Mónica de Oriol, principios y coraje empresarial

NEGOCIOS / GESTIÓN EMPRESARIAL / HABILIDADES DIRECTIVAS / RECURSOS HUMANOS

Hace seis meses, escuchamos su intervención –políticamente incorrecta– en el Congreso de la Fundación Mujer, Familia y Trabajo, defendiendo la posibilidad de la mujer para llegar a puestos de alta responsabilidad, siempre y cuando esta quiera y elija; expresándose en contra de las cuotas para directivas por ley o cuestionando quién es realmente el que impone los techos de cristal en la empresa.

Mónica de Oriol e Icaza es presidente ejecutivo y principal accionista del grupo Seguriber-Umano, que presta servicios de tecnología en control, seguridad y servicios auxiliares y está presente en España y Portugal. Es también consejera independiente de Indra, presidente de SECOT y, desde marzo de 2012, preside el Círculo de Empresarios.

Desciende de una de las grandes sagas empresariales de España, y como tal es consciente del valor del trabajo, el esfuerzo y la formación –estudió Económicas en la Complutense, Economía de la Unión Europea en la London School of Economics y diversos posgrados en Gestión Empresarial y Finanzas en Harvard, IE o ESADE–.

Durante toda la entrevista, incide en un mismo mensaje: “flexibilidad”.

EXECUTIVE EXCELLENCE: Para Schumpeter, el proceso de destrucción creativa es el hecho esencial del capitalismo, es la revolución incesante de una economía de mercado que, desde dentro, continuamente va creando y destruyendo lo antiguo. En lugar de esto, nos da la impresión de que en nuestro país vivimos más bien una creación destructiva (sirvan como ejemplo la creación de empresas públicas o el hecho de que, teniendo solo el 2% del PIB mundial como país, aportemos un 15% del total mundial en ayuda a energías renovables). Parece que, en cuanto se toca una serie de factores de la regulación propia del capitalismo, se hace difícil convertirlo en una estructura competitiva. ¿Comparte esta opinión?

MÓNICA DE ORIOL: El intervencionismo es un proceso que, por su propia naturaleza, se autoalimenta. A menudo nace para resolver un conflicto de intereses y, sin embargo, lo que genera son consecuencias impredecibles que eventualmente requieren de una nueva intervención. Los efectos secundarios, salvo en áreas muy definidas (bienes públicos, monopolios naturales…), son peores que la causa original que querían resolver. Mientras menos regulación haya, tendremos más grados de libertad, más mercado, un entorno más favorable a que afloren los procesos creativos creadores de riqueza, de progreso. La tecnología, la innovación, y el riesgo necesitan de espacio. Además, los reguladores no tienen la velocidad necesaria para adecuarse a la dinámica del mercado, donde todo se ajusta mucho más rápido. Y el resultado es que desaparecen las causas de la regulación pero no los reglamentos…, un disparate.

Al final, hay que ir a lo básico e identificar aquello que los ciudadanos no podemos hacer y, por tanto, definir los ámbitos en que necesitamos de un orden superior que lo haga por nosotros. Creo que hay consenso en las áreas que deben ser asumidas por las Administraciones y en las que debe ser imperativa: la educación y la sanidad con coberturas universales y cuya provisión y gestión deben estar en manos de gestores privados aunque la financiación sea pública, y la seguridad (interior y exterior) y la justicia que debieran ser provistas por el Estado.

La educación es el elemento clave para el progreso de una sociedad libre. Todos deben estar educados. La alfabetización universal se consiguió en el régimen anterior (es uno de los legados que Franco nos dejó, y del que nadie habla, cuando veníamos de unas brechas enormes y grandes distancias con cualquier país del entorno). Hoy tenemos que aspirar a una educación diversa, transversal, en busca de la excelencia en cada ámbito.

Otro elemento es la universalidad y accesibilidad a la cobertura sanitaria. Nadie puede quedar desatendido por no poder pagar el mejorar su salud.

