¿Por qué no?

Fundador y presidente del Grupo Vaughan, la primera compañía de enseñanza del inglés en España, Richard Vaughan se licenció en Literatura y Lengua Españolas por la Universidad de Texas.

En 1977 creó Vaughan Systems, con el objetivo de formar en inglés al personal de la filial española de una gran multinacional norteamericana. Este encargo fue el punto de partida para la creación de su primer equipo docente y para llegar a la convicción de que el éxito en este tipo de enseñanza deriva de la calidad técnica y humana del profesorado. Hoy su equipo docente de 400 profesores imparte anualmente unas 350.000 horas de formación in-company y sus nueve centros residenciales acogen cada año a más de 3.500 directivos. La compañía tiene presencia en el espectro radiofónico a través de su emisora Vaughan Radio, así como en televisión a través de su canal Vaughan TV. Recientemente, ha inaugurado en Madrid el Centro Académico de Excelencia del inglés de más de 4.000 metros cuadrados, así como instalaciones en Barcelona.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Tiene una historia francamente única. Cuéntenos por qué un joven americano y deportista (campeón de Oklahoma de 400 metros lisos) decide venir a España, hace ya 38 años, para enseñar inglés.

RICHARD VAUGHAN: Para los españoles es difícil entender el concepto de que las oportunidades te llevan. Los americanos casi nunca decimos que no a nada. El no de entrada, la desconfianza, es muy europeo. En cambio, en EE.UU hay más inocencia, mayor candidez; es decir, alguien te ofrece montar algo y te apuntas, mientras que un europeo no se fiaría.

Cuando inicié la Universidad en Dallas, en la SMU Southern Methodist University, durante los dos primeros años no tenía claro todavía qué camino quería seguir. La universidad norteamericana permite a los alumnos acumular créditos a través de exámenes y, puesto que había estudiado español durante seis años en el instituto, la SMU me concedió, por mis resultados de examen, 12 créditos universitarios de golpe, en un solo día, el 10% de la carga total para la carrera. Ese día, mientras pululaba por los pasillos del departamento de español de ese gran campus de más de 10.000 estudiantes, vi un tablón de anuncios que decía: “año académico en Madrid”, y pensé ¿por qué no? Y eso ha sido mi vida. Hasta cuando un profesor mío me invitó para entrevistarme en su programa para Radio Cuatro Caminos, con cobertura de solo seis manzanas en Madrid, a mis 52 años le dije: “Vale, voy contigo. ¿Por qué no?”. Y de ahí viene Vaughan Radio.

Mi estrategia en la vida es muy sencilla: pasármelo bien y conseguir que sea algo estimulante. Habría dedicado la misma energía al mundo de la enseñanza de inglés que a cualquier otra cosa, siempre que fuese divertida y estimulante. Considero que la buena suerte se labra, se forja, y mi forma de ser, de disfrute, de gozo por la vida, hace que me dedique 100% en lo que hago, y eso contagia a los que me rodean o acompañan, consiguiendo su compromiso en mis objetivos también.

F.F.S.: Un aspecto diferencial, donde sin duda nos puede aportar una visión particular, es la gestión de los recursos humanos. Su trabajo es saber elegir a las personas, es un one to one, pues siempre está enseñando. ¿Cuáles son las características que ha ido desarrollando para ser capaz de seleccionar a buenos profesores?

R.V.: Para tener un equipo de 400 profesores excelentes he tenido que desechar muchos y, en personal indirecto, he tenido mis altibajos hasta encontrar ciertas personas. No soy un mago a la hora de divisar quién es, primero, de fiar, y segundo, quién tiene la perseverancia necesaria y constante en el esfuerzo. Ahora bien, puesto que he estado al pie del cañón durante 34 años, eso permite una evolución, un aprendizaje de los errores, hasta conseguir un equipo núcleo que ha sobrevivido a las limpias. 

Sin embargo, desde muy pronto me di cuenta de algo importante y muy eficaz en la búsqueda y selección de profesores: buscar fuera del gremio. Con esto quiero decir que prefiero buscar a gente sin experiencia docente, gente que me impresiona por lo que son o por lo que han conseguido en su área de actividad, independientemente de qué actividad se trate. No quiero a nadie que haya enseñado inglés, pues es muy difícil cambiar su forma de enseñar. Si es mediocre, seguirá siéndolo aunque le demos mil horas de formación. Al final lo que hacemos es buscar gente con energía en el cuerpo y un destello en el ojo. 

Más concretamente, busco gente que ha triunfado en otras áreas, sobre todo en aquellas que exigen sacrificio. Llegar a un 9,5 de calidad como pianista de concierto es maravilloso, aunque esa persona no podrá ganarse bien la vida como pianista; el tenista que logra ser el número 140 de la ATP mundial es impresionante, aunque nunca vaya a vivir del tenis. Sin embargo, ambas personas tienen unas actitudes excelentes que se pueden transformar en aptitudes en otra área. Con solo dos semanas de formación muy intensa, podemos dotar a estas personas de las técnicas necesarias para arrasar en el aula, puesto que son personas que no se conforman con ser uno más del montón, ya sea como jugador de tenis o como profesor de inglés.

