Ingemar Naeve, la anticipación y planificación como claves del éxito

Ingeniero Superior en Física por la Universidad Politécnica de Estocolmo, Ingemar Naeve ingresó en Ericsson en 1978 y ha desarrollado la mayor parte de su carrera profesional en España, país al que llegó en 1982 y en el que ha desempeñado diferentes funciones y cargos.

En 1988 fue nombrado director general de la compañía Ericsson Sistemas Avanzados S.A., que gestionaba las actividades del área de Electrónica para la Defensa dentro del Grupo Ericsson España. En enero de 1993, coincidiendo con el inicio del desarrollo comercial del sistema GSM de telefonía móvil digital, pasó a dirigir la recién creada compañía Ericsson Radio S.A., en la que se fusionó Ericsson Sistemas Avanzados S.A. Desde este puesto, dirigió la gran expansión de las actividades de radio de Ericsson en España y completó la incorporación de la empresa vasca Indelec S.A., como centro tecnológico e industrial de las tecnologías de radio de Ericsson en nuestro país. 

En 1997 fue nombrado vicepresidente para Nuevas Cuentas de la Unidad de Negocio Sistemas GSM, -con responsabilidad sobre el área de Europa, Asia y Africa-, en la Corporación Ericsson con sede en Estocolmo, puesto en el que ha permanecido hasta su nombramiento el 1 de enero de 2000, como consejero delegado de Ericsson España y miembro del Comité Ejecutivo de la Región EMEA de Ericsson. En octubre de 2001, fue nombrado consejero delegado de la Market Unit Iberia (España y Portugal) y también forma parte del Comité de Dirección del Grupo Ericsson. 

Además, recibió en 2004 el galardón de Reconocimiento a la Alta Dirección, otorgado por el Forum de Alta Dirección y, cuatro años más tarde, le fue otorgada la Encomienda de la Orden del Mérito Civil, por el Embajador de España en Estocolmo. Ha sido presidente de la Cámara de Comercio Hispano Sueca de Madrid desde el año 2003 hasta el pasado mes de mayo. En abril fue nombrado presidente de la Comisión de Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) y Sostenibilidad del Club de Excelencia en Sostenibilidad, y es también presidente del Comité Específico sobre la Industria y la Competitividad del Círculo de Empresarios, Madrid.

Convencido de que existe una mentalidad sueca con características propias, Ingemar Naeve es la máxima expresión de todas ellas: tendencia natural para planificar a largo plazo y capacidad de delegación. Orgulloso de su país de origen, Naeve representa en España lo mejor del Grupo sueco: el compromiso con la innovación.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS:  En el número anterior,Peter Senge hablaba sobre la historia de Suecia como un constante modelo de innovación. ¿Es Ericsson un reflejo de esa historia?

INGEMAR NAEVE: Completamente. Durante siete años he sido el presidente de la Cámara de Comercio Hispano Sueca y justamente, en el día de mi despedida, reflexioné sobre por qué Suecia tiene esta industria tan fuerte y por qué como marca-país está tan bien situada. 

Creo que hay tres razones: por un lado, no hemos tenido un capitalismo cortoplacista, sino la visión de los capitalistas antiguos que invierten e invierten durante generaciones y ven su negocio como algo a lo que dar continuidad; es decir, no se trata de llegar a un nivel de la compañía para venderla, sino que hay un proyecto de largo plazo. 

Por otro, hay una alta capacidad de colaboración, especialmente en tiempos de crisis. Suecia ha hecho muchas reconversiones en las que los partidos han colaborado con los sindicatos y la patronal, poniendo por encima del interés particular el de Estado.

Y, en último lugar, creo que si algo caracteriza a Suecia es una ética de trabajo, de esfuerzo y de conducta correcta. Sospecho que los países con una industria fuerte comparte estos tres componentes. No es una casualidad.

Quizá se pueda hablar también de una cuarta razón: Suecia era un país similar al norte de España, sin un sistema feudal donde la gente era pobre, pero tenía en propiedad sus granjas. Esta situación fomentó la innovación, porque el propietario se beneficiaba directamente de cualquier mejora que llevase a cabo, percibía directamente el retorno de esa innovación. No creo que sea un tema de mayor inteligencia, sino de tener mayor incentivo. Por lo que yo he visto, en la parte industrial del norte de España se ha dado también una cultura de este tipo.