De la seguridad interior y la exterior (defensa y diplomacia), creo que el consenso es tal que no requiere de más argumentación.

Y de la necesidad de una justicia universal e impartida por jueces profesionales e imparciales tampoco se cuestiona. El problema es su implantación (el ámbito sectorial y geográfico), su calidad (la especialización de los jueces), y  su eficacia (los plazos y recursos).

Hoy en día en estas cinco funciones hay un larguísimo camino para mejorar.

Por centrarnos en la última, podemos decir que el Estado de Derecho es víctima de su incapacidad de cumplir con sus objetivos. Entras en un juzgado sin saber si vas a ganar o perder, tal es la incertidumbre en los plazos de la resolución y en el propio resultado.

En el Círculo de Empresarios, hicimos un documento sobre la calidad institucional, que recogía un apartado sobre la calidad de las leyes. Existen distintos índices para medir esa calidad, y uno de los que se usa es cómo viene informada por los letrados del Consejo de Estado.

En el Parlamento hay un equipo de abogados y letrados del Consejo de Estado que revisa los borradores enviados por los grupos parlamentarios (porque el arco parlamentario está formado por personas de muy distinta procedencia, y ninguna necesariamente tiene que ser experta en leyes). Este equipo analiza las leyes y las informa favorable o desfavorablemente en cuanto a su calidad (redacción definida o confusa, coherencia con otras leyes de ámbito superior, etc.).

La importancia de la calidad de las leyes significa que, a la hora de aplicarse la arbitrariedad quede reducida al mínimo. Para eso están las leyes, para que todos los ciudadanos cumplan una serie de normas con esa justicia ciega que no atiende a quién ha hecho el acto, sino al acto en sí. Pues bien, la calidad de las leyes en los últimos 20 años ha ido en decadencia continuada.

Al final, tenemos una regulación que procede de leyes informadas ya como de mala calidad y en manos de jueces que tienen que interpretar, y lo que están haciendo es legislar, no juzgar el acto como es su función; es decir, tenemos un sistema continental de códigos y estamos practicando un sistema inglés consuetudinario. Es la esquizofrenia total.

Así que, educación, sanidad, seguridad y justicia. En el resto, que intervengan lo menos posible.

E.E.: Porque cada intervención genera consecuencias…

M.O.: Y estas no son siempre medibles. Hoy, por ejemplo, la noticia del día es que el ministro Soria se sienta con las petroleras para intentar influir en que no suban los precios y que, si no –amenaza velada–, se los gestionará. O sea, otro disparate. En lugar de liberalizar el sector y legislar para facilitar que haya más gasolineras que compitan entre ellas para dar el mejor servicio al mejor precio, se definen los plazos de abanderamiento, las distancias entre ellas, sus horarios. El resultado es el mantenimiento de monopolios de facto, del statu quo, en lugar de facilitar el que entren nuevos jugadores –volvemos a Schumpeter y la creación destructiva (yo creo más en ésta que en la destrucción creativa, porque al final son dos caras de la misma moneda)–, liberalice en vez de regular todavía más.

Una de las características que había en el sistema corporativo de la época medieval, y del que todavía tenemos residuos, es la concentración de los oficios en calles; así tenemos la calle de los zapateros, la de las hilanderas… Eso garantizaba al consumidor que tenían la oportunidad de, en un espacio estrecho y en poco tiempo, poder comparar y comprar. Pero si yo tengo restringido el acceso para la comparación, porque solo hay uno, me están dando un monopolio; y eso ocurre con las gasolineras, pero también con las farmacias, los estancos…, porque están regulados así, defendiendo un statu quo que encima tiene unos efectos secundarios, que requieren de una nueva regulación.

Si el Estado pone ahora un precio a las gasolineras, tendrá que haber otra nueva regulación, porque va a ser un precio político –ya que están intentando controlar la inflación, que se ha disparado en agosto, lo que tiene un impacto terrible sobre el déficit público, ya que obliga a actulizar las pensiones–. Al final, controlando los precios con más regulación, controlan las pensiones, aunque eso conlleve no poner ni una sola gasolinera más y perder la oportunidad de dar un paso hacia el futuro.

