Joaquín Martínez, la experiencia al volante

Joaquín Martínez es director general de BMW Madrid desde finales de 2007 y continúa formando parte del Comité de Dirección de BMW Group España. Previamente, desempeñó el cargo de director General de MINI, y durante una década fue director de RRHH de BMW Group España, lo cual le otorga una perspectiva inusual del entorno de la marca. 

Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid y diplomado en Planificación y Administración de Empresas, tiene además otras titulaciones internacionales en este ámbito. Su larga experiencia como directivo ha hecho de él el candidato idóneo para afrontar una nueva etapa en BMW. Antes de su llegada a esta empresa, ocupó la dirección financiera de EDS España, el mismo cargo que tuvo en DINSA, y también fue director general de Aritech.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: No es frecuente encontrarnos directivos con formación financiera que alcancen puestos de alta responsabilidad con un interludio posiciones en dirección en RRHH, como ha sido su caso. Desde la distancia, ¿cómo le ha servido esa experiencia en RRHH para sus posteriores desempeños?

JOAQUÍN MARTÍNEZ: El paso por RRHH posibilita tener una relación más directa con todos los colaboradores en una empresa. A lo largo de los 10 años que fui responsable de RRHH del Grupo en España tuve la oportunidad de conocer muy bien a su gente, interrelacionándome a todos los niveles en la organización. Esta posición me permitió saber de primera mano, lo que cada cual hace en la empresa, qué capacidades tiene, las necesidades de cada puesto y, sobre todo cómo es la organización en detalle. En definitiva, te permite conocer los engranajes que logran el funcionamiento de una empresa y, sobre todo, te da las claves, para posibilitar la creación de una atmósfera adecuada en cada área de trabajo. De esta forma, y si además se consigue fomentar una cultura fuerte y que la gente viva los valores de la compañía, el éxito como organización estará asegurado.

F.F.S.: La atracción y retención del talento es una de las prioridades estratégicas de las organizaciones del siglo XXI. En una economía del “conocimiento” y de los servicios. ¿Cuáles son las prácticas de BMW a la hora de ilusionar a sus equipos y seducir a los potenciales candidatos para incorporarse a sus filas?

J.M.: Hay varios aspectos que influyen en la retención del talento por parte de BMW. En primer lugar, el propio mercado del automóvil ya ejerce un poder de atracción, a mucha gente le gustan los coches y tienen un interés particular por el mercado. En segundo lugar, la afinidad a nuestras marcas: BMW, MINI y MOTORRAD.  Por último, nuestro posicionamiento Premium, con gran aporte tecnológico en cada producto que fabricamos . Además, el componente multinacional de BMW también es muy atractivo, pues el Grupo ofrece posibilidades de carrera dentro y fuera de España.

BMW está entre las grandes empresas con mejores condiciones laborales y beneficios sociales, de manera que cuenta con un gran prestigio como empleador. 

F.F.S.: Es recurrente la palabra compromiso en todas las referencias que hemos consultado sobre su carrera profesional. “El compromiso de los jóvenes es diferente y lo que sí puede ser cierto es que está por demostrar, lo cual no quiere decir que no exista”, nos decía Francisco Muro, director general de Otto Walter. ¿Qué ha representado el compromiso en su carrera profesional  y cómo ha cambiado el compromiso en las nuevas generaciones?

J.M.: En mi generación, ese compromiso con la compañía venía muy marcado desde el ambiente familiar, desde la educación universitaria, e incluso desde el colegio. Hoy en día, después de muchas entrevistas de selección, aprecio que los jóvenes le dan gran importancia al equilibrio vida laboral-tiempo libre, es decir, buscan mucho más la calidad de vida. En mi generación peleábamos por nuestra carrera profesional a costa de trabajar noches, fines de semana… Ahora vienen mejor preparados técnicamente, pero lo primero que te preguntan es si van a tener que viajar, si trabajarán los sábados por la mañana y a qué hora se sale.  Su tiempo de ocio es vital.

F.F.S.: ¿Y eso es bueno o malo?

J.M.: Me parece bien tener más tiempo libre para el ocio, para la familia y para el deporte.

Yo creo que a largo plazo eso es bueno, siempre que exista un equilibrio razonable y se trabaje con más calidad las “menos horas posibles”. 

F.F.S.: Dicen que lo que más enseña son las dificultades y los errores. En nuestro país resulta complicado hablar de dificultades, pero todos las hemos sufrido. ¿Cuál ha sido su experiencia más compleja, cómo la gestionó y qué aprendió de ella? 

