a nuestros clientes, sino ser capaces de, cuando haya un problema importante, resolverlo; es decir, ofrecerles el valor añadido que necesitan en ese instante, y que normalmente es asesoramiento. Por eso estamos invirtiendo. Hemos conseguido certificar en asesoramiento financiero a 7.000 empleados, gestores de CaixaBank, en los últimos dos años. Esto tiene un coste, pero estamos convencidos de que forma parte del primer objetivo de no olvidarnos de que únicamente existimos si hay clientes satisfechos y contentos.

Tecnología

Estamos cambiando completamente la forma de hacer banca. Hace décadas, las oficinas eran centros de proceso de costes, de transacciones, hoy en día estas operaciones representan el 7% del total, pero queremos que las oficinas dejen de hacer transacciones. Para eso están los cajeros y los canales online. En lugar de ser centros de coste, las oficinas tienen que ser centros de servicio, y sobre todo de asesoramiento. Por ello, tenemos que ser capaces de que no sean solo reactivas. Hace años iniciamos un proceso para poder digitalizar la oficina y dársela a los empleados. Actualmente tenemos 13.000 empleados con smart PCs con los que pueden hacer la operativa bancaria sin tener que estar en la oficina. Pueden ir directamente al cliente y ofrecerle los servicios en su propia casa, algo que valoran muy particularmente las pymes y los autónomos. También pueden hacer todos los procedimientos directamente en un soporte digital, con lo que eso supone en ahorro de papel y de horas y de facilitar los trámites administrativos definidos por la normativa.

En el fondo, lo que estamos buscando es que las oficinas y la tecnología se complementen y se potencien. Consideramos que desempeñan un papel fundamental en el asesoramiento, pero tenemos que utilizar la tecnología para sacar el máximo partido. 

En CaixaBank tenemos, desde hace tiempo, una gran vocación tecnológica. Por ejemplo, fuimos los primeros en introducir el teleproceso en España, como los cajeros o las tarjetas contactless. Ahora hemos buscado un modelo de oficina muy tecnológico –que ya hemos puesto en marcha en grandes ciudades de España– donde combinamos personas, asesoramiento, un layout diferente y tecnología.

Escala

Nos sigue pareciendo clave tener escala, porque esto nos permite distribuir entre un número muy grande de clientes y de oficinas todos los gastos en tecnología y los gastos regulatorios.

Tenemos una escala única en el mercado español, y es importante que esté en el mismo mercado. La escala no solamente está en ser muy grandes, sino también en ofrecer muchos productos.

Contamos con una red de más de 5.000 sucursales, 32.000 empleados y ofrecemos –además de créditos y depósitos–, tarjetas, seguros de vida, de riesgo, de salud, de auto, planes de pensiones, fondos de inversión, etc. Nuestro modelo de supermercado financiero es clave, porque lo importante es poder distribuir a través de esa capacidad y ese coste –que tenemos fijo– el mayor número posible de productos.

En CaixaBank hemos tenido históricamente esa vocación, de hecho tenemos mayores cuotas de mercado en el mundo de seguros, o en el de tarjetas o en los planes de pensiones, que en el de créditos o depósitos. Eso nos hace, sin duda, una entidad con un futuro extraordinario.

Dimensión social

Cuando hablamos de reputación y de la mala percepción del sector bancario por parte de la sociedad después de la crisis, creo que es importante resaltar la dimensión social de una entidad como la nuestra. No se trata solo de la Fundación Bancaria “laCaixa”, que sin duda es extraordinaria y tiene un presupuesto de 500 millones de nuestro accionista, que se nutre en buena parte de nuestros beneficios y que revierte a la sociedad; sino también ser muy conscientes de la manera en la que hacemos banca.

En este momento, estamos presentes en el 93% de los municipios de más de 5.000 habitantes. Hemos decidido no abandonar poblaciones. Pensamos que la inclusión financiera es algo fundamental, que debemos mantener, y así lo estamos haciendo. A través de nuestras sucursales y de nuestros cajeros, cumplimos una función social importante que, honestamente, otras entidades no hacen. Nosotros hemos decidido sacrificar algo de nuestros resultados por mantener esa vocación.

Los diferentes programas de acceso a una vivienda social del Grupo “la Caixa” (vivienda asequible, alquiler solidario, alquiler social y Fondo Social de Viviendas) cuentan ya en estos momentos con más de 33.000 viviendas a disposición de los colectivos con menos recursos. Dos terceras partes están subvencionadas por la Obra Social . Recordad que el Fondo que agrupa a todas las entidades ha llegado a ampliarse a 10.000. Hemos hecho más de 21.000 daciones en pago y en dos terceras partes hemos conseguido que quien no ha podido pagar la hipoteca se haya quedado como arrendatario en esa casa. Creo que hemos conducido un tema tan importante como es el problema de la vivienda en este país con una sensibilidad social exquisita. Tenemos el mayor banco de microcréditos de Europa, MicroBank. Hemos hecho más de 400.000 operaciones durante esta crisis. 

Modelo de gestión sencillo

Tenemos escala en un solo mercado, y hay quien nos critica por ser demasiado domésticos. Para nosotros, tener esos 350.000 millones de activos en un solo mercado es lo que nos da verdaderamente escala, facilidad de gestión y rapidez para adaptarnos; algo fundamental en un proceso de transformación como el que estamos viviendo.

En ese sentido, el ser grande pero al mismo tiempo sencillo, operando en una única jurisdicción nos supone una grandísima ventaja. Esto no quiere decir que no tengamos oficinas de representación y sucursales por todo el mundo, pero es la misma organización, no operamos otro banco distinto”.

Nuevos entrantes

Durante el coloquio posterior al almuerzo, Gortázar contestó algunas de las preguntas de los asistentes.

El consejero delegado convino en que están apareciendo nuevos jugadores de otros sectores. Ante esto, solo pueden mantener una actitud de alerta y estar muy cerca para ser capaces de actuar inmediatamente. Lejos de verlo como una amenaza, destacó la oportunidad que representa para CaixaBank, pues “contamos con una excelente base de clientes, una gran capacidad de gestión y un enfoque tecnológico único. Además somos percibidos por la sociedad como un banco sólido”.

En este sentido, la entidad ha demostrado estar a la vanguardia: “Hemos lanzado las tarjetas contactless, pulseras y distintos sistemas de pago por móvil. Somos la primera entidad que ha llegado a un acuerdo con Samsung Pay para incorporar su sistema de pagos”. En este punto, Gortázar recordó el reciente lanzamiento de ImaginBank, la nueva banca móvil focalizada en los millennials, y afirmó que “hay un aspecto de oportunidad que compensa a los desafíos”. 

 Entrevista publicada en Executive Excellence nº127 febrero 2016