E.E.: César Molinas, en su artículo “Una teoría de la clase política española”, publicado recientemente en El País, decía que “la clase política española ha desarrollado en las últimas décadas un interés particular, sostenido por un sistema de captura de rentas, que se sitúa por encima del interés general de la nación. En este sentido forma una élite extractiva, según la terminología popularizada por Acemoglu y Robinson”. Y así hemos llegado a crear el actual armatoste de empresa pública y una clase política ineficaz.

M.O.: Todo el mundo tiene una curva de utilidad, con sus restricciones y objetivos, y tiene que administrar unos recursos limitados para conseguir sus fines. ¿Cuáles son los objetivos del político?

Hablamos de la masa, en general, porque luego afortunadamente hay excepciones; el problema es que un sistema electoral de listas cerradas, como el español, ya es perverso, porque implica que para llegar a la cúspide, tienes que empezar pegando carteles en las campañas y diciendo amén al de arriba para promocionar. Y no hay revolving doors, no hay posibilidad de salirte y volver, porque siempre habrá otro que en ese tiempo continuará subiendo peldaños y, cuando vuelvas, habrás perdido el sitio (lo mismo ocurre con la maternidad en el mercado laboral. Si una mujer se da de baja y decide tomarse dos años para cuidar al niño, la empresa no va a esperar a que vuelva. Otro habrá ocupado su lugar en el ascenso).

Además, conseguir estar en las listas es ya una carrera profesional y, una vez que lo logras, hay que subir para entrar en la franja de elegibles para ser parlamentario. Este es un sistema perverso, en el que el gestor no puede manejar una masa de elección de candidatos adecuada, sino que en realidad está dejando fuera del mercado a todo el que está en su estrecho campo. Con lo cual, vive de espaldas al mercado, porque se genera endogamia: está formado por gente que nunca ha trabajado más que en el partido.

Esta situación hace que exista una brecha enorme entre cómo son ellos y cómo somos la calle. Cuando te sientas a hablar con ellos, te das cuenta de que hablas con extraterrestres, porque se creen que un país se gestiona solo con el BOE.

Además de la perversión de las listas cerradas, el sistema endogámico y la separación de la sociedad civil, son muy pocos los que tienen puentes con el ciudadano. Y, cuando llegan al poder y te citas con ellos, se piensan que únicamente vas a pedirles, y se ponen la escafandra. Claramente estamos en dos mundos diferentes.

Por eso no tenemos políticos de mucha calidad, son muy buenos en su carrera profesional de política, pero no han probado su mérito en la calle, gestionando; cuando, sin embargo, el destino de un político es gobernar, y gobernar es gestionar. Ellos solo han gestionado una escala, pero nunca recursos humanos, ni presupuestos, y ponemos presupuestos del tamaño de multinacionales en manos de personas que, como mucho, han manejado el presupuesto de su casa. Cuando de repente te encuentras con cientos de millones de euros en la mano, con cientos de personas que te adulan y con un dinero que no es tuyo, lo repartes con criterios de voto y no con criterios de largo plazo. La existencia de elecciones continuas, impide la toma de decisiones sobre asuntos extructurales importantes. Se impone el corto plazo, lo urgente… Eso da como resultado el disparate en el que nos hemos visto implicados.

A todo esto, se suma un tercer asunto que se agrava en el caso español. Como la clase política no tiene mucho prestigio –y hay que ser muy vocacional de joven (porque yo creo que los que entran son espíritus cándidos y de buena voluntad que se estropean en un camino que no estimula a ser creativo, porque requiere del servilismo para ascender, y encima es vertical y cerrado)–, no hay manera de contratar. Acuérdate cuando trajeron a Pizarro o el problema que existe ahora con Guindos, que no era del partido. Este, que va de independiente, que se ha paseado por el mundo y que viene del mercado, llega a hablar con Montoro, y es imposible que mantengan un diálogo, porque no hablan en el mismo idioma.