F.F.S.: Recientemente el presidente de Redtel, la patronal de las grandes operadoras, llamaba la atención al Gobierno por no valerse del sector de las telecomunicaciones para salir de la crisis. ¿De qué manera pueden contribuir a superar la actual situación? 

I.N.: Una de las aportaciones más rápidas y fáciles que se puede hacer para fomentar las inversiones, y que además no supondría coste alguno para el Estado, ni para las autonomías ni municipios, sería simplificar la parte administrativa relativa al despliegue de las redes móviles sobre las antenas. Actualmente, hay casi 700 ordenanzas municipales diferentes en España para regular los requisitos de una instalación. Además, cada una de las 17 autonomías cuenta con sus reglamentos sobre el mismo asunto y luego hay una administración estatal que concede la licencia para operar y cobra por el uso del espectro. 

Además de esta mejora administrativa, existen alternativas que contribuirían sustancialmente en la salida de la crisis: sacar cuanto antes las nuevas frecuencias, lo que se llama el dividendo digital, es decir, utilizar parte del espectro asignado en este momento a las televisiones, pero no usado por ellas, para las telecomunicaciones; o bien el refarming, que en realidad es un trámite administrativo para dejar a los operadores que tengan licencia de GSM usar las frecuencias de 900 megahercios para otras tecnologías, como el UMTS o los sistemas móviles de alta capacidad LTE.

En este sentido, desde Ericsson sólo nos queda apoyar y estar en permanente contacto con el regulador y la administración competente para tratar de acelerar el proceso. Estamos hablando de centenares de millones de euros de no inversión, es decir, hay voluntad de invertir pero no es viable. 

Tal y como comentó Miguel Canalejo, el presidente de Redtel, nuestro sector representa entre el 4-6% del PIB, aunque algunos hablan de una cifra superior si se vincula a la utilización inteligente de estas tecnologías, e incluso puede significar hasta un 40% del aumento de la productividad. Es decir, el valor inducido en la economía derivado del uso de nuestras tecnologías es mayor que el mismo sector. El objetivo ahora es desarrollar algunas aplicaciones no sólo de suministro de la tecnología base, sino también otras que den como resultado el aumento de la productividad y la competitividad en diversos sectores, por ejemplo: el coche conectado, temas de salud que se pueden gestionar remotamente o todo lo relacionado con la telepresencia, que permite un gran ahorro en desplazamientos.

Otro de los asuntos comentados por Canalejo, y con el que estoy de acuerdo, es la ausencia del sector telecomunicaciones en las agendas políticas. No hemos sido capaces de posicionarnos, cuando además de ser un sector estratégico y no inflacionista, bajamos los precios todos los años y no pedimos subsidio. 

Se habla de trenes de alta velocidad, de autopistas y aeropuertos o de energía, pero no de telecomunicaciones y mucho menos del reconocimiento de las infraestructuras de telecomunicaciones como las infraestructuras básicas para el desarrollo competitivo y productivo del país. Por el contrario, las imponen el pago de ciertos impuestos sin explicación lógica, como ha sido el último del 0,9% para compensar a Televisión Española por no emitir anuncios.

F.F.S.: ¿Cómo se está comportando Ericsson España ante la crisis?

I.N.: La crisis ha afectado a las ventas, no a nuestra viabilidad y rentabilidad. Desde hace año y medio hemos ido tomado las medidas adecuadas, pues estaba claro que la demanda iba a bajar. Para tener un negocio viable en una multinacional tenemos que cuidar la tecnología, que es algo que se hace desde la casa matriz, y desde la compañía de ventas, que somos nosotros, debemos disponer de una estructura adaptada a las circunstancias.

En una coyuntura complicada nos sentimos casi más fuertes que nunca, hablando en términos de competitividad. Quizá a corto plazo las ventas se mantengan o incluso bajen, pero estamos bien preparados para el momento en el que el ciclo cambie, que lo hará, y se produzca un crecimiento en el mercado de telecomunicaciones.

F.F.S.: España tiene varios papeles internacionales dentro del Grupo, uno de ellos la gestión mundial de la cuenta de Telefónica, ¿qué representa y cuáles son los mayores desafíos de esta alianza?

