Public affairs, clave en la estrategia global de comunicación

GESTIÓN EMPRESARIAL/HABILIDADES DIRECTIVAS/ESTRATEGIA

Con la firma de una alianza estratégica para el desarrollo de las relaciones institucionales en España, Cariotipo MH5 y Burson-Marsteller inician un camino de oportunidades. Charlamos con sus respectivas presidentas para conocer el alcance de este acuerdo.

Licenciada en Periodismo por la Universidad Complutense de Madrid, Carmen Mateo realizó estudios de especialización de Comunicación Política en la UCM y la UIMP. Máster en Estrategia Empresarial por la EOl y en Dirección y Gestión de Instituciones Sanitarias por la Universidad Antonio de Nebrija. Periodista especializada en economía e información parlamentaria, entre 1981-86 desarrolló su labor profesional en diversos medios informativos. Ha sido directora de Comunicación de Software AG, AMA-PSN y Sanchís y Asociados. Se especializó en Relaciones Institucionales y, durante siete años, dirigió esta área en la agencia Sanchís y Asociados. Tras este periodo, decidió crear su propia agencia en 1997: Cariotipo MH5. Es también directora y cofundadora del Centro de Estudios de Políticas Públicas y Gobierno de la Universidad de Alcalá de Henares.
Carmen Valera es presidenta de Burson-Marsteller España. Forma parte del Leadership Team Europeo. Licenciada en Ciencias de la Información por la Universidad Complutense y Diplomada en Alta Dirección deEmpresas por IESE. Forma parte de la Junta de Gobierno de la Cámara de Comercio de Estados Unidos en España (Amcham Spain); es vocal de la Junta Directiva DIRCOM y vicepresidenta primera de ADECEC. Pertenece a los consejos asesores de Aldeas Infantiles SOS; de la fundación Hazloposible y de Ashoka. Ha sido jurado de los certámenes del sector más importantes de Europa: El Sol, los PR Lions de Cannes y Los Sabre. Este año, presidirá el de la categoría de Relaciones Públicas de El Sol.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cómo ha sido el desarrollo de la actividad de lobby desde la creación de Cariotipo MH5 en 1997? ¿Por qué esta especialización?
CARMEN MATEO: Cuando en 1997 fundé mi propia consultora, Cariotipo, me di cuenta de que los clientes valoraban mi conocimiento de las instituciones y de cómo se tomaban las decisiones en política; de modo que, poco a poco, inicié el desarrollo de una línea de relaciones institucionales –así lo llamamos al principio–, y luego de lobby. 
Ahora, el 70% de nuestra cartera de clientes requiere servicios de lobby y un 30% comunicación, que siempre es estratégica y de apoyo al lobby. Tenemos una interesante cartera de clientes en sectores regulados.
El lobby es una actividad absolutamente lícita y libre, pues no está regulada; lo que a veces propicia que se confunda la actividad profesional con algunas malas prácticas. Los lobistas somos profesionales serios, rigurosos y transparentes. Nuestra actividad se basa en decir a quién representas, cuál es tu objetivo y hacer una argumentación que encuentre puntos comunes entre todas partes, lo público y lo privado, para caminar juntos y obtener los mejores resultados para la sociedad. 
Actualmente, en Cariotipo contamos con un equipo multidisciplinar formado por periodistas, profesionales del mundo de la empresa, licenciados en derecho y en publicidad. Estudiamos a fondo la realidad, y analizamos los casos y los problemas que tienen nuestros clientes, para intentar explicárselo al decisor antes de que tome sus decisiones.

F.F.S.: Frente a esta visión de una empresa nacional de consultoría estratégica en comunicación, ¿qué aporta una multinacional como Burson-Marsteller?
CARMEN VALERA: Una multinacional potente, como la nuestra, aporta conocimiento, experiencia, una infraestructura de headquarters de gran utilidad y un desarrollo de metodologías muy importante, además de contactos internacionales.
La suma de experiencias que acumulamos a nivel internacional repercute, sin duda, en la forma de trabajar de forma local: sabemos qué ha funcionado y qué no en infinidad de casos en los que hemos trabajado en todo el mundo; lo pasamos por el tamiz local y lo convertimos en valor para nuestros clientes en España. 
Aunque el hecho de pertenecer a una gran multinacional puede suponer una ventaja en determinados momentos y concursos, los clientes los ganamos localmente mostrando nuestra reconocida capacidad como asesores, nuestra capacidad para aportar ideas innovadoras y nuestra altísima concepción de servicio al cliente. Nuestra media de relaciones continuadas con los clientes en España está por encima de los siete años. Creo que esto habla mucho más de Burson-Marsteller de lo que podamos decir nosotros mismos.