Pero es que además, como la clase política no tiene mucha reputación y encima no está bien pagada, la gente más valiosa no está ahí. El destino final, que es llegar a presidente de Gobierno, cobra de sueldo lo que gana un mando intermedio en una empresa media en España. Un director general de división de producción en una fábrica cobra más que el presidente del Gobierno. Eso tiene dos consecuencias: una, que o bien eres mandarín (alto cargo de la administración, es decir, letrado, registrador, inspector…), y ya desde que tenías veintitantos demostraste como valor la estabilidad en el empleo y no del sueldo, en el caso del PP, o en el caso de otros partidos, donde hemos tenido gente sin carrera profesional ninguna; o bien, cuando tienes un sueldo tan bajo y manejas unos presupuestos tan grandes, la tentación de quedarte con un trocito del pastel es enorme.

Con gente que trabaja muchísimas horas, sobre todo los políticos que llegan muy alto, y muy mal pagada –aunque para lo que hacen están divinamente pagados, es decir, cuando uno no aporta nada, el salario sobra–, se dan casos de corrupción. Tenemos un país podrido de corrupción a todos los niveles: diputaciones, ayuntamientos, comunidades autónomas…

Si el sistema fuese abierto, permitiría airearse y contratar gente de fuera que, una vez que entra, también sale. Pero, por el contrario, aplican la ley de incompatibilidades, para hacer de puristas: el político solo se puede dedicar a la política; así que no puedes coger a nadie bueno…, ¿qué haces luego con él? Todo eso, que tiene el sentido del regulador aséptico, deriva en unos efectos imponderables: no puedes tener a un buen médico, porque no podría mantener su relación con un hospital, porque luego no es compatible; no puedes tener a un buen empresario, porque no puede contratar nada con el Estado, y en este país el Estado es más del 30% de las compras.

En resumen: intervención al mínimo, y más en un sistema como el español donde el que regula, el que interviene, está muy lejos del regulado, porque no le entiende, porque no ha tenido que vender, porque no ha tenido que pagar una nómina, no ha tenido que ir a un banco a pedir un crédito para gestionar el circulante de los clientes que no te pagan…, son conceptos que han escuchado solo académicamente, pero no los han vivido. Mientras menos intervengan, mejor, que se dediquen a garantizar la educación, la justicia y la sanidad. Lo demás, déjennoslo a cada uno, que ya sabremos cómo manejarnos.

E.E.: Según nos contaba Emilio Moraleda, ex presidente de Pfizer, un alto ejecutivo tiene una especie de –conceptualmente hablando– cuadra de caballos purasangre, cuya obligación es hacerlos rendir al máximo, pero cuidándolos. Se está produciendo un fenómeno en España, el concepto de jefe tóxico, que está destrozando las estructuras directivas españolas. ¿No se está metiendo demasiada presión?

M.O.: Siempre han existido jefes buenos y malos. El estilo de los años 60 era el del jefe autoritario que no escuchaba, luego fuimos pegando bandazos y hoy el problema es que, en una situación de crisis en la que no puedes pagar la nómina, debes tener a alguien capaz de tomar decisiones muy duras, como es la de mañana tener que despedir a 2.000 personas, por ejemplo. ¿Eso es un jefe tóxico o es una toxicidad necesaria –que yo, en lugar de toxicidad, le llamaría cirugía–?

