Creatividad y resiliencia, tándem ante la disrupción

JULIA KIRBY: En el proceso de convergencia de nuestra temática (“Creative Resilience”) para el Global Peter Drucker Forum de este año, nos interesaba especialmente tu opinión, no solo por la parte creative, que es tu know-how, sino porque al unir creatividad y resiliencia estamos, quizás, creando un nuevo concepto. ¿Qué te viene a la mente cuando escuchas ambas palabras? ¿Es el tema adecuado para el Foro de 2023? 

TIM BROWN: Aunque se puede esperar que diga que es un tema magnífico, realmente lo es. Estamos pasando de una idea sobre la resiliencia basada en si podemos vivir a través del shock, de que lo esperamos que ocurra y que también esperamos que sea breve –como pudo ser la crisis de 2008 o incluso la crisis de las puntocom, allá por el 2000, que eran como crisis de mercados e incertidumbres que provenían de cosas que estábamos haciendo, pero cuyos finales nuestra imaginación podía atisbar–, a tener bastante claro que ahora las disrupciones van a estar constantemente en el horizonte.Creatividad y resiliencia se emparejan bien cuando pensamos en la necesidad de gestionar la disrupción a largo plazo

En aquellos casos, e incluso en los casos propios de nuestras compañías, cuando perdíamos un gran cliente o situaciones similares, podríamos conceptualizar la resiliencia como resistir gracias a nuestras reservas, ya fuese nuestra preparación o soluciones que ya teníamos a mano; sin embargo ahora, sabemos que las disrupciones van a ser permanentes. Es por ello que necesitamos un mecanismo capaz de, constantemente, reconstruir esas reservas de resiliencia; y no veo ninguna otra alternativa para poder hacer eso que a través de nuevas ideas.

Necesitamos nuevas respuestas; respuestas en las que no habíamos pensado antes y que obviamente requieren de creatividad. Por eso, cuando pensamos en la necesidad de gestionar la disrupción a largo plazo, creo que la creatividad se empareja tan bien con la resiliencia. Necesitamos un mecanismo capaz de, constantemente, reconstruir nuestras reservas de resiliencia; y no veo ninguna otra alternativa para hacerlo que a través de nuevas ideas

El ejemplo más obvio es el COVID que acabamos de sufrir, pero que según nos cuentan los científicos no será la última pandemia que tengamos que superar. Incluso podemos pensar del COVID como si hubiese sido un ensayo general de lo que nos espera.  

J.K.: Por tanto, mirar al futuro siendo creativos es lo que nos hace resilientes. Por tu experiencia con diversas organizaciones, ¿podrías decir que aquellas que han trabajado la creatividad mostraron mayor resiliencia?

T.B.: Creo que es aún temprano para saber cómo han resistido las organizaciones el impacto del COVID a largo plazo, pero lo que he podido observar a corto sí que resulta interesante. Aunque parezca que fue hace mucho tiempo, si echamos la vista atrás a esos primeros días y meses de la pandemia, cuando se nos envió a todos a casa y nos dimos cuenta de que nuestro sistema de salud estaba derrumbándose, incapaz de atender las necesidades o de cómo esas cadenas de suministro globales eran incapaces de cumplir con lo que de ellas se esperaba y nos encontramos con la carestía de las cosas más simples. como ventiladores y otro tipo de equipo sanitario necesario, algunas organizaciones respondieron. Aquellas que tenían estructuras creativas bien organizadas y bien construidas en sus áreas de diseño, ingeniería, etc. reaccionaron con gran velocidad, diseñando y produciendo para la industria sanitaria todo tipo de productos.

Un ejemplo es Ford, que se puso a diseñar ventiladores y otros equipos. También la compañía británica Dyson hizo lo mismo. Es decir, las organizaciones que tenían capacidad creativa fueron capaces de cambiar y ponerse a producir cosas que nunca habrían anticipado tener que fabricar. No es que fuesen capaces de fabricar ventiladores, ni siquiera de diseñarlos, lo importante es que fueron capaces de cambiar su producción por cosas que estaban totalmente alejadas de sus intereses normales, y hacer algo útil muy deprisa.