F.F.S.: De modo que se valora el contacto y el conocimiento local.
C.M.: Absolutamente. Creo que esa experiencia de contrataciones internacionales, en todo tipo de proveedores, fue mucho más fuerte hace unos años. Al final, las empresas locales, para casos especiales, requerían proveedores más cercanos al conocimiento, y esto hizo que la tendencia se fraccionara. Sin embargo, todo es cíclico; vamos pasando de un ciclo de contrataciones internacionales a una búsqueda más local. 
C.V.: Sí. El aterrizaje profundo en el mercado local, independientemente de que la compañía sea internacional o nacional –puesto que nuestra estructura es completamente española– es esencial. Creo firmemente que si algo se valora –y algo en lo que nosotros nos complementamos muy bien– es precisamente la experiencia global y los contactos internacionales que Burson-Marsteller puede aportar a un expertise como el de Cariotipo.

F.F.S.: ¿Qué ventajas competitivas confiere, en un momento como el actual, la alianza que habéis sellado? 
C.V.: Cariotipo nos aporta una estructura muy consolidada y centrada en las relaciones con las instituciones nacionales, locales y autonómicas que nosotros no teníamos desarrollada de esa manera tan sólida en España. Lo mismo que desde Burson-Marsteller aportamos a los clientes de Cariotipo que requieren acciones en centros internacionales de toma de decisiones, como pueden ser Bruselas y Washington.
Otro aspecto a destacar es lo que definimos como el valor de la experiencia. Acumulamos casos reconocidos a nivel internacional que suponen aprendizajes de un gran valor; y también nuestra metodología de trabajo. Precisamente el hecho de ser una multinacional nos permite disponer de unos headquarters con unos servicios centrales que nos proveen de un equipo que trabaja, investiga y desarrolla conceptos y herramientas, que se convierten en una metodología de trabajo de gran utilidad para nuestros clientes. Burson-Marsteller trabaja en la actualidad con un concepto de “comunicación basada en la evidencia”, que nos permite no dejar nada a la intuición y basar todo en datos objetivos, incluyendo la evaluación de cada campaña. 
C.M.: Coincido contigo, pero también me gustaría señalar otro factor. Desde Cariotipo, hemos tenido puntualmente conversaciones con otros grupos, y la diferencia de la aproximación que Burson-Marsteller ha tenido hacia nosotros es que ellos valoran un proyecto profesional, no exclusivamente un proyecto financiero. Realmente, eso es lo que nos ha dado una confianza de querer seguir ahondando en este proyecto que ahora empieza, y que tiene un camino que será todo lo largo y ancho que nosotros queremos hacer. No tenemos una hoja de ruta cerrada, ni limitada. 
Creo que hemos conectado muy bien, tanto en la filosofía de las dos empresas como personalmente. Hay una gran confianza entre todas las personas que manejamos el tema y un objetivo de crecer profesionalmente; de dar al cliente una mejor oferta; de hacer de esta área algo fundamental para la estrategia de la empresa y, en definitiva, de dar más valor, modernizar la comunicación, el lobby, y crear un concepto más completo. 
C.V.: Cuando hablamos específicamente de comunicación de public affairs no nos estamos refiriendo a una comunicación aislada, ni que deba permanecer al margen de la comunicación de la empresa. Cariotipo es el experto en comunicación de asuntos públicos y Burson-Marsteller tiene experiencia en integrar la actividad que hace Cariotipo con otras perspectivas dentro de la estrategia de comunicación global de la empresa. Ambas pensábamos así, individualmente, y por eso fue fácil “encontrarnos”. 