El cirujano, de entrada, te va a seccionar una parte del cuerpo, pero para quitarte un tumor. Efectivamente es una agresión, pero para dar vida después. Esos jefes tóxicos son cirujanos de las cuentas de resultados, que tienen que romper una trayectoria porque la dinámica del mercado ha cambiado y te indica que tu cuenta de resultados ya no es capaz de pagar, porque nadie te compra, porque el consumo ha descendido, porque han subido los impuestos, porque el mercado se ha restringido, porque estamos en una enorme depresión… Cuando no puedes seguir manteniendo el mismo número de empleados, porque no tienes para pagar la nómina, necesitas un jefe que sea capaz de hacer cirugía, pero es necesario; y más en un sistema que, a diferencia del modelo americano, no es flexible, y volvemos a Schumpeter. No hay ningún momento de la historia de la humanidad en el que el ciclo no se haya manifestado, es decir, hay momentos de bonanza y momentos de caída.

En el siglo XX, se entiende que la intervención del Estado tiene una capacidad anticíclica, pero no significa que elimine los ciclos sino su intensidad. Desde la crisis del año 29, en la que no había Estado del bienestar (es decir, no había amortiguadores sociales, sino que quedarse sin trabajo implicaba quedarse sin comida, porque no había subsidio de desempleo), el hombre ha ido aprendiendo y, por supuesto, yo no cambiaba esta sociedad por la de hace 50 años ni mucho antes.

El hombre va mejorando, pero el camino del aprendizaje es lento. La capacidad de reacción, y por tanto de intervención, ante las situaciones críticas es muchísimo más amplía en los países anglosajones, y los que les han seguido, que en los países de Europa continental. ¿Por qué? Porque la flexibilidad que ellos tienen en la toma de decisiones les permite ajustar más rápido, ya que hay menos regulación. En España, por ejemplo en el tema laboral, para despedir a alguien (aunque ahora con la reforma laboral hemos mejorado algo, pero seguimos por debajo de la media europea), puedes pasar meses reduciendo tus ventas sin reaccionar, y no porque el administrador, el empresario o el directivo no quiera ajustar, sino porque ajustar es tan caro que te vas dando tiempo a ver si el mercado reacciona, porque ajustar significa sacar dinero de la caja, y probablemente si tienes que ajustar es porque no tienes ese dinero en la caja o te ha bajado. En cambio, en el sistema americano, sabes que si en un mes te han bajado las ventas, al mes siguiente puedes reaccionar.

El sistema creativo-destructivo te está diciendo que, en la realidad del ciclo, tiene que haber capacidad de ajuste y eso es destruir historia o la rutina o el día a día o la empresa que existía y que iba fenomenal se destruye para dar lugar a una nueva. Eso hace que sea un sistema que tiene ángulos, por supuesto –ahora mismo Obama está pensando que pierde las elecciones porque tiene el paro por encima de ocho puntos (y, según las estadísticas, nunca ningún presidente americano ha ganado con el paro por encima del siete y pico; en España estamos en el 25)–, pero favorece la creación de empresas.

Aquí te pasas seis meses esperando que alguno de los 500 organismos con los que tienes que gestionar tu apertura de negocio te conteste, es decir, hay fuertes barreras de entrada, pero también de salida. Si tienes que cerrar el negocio o despedir a gente, te persigue el banco, la Seguridad Social…, y no puedes empezar de nuevo. La inflexibilidad del sistema es total.

E.E.: Ese entramado de normativas nacionales, autonómicas y locales, que te obligan a necesitar tres abogados para empezar…

M.O.: Tres abogados a los que hay que pagar un sueldo, que cuestan dinero, y que hacen que tu producto final sea más caro que si lo estuvieras haciendo en otro sitio. Es decir, producciones que son deslocalizables, y te vas a otro sitio.

E.E.: ¿Eso se solucionaría si se impusiese la normativa europea?

M.O.: Creo que todas no, pero hay que llegar a un punto sensato. El tema es que seguimos otra vez siendo el extremo, estamos sobrerregulados. Tenemos ayuntamientos, diputaciones, autonomías, gobierno central y Europa: cinco regulaciones. Eso en vertical, es decir, si no te mueves de Madrid u otra ciudad, porque como tu negocio sea transversal geográficamente, multiplica. Volvemos a lo mismo, ahí es donde los políticos reparten sillas a esos que han hecho la cola para llegar a la lista. No les pueden ofrecer un gran sueldo ni reconocimiento, así que reparten sillas, y para tener muchas sillas hay que tener muchos ámbitos de poder. Por eso no les interesa resolver el entramado. Los intereses de los políticos no están alineados con los de los ciudadanos.