I.N.: Se trata de una cuenta global, que abarca a los 23 países donde Telefónica tiene sus operaciones. Telefónica es uno de nuestros más importantes clientes a nivel mundial y representa uno de los porcentajes más significativos de las ventas del Grupo Ericsson. Aunque otros que forman parte de grandes multinacionales son igualmente relevantes, como es el caso de los clientes Orange, Vodafone o Yoigo, por ejemplo, la diferencia es que ellos tienen sus casas matrices en países donde Ericsson tiene una organización para atenderles. En España, nuestra responsabilidad como cuenta global es con Telefónica, además de nuestra responsabilidad geográfica en Iberia.

F.F.S.: Otro es el centro I+D de Ericsson España, que tiene competencias a escala mundial.

I.N.: Efectivamente, aquí tenemos bastantes recursos técnicos y humanos que trabajan para el Grupo, no directamente para el mercado en España. Contamos con 1.200 personas, de las que 500 trabajan en I+D, otras tantas en un centro de servicios postventa que atiende a toda África, Oriente Medio y gran parte de Europa, y un tercer centro contable-administrativo, de unas 200 personas, que se encarga de la contabilidad legal en unos 60 países.

Todo está concentrado aquí, de tal manera que representamos para el grupo Ericsson el mismo porcentaje en ventas como en empleados, lo cual es poco frecuente en una compañía de ventas de una multinacional. Podemos afirmar que somos uno de los principales centros tecnológicos del Grupo fuera de Suecia.

F.F.S.: La gestión del centro está basada en los principios de excelencia propuestos por el modelo de calidad EFQM, del Club Excelencia en Gestión. ¿Qué representa la calidad para la compañía?

I.N.: La calidad es necesaria, pero no suficiente para garantizar el éxito. Antes la asociación se llamaba Club Calidad en Gestión. El cambio de nombre indica también que la calidad está interiorizada, de hecho empezamos con las certificaciones en los años 90 y, para nosotros, forma parte de nuestro ADN. Actualmente, quizá la vinculamos más a la gestión, sin menospreciar la importancia de la calidad en todos los procesos que tenemos, desde el diseño de los productos a la fabricación, el suministro, el servicio postventa, la atención a los clientes… Es de vital importancia para nosotros.

F.F.S.: Recientemente, el Club Excelencia en Sostenibilidad ha creado una comisión intersectorial sobre TIC y sostenibilidad, presidida por usted. ¿Qué persigue esta iniciativa a nivel estatal?

I.N.: La especulación y el cortoplacismo son dos tendencias nada favorables ni para Europa ni para la industria en general. Ericsson es una compañía industrial con una clara visión de medio-largo plazo y no especulativa. Llevamos 134 años desarrollando las telecomunicaciones y hemos visto que muchas de las actividades y argumentos que desarrollamos para defender esta visión encajan perfectamente bajo el paraguas de la sostenibilidad.

Cuando hablamos de sostenibilidad nos referimos a tres dimensiones: la más comentada, la medioambiental, que atiende a las emisiones de gases CO2 de nuestras fábricas y procesos de trabajo, pero también a la social y empresarial.

La sostenibilidad debería llevarnos a una reflexión sobre qué tipo de sociedad queremos. Debemos replantearnos la sostenibilidad de la cultura europea, es decir, si será posible mantener los valores y los logros sociales de Europa, si vamos a respetar los derechos humanos y a conservar nuestra forma democrática de gobierno, etc. 

Nosotros pensamos que esto es fundamental para ser sostenible, de la misma manera que lo es intentar minimizar y erradicar las enormes brechas entre ricos y pobres.

Las telecomunicaciones son una herramienta imprescindible y sostenible para incluir a más y más personas en el desarrollo económico y, en este terreno, estamos desarrollando acciones con las Naciones Unidas.

La tercera dimensión es la sostenibilidad desde el punto de vista de la empresa, porque uno de los principales objetivos es sacar adelante nuestras organizaciones y esto implica la remuneración a los accionistas y empleados, pagar a los suministradores, etc. Creemos que estas tres partes deben mirarse en su conjunto y que son perfectamente compatibles con el desarrollo normal de una compañía.

F.F.S.: Menciona a los empleados, ¿qué políticas se aplican en Ericsson para la atracción y retención del talento?

I.N.: Buscamos personas bien formadas y además tenemos algunos programas especiales, donde brindamos a una selección de personas la oportunidad de hacer una carrera más acelerada en Ericsson. Sin embargo, lo más importante para nosotros es conseguir el talento que comparte, que sabe trabajar en equipo, integrar y escuchar, porque la complejidad del mundo donde operamos es cada mayor y la colaboración, los apoyos y la coordinación son fundamentales.