F.F.S.: En un entorno de crisis, las empresas se cuestionan la utilidad de realizar ciertos procesos y acciones de forma interna, abriéndose muchas oportunidades a la externalización. ¿Estáis percibiendo esta tendencia en vuestro sector? 
C.M.: Son los dos modelos. Podemos trabajar con empresas que externalicen totalmente la actividad o con compañías que necesiten un apoyo, puntual o permanente, a su estrategia de comunicación. Cualquiera de las dos situaciones es buena. Es cierto que estamos en un momento de crisis y de cambio, pero no está afectando igual a todos los sectores ni a todas las empresas. Además esta área, siendo técnica y ya muy introducida en todas las empresas, no deja de ser la última que ha entrado dentro del Comité de Dirección. También depende mucho, en mi o pinión, de la sensibilidad e importancia que el director general le confiera. Según su consideración, se convierte en estratégica o en un adorno. Nosotros estamos en aquellas empresas donde el área de la comunicación es estratégica.
C.V.: La importancia que se da a la comunicación en las empresas ha evolucionado positivamente en los últimos años. Actualmente constituye una parte fundamental de la estrategia de las corporaciones, lo que determina la relevancia de la figura del dircom dentro de una compañía como el aglutinador de todas las relaciones de comunicación con los stakeholders, los grupos de interés. En este sentido, el valor que podemos aportar desde consultoras externas es, precisamente, una visión global, una consultoría estratégica objetiva, y una especialización en diferentes áreas, pero siempre trabajando muy cerca del dircom que es quien mejor conoce su empresa. 
Para mí es fundamental que las empresas integren toda la comunicación en torno a la figura del dircom: el Chief Communication Officer (CCO) es cada vez más común. En el futuro muy próximo, veremos un CCO tomando parte en la elaboración de planes estratégicos. Las grandes empresas españolas han marcado ya el camino en este sentido y sus directores de comunicación son un referente para todos.
En el caso del área de public affairs, el gran debate sigue siendo su ubicación dentro de la empresa. En muchas compañías se localiza en el departamento legal, en otras directamente en Dirección General o Presidencia, y en otras depende del dircom, o de relaciones institucionales, un área que puede o no depender del dircom.
C.M.: En el caso del lobby, creo que es marginal el hecho de que esté dentro de legal, porque la mentalidad del de legal es pleitear y, lógicamente, defender las posiciones de su compañía frente a competidores, agresiones, Administración. Hacer lobby puramente defensivo es peligroso, a menos que interese en una situación concreta de crisis. Sin duda, para que el lobby funcione, tiene que estar implicado el número uno de la compañía. 
Completando la visión de Carmen sobre el dircom, considero que su actividad se centra más en la comunicación y la publicidad dirigida a un público amplio; porque cada vez más hay unas relaciones institucionales, un departamento de acceso al mercado, sobre todo en empresas de sectores muy regulados, que son las que requieren nuestros servicios. Una empresa de gran consumo tiene pocas dificultades sectoriales, pues accede al consumidor directamente y sus problemas políticos y regulatorios son los de todo el mundo. Sin embargo, en empresas reguladas, la necesidad del lobista es muchísimo mayor. Por eso, el lobby depende mucho más de la estrategia del director general. Normalmente, estas empresas sí tienen unos departamentos específicos de acceso al mercado.

F.F.S.: La complejidad del trabajo de lobista ha crecido exponencialmente. Nos parece que antes había grandes batallas y ahora estáis continuamente en una guerra de guerrillas, apagando fuegos por todos sitios, porque la comunicación se ha descentralizado totalmente. ¿Cómo se gestiona esta complejidad?
C.V.: La comunicación siempre procura una conversación; de lo contrario, solo se está informando, no comunicando. Nuestro valor como consultores está en enfocar la gestión de esa comunicación o de esa conversación, más que en gestionarla en sí misma. 
Estamos viviendo un momento de cambios en la comunicación, hoy en día cualquier medio se convierte en una red social. Todo es conversación. Y aquí es donde nuestra consultoría aporta valor, ya que contribuimos a desarrollar mejor esa conversación, algo que nuestros clientes perciben y valoran. 
C.M.: Precisamente, la clave está en la complejidad, que es real y que cada día aumenta y hace que este trabajo sea tan apasionante, porque te obliga a estar constantemente desarrollando nuevas soluciones a los problemas. Esto es algo que, particularmente en Cariotipo, y creo que también en la alianza con Burson, nos gusta. 
En segundo lugar, la estrategia. Hay muchísimas agencias de comunicación –este es un mercado muy saturado, al contrario que el lobby–, por eso el valor añadido está en la labor de consultoría.