E.E.: Esos actos justifican el poco prestigio de los políticos entre la sociedad, ¿y los empresarios? Usted que desciende de una saga empresarial, ¿diría que también ha empeorado su prestigio?

M.O.: En España, la clase empresarial nunca ha tenido mucho prestigio, en primer lugar porque ha sido muy escasa. Siempre cuento el ejemplo histórico de la llegada de Felipe V a España, de París a Madrid, para tomar el trono después de la Guerra Civil. Cuando le sirven la mesa, por supuesto con los mejores vasos imaginables, pregunta si no hay una cristalería mejor. Por eso, decide montar la Real Fábrica de Cristales de La Granja, y se trajo a unos franceses que soplaban muy bien. Es decir, no hay tradición empresarial, y siempre ha sido un país dirigido desde arriba hacia abajo, que ha dado muy pocas oportunidades a que las personas se desarrollen y, en vez de potenciar su capacidad de crear, innovar y resolver, desde pequeñitos se les ha enseñado a obedecer.

Montar una empresa es una aventura, es empezar a hacer cosas que los demás no están haciendo, nadie te está dando órdenes, tienes que tener la iniciativa y ser activo. Culturalmente, no hay tradición, apenas desde hace dos generaciones.

Yo provengo de una familia industrial –cuyas empresas siempre han sido muy reguladas y muy nacionales– y, tradicionalmente al empresario se le entendía más que como un creador de riqueza como poder; y el poder genera recelo, porque significa servidumbre, esa es la otra cara de la palabra poder, porque para que haya poder tiene que haber súbditos.

La clase empresarial española estaba más cerca de la identidad poder que de la identidad creador de riqueza y progreso. Esto ha cambiado muchísimo en las últimas generaciones; de hecho, cuando ves el análisis del tejido empresarial español, no solamente las 17 del IBEX, descubres que tenemos clase media empresarial que está exportando, gente joven que ha tenido una educación, que se ha paseado por el mundo y ha visto que puedes tener una empresa y te puede salir mal, pero ha decido emprender. Hoy los empresarios no tienen la reputación que merecen, porque la inercia de los prejuicios es muy difícil de romper, hacen falta generaciones para romperlos, estamos estigmatizados y es necesario generar una cultura nueva de valores y de referentes.

Además la prensa, en general, no ayuda mucho, ni tampoco los mandarines. Con frecuencia vemos titulares del tipo: “Empresario del ocio ha sido detenido en un burdel por tener sometidas a niñas rusas”, y pone la palabra “empresario”. Empresario no, ¡mafioso! Es verdad que gestionaba un negocio, pero un empresario no es eso. Está claro que golfos hay en todos los lados, pero el único titular es ese.

En cuanto a los mandarines, volvemos a lo mismo, esta semana la frase de un ministro ha sido algo así como: “Las empresas petroleras están ganando demasiado dinero”. Pues nada, al día siguiente tenemos al “Gordillo de turno” atracando las gasolineras. Y eso que es un gobierno de derechas, que supuestamente apoya la iniciativa privada; pero claro, es que aquel es otro mandarín, es otro que no está en la calle, que no tiene respeto real por el mundo empresarial.

E.E.: En esa generación de una cultura empresarial nueva, usted defiende, y practica, la meritocracia. ¿Hasta qué punto implantar un sistema de organización basado en el mérito ha hecho de Seguriber una empresa más rentable, más valiosa y más innovadora?

M.O.: Yo soy consciente continuamente de que no sé de nada. Estudié Económicas –no hice ni Empresariales– y, desde el cole, lo más importante para mí siempre ha sido juntarme con los mejores. Aunque era una empollona, siempre buscaba a quién sabía más de matemáticas que yo, para ver cómo se me pegaba algo; pues en el mundo de la empresa, igual.