Creo que esto es una indicación del valor que confiere gozar de una capacidad creativa de ese tipo en tiempos de una disrupción significativa. Ejemplos como estos aparecieron por muchos sitios; de hecho, Paola Antonelli y Alice Rawsthorn crearon primero un website y después un libro, Design Emergency, analizando cómo se respondió a la crisis del COVID con todo tipo de ideas nuevas. Es una lectura interesante. 

J.K.: Parece que agilidad y resiliencia están muy relacionadas. Algo que queremos enfatizar en el Foro es cómo se crea la capacidad. Toda tu carrera ha girado alrededor de la creación de capacidad, más específicamente de creatividad, en tu caso. Has desarrollado una metodología donde la clave no radica solo en contratar a mentes creativas, sino en que sepan trabajar a nivel institucional. Si alguien quisiera construir resiliencia, ¿qué le recomendarías?

T.B.: La experiencia que hemos tenido en Ideo, más allá de lo que podemos desear, es que no podemos crear una nueva capacidad a lo largo de una organización de golpe.

Para mí, es mejor comenzar con un grupo de personas, frecuentemente pequeño, a quienes se les da una hoja de ruta con las tareas para construir esa capacidad. La experiencia que hemos vivido nos demuestra que llevando a cabo proyectos se puede demostrar que una organización puede comportarse de una forma nueva. Esto permite a los demás ver una nueva versión del futuro.

Volviendo al caso de Ford, cuando su anterior CEO Jim Hacket ocupó el cargo en 2017 vio, como muchos otros, que el futuro para la compañía era de disrupción, ya fuera por la robótica o por la electrificación. Se dio cuenta de que Ford tenía que comportarse de forma diferente y, aunque no hablaba de resiliencia, sí que hablaba de innovación. Fundó Greenfield Labs, formado por un grupo relativamente pequeño de personas que llevaron a cabo una serie de proyectos faro, destinados a ver cómo respondería Ford a la electrificación, al servicio de movilidad o a la robótica. 

Al final, este proyecto lideró la transformación de la organización que hoy existe en todo Ford, con más de 600 personas en siete localizaciones del mundo dedicadas al diseño de la organización que se han ocupado –quizás habéis visto el anuncio de la división de Ford– de que la empresa se divida en Ford Blue y Ford E (toda la gama de nuevos negocios relativos a la electrificación), y este nuevo diseño de organización apoya a todos los nuevos negocios. Es una forma distinta de trabajar, con un diseño de organización muy diferente al del pasado. Este proceso se originó desde algo pequeño en toda la compañía, a través de estos proyectos faro. Creo que es un buen mecanismo a seguir cuando se quiere construir una nueva capacidad.Llevar a cabo proyectos es la manera de demostrar que una organización puede comportarse de forma distinta, y esto permite a los demás ver una nueva versión del futuro

J.K.: Planteándonos la resiliencia para el congreso, pensábamos abordarla en tres niveles: personal, equipos y compañía. Hablando contigo, nos advertiste que no debíamos parar ahí, sino también incluir el nivel social. ¿Por qué?

T.B.: Cuando hablamos de shocks significativos y a largo plazo, como el problema climático, es imprescindible hablar de resiliencia social. 

En los últimos años, solo trabajaba con empresas, pero ahora la mitad de mis contactos de trabajo son entidades sociales, ya sean ONGs, fundaciones o administración pública. Recientemente, hemos trabajado con la ciudad de Ámsterdam, para hacer de ella un entorno totalmente circular. El equipo que lleva adelante este proyecto dentro del gobierno necesita de la cooperación de las empresas, de ONGs… Un proceso de este tipo requiere de un grado de colaboración y creatividad a nivel social, si quiere llegar a buen puerto y desarrollar la resiliencia social necesaria y deseada. Todo esto necesita de nuevas formas de conexión y colaboración entre organizaciones que tradicionalmente no se han llevado a cabo en el pasado.

Tim Brown, copresidente de Ideo y presidente de Kyu Collective, entrevistado por Julia Kirby, program curator del Global Peter Drucker Forum y senior editor de Harvard University Press.

Entrevista publicada en Executive Excellence n185 marzo-abril 2023.