F.F.S.: Durante el último año, se está produciendo un giro copernicano en la balanza de pagos española; de repente, nos estamos orientando hacia fuera. ¿Representa esto una ventaja competitiva para vosotros?
C.V.: Una parte importante de nuestro portfolio de clientes en España está representada por empresas que nos confían su comunicación internacional. 
También ayudamos a otros a construir un posicionamiento corporativo con el que poder salir al exterior, y ser un actor relevante en su industria o en mercados determinados. Nuestra red nos aporta análisis, pero la estrategia corporativa se marca desde España. 
C.M.: Nuestros clientes han valorado que podamos aportar esa red y disponer de una oferta mucho más completa. Confían en nuestro trabajo. Nosotros hacemos la estrategia, y desarrollamos los contenidos. De hecho, uno de los primeros casos que hemos llevado a cabo, con el apoyo de Burson, ha sido la salida al exterior de uno de nuestros clientes.

F.F.S.: A los cambios la industria de la comunicación, se une la pérdida generalizada de confianza hacia el sector público, hacia la gran empresa… ¿A dónde nos conduce esta situación, cambiarán los actores y las reglas del juego?
C.M.: Creo que conduce a una situación mucho más profesionalizada, más transparente y más abierta a la sociedad, sin ninguna duda. Insisto mucho en que el lobby es una actividad de un desarrollo profesional moderno y novedoso. Actualmente, el Gobierno ha aprobado y está en trámite parlamentario, un proyecto de ley de transparencia que marcará las pautas de lo que debe ser la relación entre la sociedad civil y la Administración Pública. Esta ley supondrá un cambio de mentalidad importantísimo, si se consigue desarrollar y aplicar bien. 
La Administración está obligada a dar cuentas a la sociedad. Además del cambio de ciclo a nivel internacional, también hay un cambio social muy profundo. La sociedad necesita a los políticos, a la empresa y a los individuos, pues son estos quienes tienen una responsabilidad en el cambio, y también deben exigirla. Creo que las denuncias que actualmente están saliendo son los estertores de un modelo antiguo, que dará paso a la entrada de profesionales con total transparencia; diciendo a quién representamos, qué es lo que queremos, cuál es nuestro objetivo y en qué marco legal nos vamos a mover. 
Ahora mismo, tenemos un estado tremendamente complejo, fragmentado y con muchos decisores. Hace cuatro décadas, un ministro era importantísimo, ahora lo sigue siendo pero no es el único que decide, porque debe tener en cuenta a su equipo, a sus partidos regionales, a sus consejeros en distintas Comunidades Autónomas. Todo es más transparente y las decisiones no se toman de una manera tan unívoca ni tan individual. Eso hace que el sector tenga una complejidad bestial. El que haya buenos profesionales, reconocidos y bien formados, es fundamental. 
C.V.: Burson-Marsteller, a través de su oficina de Bruselas, es una empresa pionera en la solicitud de un registro de lobistas en la Comisión Europea para desarrollar esta profesión de manera transparente y honesta. Un hito que esperamos también suceda en nuestro país. Los ciudadanos y los consumidores tienen cada vez más protagonismo y hacen oír sus voces de una manera clara a través de los medios sociales de comunicación.
En este sentido, la actividad de lobby no solo permite a las empresas llegar a los órganos decisores, sino que, ejercida con transparencia, contribuye a proteger los derechos de ciudadanos y consumidores. 
En la medida en que las empresas escuchen más a la sociedad civil y a sus clientes, podrán adaptarse mejor a sus demandas. Como apuntaba antes, las reglas del juego han cambiado, la comunicación ya no es un proceso unidireccional y nosotros, como consultores, debemos ayudar a las empresas a comprender este “juego de dos” y desarrollarlo adecuadamente a sus objetivos corporativos.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº 101 mar2013