En Seguriber siempre he buscado al mejor, en la medida de mis posibilidades –porque cuando eres una empresa pequeña no puedes contratar a la prima donna de la seguridad, pero en cuanto  tenía dos duros los invertía en atraer talento–. La clave está en buscar gente que sabe mucho más que yo en su ámbito y darle mucha libertad para que sea emprendedor dentro de la compañía.

E.E.: Hace unos meses que se han fusionado con Umano. ¿Qué estrategia subyace de esta operación?

M.O.: Nosotros habíamos sido capaces de tener crecimientos muy fuertes en los 20 años precedentes, porque empezamos de cero, tanto orgánicamente como por adquisición de otras compañías. Y de repente el crecimiento se nos estancó. Era necesario buscar alianzas, ya que no podíamos comprar, por la sequía de crédito, todo consumido en financiar el circulante que se había disparado porque los clientes pagan fatal –y no te digo si tienes parte de la administración, como es el caso, aunque afortunadamente es minoritario–; con lo cual, no podíamos crecer por la vía de adquisiciones. Tampoco nos podíamos vender, porque ahora mismo nada vale nada en el mercado.

Sin embargo, el tamaño importa, porque nos permite rentabilizar las inversiones, tanto en personal, como en locales, como en tecnología donde hemos invertido muchísimo y su amortización tiene que ver con las economías de escala, es decir, a mayor tamaño más fácil es rentabilizar esas inversiones en tecnología. También tenemos un departamento de I+D que lleva cinco años trabajando y generando nuevo producto, por eso necesitamos tamaño de mercado.

Si no puedes crecer orgánicamente y no puedes adquirir compañías, creces transversalmente. Umano es una compañía que tiene más o menos la misma historia que nosotros, la misma procedencia –también son vascos y, sin que suene racista, culturalmente uno se siente bien con los de su pueblo–, y tenían una cartera de clientes muy complementaria a la nuestra; por eso hicimos la fusión y estamos encantados. Por supuesto que hemos enfrentado dificultades y se paga un precio, pero el saldo, con la integración ya culminada, es muy positivo.

Por otro lado, en el mes de mayo, abordamos el gran asunto de la competitividad: en una compañía cuyos gastos están centrados en el 85% en gastos de personal, decidimos aprovechar las facilidades que la Reforma Laboral nos permitía y hemos firmado un convenio de empresa por unanimidad, al que se han adherido nuestros 6.000 trabajadores, y que se ha publicado en el BOE del mes de agosto, con lo cual para nosotros ya es vinculante. Desgraciadamente, han venido las centrales sindicales y nos han atacado indirectamente por la vía de amedrentar a varios clientes. Hemos perdido uno importantísimo que se arrugó ante las manifestaciones de estas centrales sindicales, que enviaron a sus ejércitos de liberados y entre cuyos manifestantes no había ni uno solo  de nuestros trabajadores. La gente de nuestro comité de empresa que formaba parte de esos sindicatos se ha dado de baja, porque quiere seguir trabajando, pero esto es una batalla que eventualmente se ganará.

Los agentes sociales  siguen pensando que ellos tienen que mandar en las empresas y decirnos cuánto salario tenemos que pagar. Si  enviaran a unos delegados que estén formados, que entiendan de balances, de cuentas de resultados y de que este mundo no se acaba en los Pirineos ni siquiera en Europa, que fueran capaces de comprender que Marruecos es un destino de deslocalización, a lo mejor entonces, entre los enviados y la empresa podríamos entendernos. Pero el proceso es centralizado, ignora la realidad concreta de cada unidad de producción e imponen condiciones que no son realistas.