J.M.: Quizás la experiencia más compleja la viví antes de incorporarme al Grupo BMW, cuando trabajaba en el sector de la informática. En aquel momento se produjo una fusión y fue necesario realizar una reestructuración de plantilla fortísima. Me tocó el difícil papel de decidir muchas de las salidas de aquella compañía. 

Esta experiencia me enseñó que las formas y el respeto a la persona, en una situación crítica como es la pérdida de empleo, son fundamentales para que esa vivencia no tenga una repercusión tan negativa y traumática sobre el individuo. 

F.F.S.: Siguiendo con las dificultades, ahora vivimos inmersos en una crisis. Para muchos es la primera, desde un plano profesional, pero no es su caso. Se habla constantemente de la pérdida de talento que representan las jubilaciones anticipadas para afrontar estas situaciones. ¿Le ha servido haber vivido crisis del sector de la automoción con anterioridad? ¿Hay similitudes entre ésta crisis y otras precedentes?

J.M.: Indiscutiblemente hay pautas comunes en todas las crisis. Yo he vivido varias a lo largo de mi vida, de todas aprendes y de todas se sale. En la actual han coincidido las explosiones de varias burbujas al mismo tiempo (locales e internacionales) y por ello, tardaremos más tiempo en recuperarnos. Ser capaz de trasladar la experiencia a la acción es un valor indispensable para su superación. 

Respecto a las prejubilaciones soy bastante crítico. Creo que las empresas deben mantener un equilibrio entre juventud y experiencia. Se pierde mucho talento mandando a gente a casa a los 52 años, como están haciendo bancos y grandes organizaciones. En EE.UU. se empieza a recuperar el “talento con edad”, porque se han dado cuenta de que la serenidad y la experiencia que aportan son valores necesarios, sobre todo en épocas de crisis. 

F.F.S.: ¿Cuáles han sido las fases que han marcado el marketing de BMW en nuestro país durante los últimos años y hacia dónde camina la marca en este sentido? 

J.M.:En los últimos años se podrían distinguir varias fases. Hasta 1999 nuestro marketing estaba marcado por una fuerte visión tecnológica, con un enfoque técnico del coche. Los anuncios destacaban la potencia del vehículo, sus prestaciones, etc… A partir de ese año, se cambia el planteamiento estratégico, decidiéndose acercar la marca al cliente. Se lanzó el nuevo claim “¿Te gusta conducir?”, de manera que la marca que, hasta entonces, era percibida como más fría que actualmente, consiguió una aproximación mucho más emocional al cliente BMW. Ese claim fue además apoyado por campañas publicitarias de mucho éxito, como la muy premiada “No es lo mismo”.

El futuro de la industria del automóvil pasa por productos mucho más ecológicos y eficientes, y por nuevos conceptos de movilidad. En BMW, y continuando con nuestra filosofía de anticiparnos a la tendencia del mercado, hemos creado una estrategia de producto llamada Efficient Dynamics que combina las cualidades dinámicas propias de la marca, con una reducción significativa de las emisiones y del consumo. Nuestra capacidad de anticipación nos ha permitido innovar antes que los demás fabricantes e incorporar a toda la gama de nuevos productos las ventajas competitivas  de Efficient Dynamics. 

F.F.S.: Actualmente, la marca vive un intenso periodo de lanzamientos, en relación a otros productores de automóviles: el X6, el X1, se va a lanzar la Serie 5… ¿Esto es anticipación estratégica en periodos de dificultad? 

J.M.: Sin duda. Es trasladar al mercado que BMW sigue innovando, produciendo y lanzando productos punteros y creando nichos y segmentos nuevos. Ahora mismo, el X1, dentro de las marcas Premium, no tiene competencia. El Serie 5 Gran Turismo es otro ejemplo de un concepto innovador... Y será esta capacidad innovadora la que nos permita seguir en la cima del mercado del automóvil.

F.F.S.: La estrategia internacional de BMW es poner en cada uno de los mercados importantes un concesionario propiedad de la marca, una filial específica, ¿qué subyace de esta política? ¿Ha de ser un ejemplo?

J.M.: La estrategia de BMW es la de vender a través de concesionarios independientes, pero para el Grupo, el tener una filial de retail supone “tener un pie” directamente en el mercado, sentir su pulso para así poder interpretar con rapidez los cambios y tendencias que se produzcan en el mismo. 

F.F.S.: Además, se establecen unos estándares de excelencia respecto al resto del mercado.

J.M.: Así es. Por ejemplo, el pilotaje de los nuevos proyectos de gestión permite exportar al resto de la red, los nuevos procesos, mejoras y sistemas que previamente han sido experimentados y depurados en la propia filial.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº65 dic09