El equipo es mucho más fuerte que la suma de los componentes y no sirve de nada gente brillante sin capacidad de colaboración. Al talento específico se debe sumar el social.

F.F.S.: ¿Está relacionado el buscar ese tipo de talento con que el hecho de que el porcentaje de mujeres trabajando en Ericsson España sea elevado, incluso superior al de Suecia?

I.N.: Intuyo que es así, porque parece que las mujeres tienen más capacidad de colaboración, pero en realidad es algo no demostrado. Lo que sí pensamos es que la diversidad es importante, tanto de género como de nacionalidad, conocimientos y experiencia… y esto es algo que fomentamos.

No nos sentimos especialmente satisfechos con el porcentaje de mujeres en los puestos directivos, pero tampoco fomentamos de ninguna manera la discriminación positiva. Creo que hay más mujeres con talento y capacidad que el porcentaje de directivos que tenemos, pero existe alguna razón por la cual es más fácil que un hombre tenga la ambición de hacer carrera, y entiendo que está relacionado con la maternidad, entre otras cosas.

Estamos tratando de eliminar estas barreras, pero no es un tema exclusivo de la empresa, sino mucho más amplio, incluso cultural.

F.F.S.: El factor delegación es todavía muy mejorable en España y, sin embargo, algo perfectamente asumido en el liderazgo de los directivos suecos. ¿Diría que existe un estilo de dirección sueco?

I.N.: Sí, creo que hay una mentalidad sueca y una forma de hablar e interactuar que es diferente. No digo que sea mejor, depende de la situación. También es cierto que en España, cuando algo no va según lo planificado, hay una enorme capacidad de reacción para poner en marcha otras cosas con rapidez; en Suecia, nuestra tendencia natural es planificar un poco más, delegar mucho y dar visibilidad a todos los que participan. La sociedad española, en cambio, es más jerárquica.

Ventajas e inconvenientes hay en ambos modelos. Lo que sí creo firmemente es que una de las razones del éxito de muchas multinacionales suecas es esa capacidad de trabajar en una organización matricial, porque exige ponerse de acuerdo entre peers para funcionar. Una organización donde tienes que escalar todo y no resolver nada entre iguales no funcionaría, y mucho menos en el sector de las telecomunicaciones en el que operamos, donde la capacidad de colaboración es cada vez más esencial.

F.F.S.: Finn Kydland, Nobel de Economía 2004, habla del crecimiento de las naciones a largo plazo y establece una fórmula donde la innovación (que él llama el factor Z) es el motor de crecimiento, supeditado al potencial económico para soportarlo; es decir, la innovación cuesta dinero y recursos. Traducido el ejemplo a España, muchos creen que podemos perder el tren del crecimiento y perder posiciones en Europa, porque ante la aparición de nueva tecnología e innovación, no tenemos la capacidad financiera para empujar al país. ¿Qué opina usted?

I.N.: Creo que el capital no va a ser el factor limitativo de España. En mi opinión, el hecho de que no haya más innovación en España es algo más bien sociológico. Aquí las élites se dedican a mantener el statu quo, no a cambiarlo.

En general, los mejores abogados y notarios son del Estado y supongo que todos ellos se cuidan de mantener la situación como está. 

En la sociedad estadounidense, por ejemplo, está bien visto romper moldes; o quien lo hace en Suecia es valorado por su seguridad para abrirse camino.

En España existe mayor capacidad creativa, pero gran resistencia a la aplicación de cambios. La Administra-ción Pública, las empresas, los sindicatos… Todos estamos un poco anclados en unas estructuras del pasado y nos cuesta cambiarlas. España tendría que hacer el esfuerzo, no creo que sea un tema de dinero ni de capacidad, sino de voluntad. 

Todos deberíamos estar dispuestos a cuestionar la forma de hacer las cosas, más aún con el actual déficit público, y admitir que, además, con las nuevas tecnologías, habrá maneras mucho más eficientes para hacer lo mismo. Si no estamos dispuestos, España perderá el tren de la innovación o, al menos, el del crecimiento en su parte industrial. 

Creo que estamos gastando más dinero en despidos que en innovación en la industria. Quizá eso da tranquilidad a corto, pero no hace posible el medio-largo plazo.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº71 jun10