Como nosotros nos saltamos la fórmula antigua –que es la de pedirles a los sindicatos más la patronal que me negocien los salarios de mi empresa, independientemente de si está saludable, enferma o agónica–, han actuado. Este es otro ejemplo más. Están regulados y hasta ahora el poder político les ha dado autoridad. Déjenos a la dirección y a los trabajadores libertad para decidir. La buena noticia es que de entre los más de mil clientes, solo uno se nos ha caído. Uno muy gordo, pero uno solo.

E.E.: Alguien que durante 14 años ejerció la docencia en la universidad, ¿cómo explica el hecho de que tres escuelas de negocio españolas figuren entre las 20 primeras del mundo y ninguna universidad española esté entre las 200 mejores?

M.O.: Pues justamente porque  había una laguna legal, un limbo, y las escuelas de negocio no estaban reguladas. Volvemos al inicio de la conversación, cuando no estás legislado y tienes gente capaz, un proyecto y entusiasmo, te conviertes en un líder. Las universidades públicas, por el contrario, están todas sobrerreguladas, son endogámicas, los catedráticos se eligen entre sí y escogen a los de sus equipos (porque ahí también existe el sistema de la lista cerrada y aunque lo han intentado romper mil veces, han hecho miles de arreglos a la ley, pero no se ha atacado la arquitectura del sistema) y, sobre todo, no hay movilidad, ni siquiera hoy puedes ir a una universidad catalana si no hablas catalán. El sistema es inflexible. Han creado cápsulas de monopolio sobre su zona, además las han convertido en una herramienta política para comprar votos.

El conocimiento funciona y se multiplica en interacción, lo vemos en los llamados clusters del conocimiento. Si en lugar de juntar la masa gris (Silicon Valley o la ciudad de Boston son ejemplos), permitir que haya una interacción y potenciar la inteligencia, te dedicadas a implantar universidades en cada provincia y ciudad, has dispersado el conocimiento.

A este sistema endogámico, monopólico y sin revolving doors, se suma la ley de incompatibilidades. Recuerdo que estaba en la Complutense cuando se aplicó esta ley. Teníamos muchos magníficos profesores, muy vocacionales y con buena reputación, que nunca ganaron mucho dinero pero a los que se les permitía tener complementos:  daban conferencias, trabajaban como consultores, etc. Precisamente, ese es el éxito del sistema de negocio de las escuelas americanas que se han traído a España, donde tienen un staff fijo y unos visiting professors, que son los mejores de cada disciplina a los que fichan por un par de años. Y son los mejores porque, además de ser académicos, están en la calle, tienen sus consultas privadas, lo que enseñan en clase es su propia vivencia profesional, etc.

En las Universidades públicas de España, esto es incompatible, no vaya a ser que ganen demasiado dinero o se distraigan. La causa confesada era que había algunos que desatendían sus obligaciones públicas de docencia por desempeñar sus labores privadas. Si esto es así, sancióneles; pero claro, como es un sistema de funcionarios, no se les puede sancionar; entonces matas moscas con cañonazos, es decir, se lo prohíbes y en el camino se produjo una huida de talento.

Nuevamente hemos creado un sistema sobrerregulado, donde cada vez que encuentran un defecto regulan más, en lugar de buscar la causa y desandar el camino. Las universidades americanas compiten como locas entre ellas, allí no hay ley de incompatibilidades, ni sueldos topados, ni tienes que ir a la universidad de tu distrito. Allí están todas como fieras por conseguir alumnos y están volcadas al profesor. Es imposible que las españolas entren en ningún ranking mundial.

Con las escuelas de negocios sucedió todo lo contrario. No había competencia, se estudiaron el modelo americano y lo montaron. Afortunadamente no estaba legislado, encontraron un nicho y cuando el regulador llegó ya era tarde. La conclusión es que España es capaz, pero la tienes que liberar del statu quo y no crear otro grupo de poder, como es el de los catedráticos, que tienen un puesto vitalicio.

En la función pública, la meritocracia es de un día, te la ganas para toda la vida en la oposición y, a partir de ahí, desaparece.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº95 sep12