Salvo en puestos de alto contenido técnico, que sí exigen una capacitación larga, hay que buscar actitudes. Una persona que nunca ha dirigido recursos humanos, si realmente es honesta, sincera, trabajadora, inteligente y tiene un historial de éxito en lo que hace, seguro que podrá sacar adelante esa área.

F.F.S.: Un segundo aspecto diferencial es que, probablemente, no haya nadie en España que tenga su capacidad de valoración del directivo español respecto de los idiomas. ¿Cómo ha evolucionado el directivo en este asunto?

R.V.: No tengo datos que avalen lo que voy a decir, pero es el olfato desarrollado durante tantos años. Cuando yo llegué a España y empecé a enseñar inglés, daba clases solamente a directivos, técnicos y empleados. En una escala del 1 al 10, el nivel medio de inglés del directivo español era un 3. Ahora, 38 años después, es un 4. Y esa es la puntuación de la sociedad en general. De hecho, si vamos a cualquier facultad de Ingeniería, Económicas o Derecho y hacemos una prueba de nivel aleatoria entre los recién licenciados, veremos que donde el nivel medio hace 30 años era un 4, ahora es un 5. Diría incluso que hace 15 años el nivel medio era mayor que el actual, que al menos ha bajado medio punto. 

Los recién graduados tienen un nivel muy bajo de inglés, la culpa es del sistema educativo, en primer lugar, de los padres después, y de los propios chavales en último término. Realmente no hay un gran afán por aprender inglés en este país. Ese grupo muy reducido de adolescentes o adultos que es inteligente y que aplica de verdad el querer es poder lo consigue. Los grandes éxitos que he visto en mi vida los han conseguido ellos mismos, sin ayuda de profesores. Aprender inglés no es tan difícil. Es un tema de intensa aplicación de la inteligencia, y quien lo consigue también tiene éxito en otros ámbitos. 

El joven que aprende bien inglés, normalmente 20 años más tarde está en la cima, porque posee las actitudes adecuadas para triunfar. Todo se reduce a actitudes.

F.F.S.: Y al mismo tiempo es esencial en el entorno empresarial, más aún en un mundo globalizado. 

R.V.: Si vamos al equivalente en España de los Fortune 500 en Estados Unidos, me apuesto lo que sea a que ni 200 de sus altos directivos poseen un inglés en línea con la importancia de su puesto. Y muchos de estos 200 son de familias conocidas, apellidos ilustres… que pueden asumir los costes de enviar a sus hijos al extranjero durante un año académico o más. Si estudiamos los demás casos de directivos procedentes de familias menos pudientes, vemos que muy pocos hablan bien inglés.

El que el inglés sea o no esencial para el entorno empresarial español es una cuestión debatible. No cabe duda de que es indispensable que el nivel medio en el dominio de mi idioma mejore radicalmente entre el tejido empresarial español y que esto redundaría en que tanto las grandes empresas como las miles de pymes se sintieran con menos aversión a salir al extranjero a vender sus productos y servicios. Sin embargo, también es una verdad que los chinos y japoneses hablan inglés mucho peor que los españoles y este hecho no les impide ser los mayores exportadores del mundo. Por lo tanto, aunque el argumento de que el inglés puede ayudar a que la empresa española tenga más presencia en el exterior es válido, no es, en mi opinión, el factor clave para promover esta presencia. El principal impedimento es la aversión o poco interés del español por salir fuera, tal vez por culpa de una natural inseguridad, en mi opinión, infundada.

F.F.S.: Es decir, uno de los handicaps españoles no solamente es su dificultad económica y financiera, sino la aversión o inapetencia de arriesgar fuera.

R.V.: Creo que el español medio no siente un interés especial por lo que hay fuera de sus fronteras (evidentemente estoy generalizando). Prefiere quedarse con sus churros,  su chorizo, sus huevos con morcilla, su pescadito y su fino. La mayoría no tiene afán de superación, lo quiere todo cortado y pinchado. Prefiere vivir de puertas adentro, porque España es un país de alta calidad de vida, en el sentido de buen tiempo, buena comida..., pero no calidad de vida en cuanto a oportunidades de salir adelante y realmente dominar tu entorno. Es un país muy confortable, donde también se da una protección familiar muy alta y que, desde la democracia, ha recibido bastante dinero de las transferencias de Bruselas. 

Salvo casos aislados, no exporta o no va fuera porque realmente no le interesa, no le gusta. No hay suficiente gente como Luis Rojas Marcos, o incluso Antonio Banderas, que dice por qué no voy a ir, y coge las oportunidades. Por un lado, me gusta esta crisis, porque espero que llegue a un nivel donde la gente se vea obligada a salir y se espabile. El español es muy capaz y si se plantea algo lo consigue, pero tiene que querer.

F.F.S.: Se define usted como un optimista realista. ¿Qué quiere decir exactamente eso? También dice que nada es relativo. ¿Puede explicarlo?

R.V.: Cuando le digo a un español que se están quejando “no seas tan pesimista”, suele decir “no soy pesimista, soy realista”. Esto me llama mucho la atención porque nunca se me ocurriría decir algo así. Los  pesimistas no tienen coto privado al realismo. Lo real es esta conversación, la comida buena, las puestas de sol… lo real no se puede equipar con el pesimismo. Yo soy una persona muy optimista, es muy difícil que pase un momento de pesimismo, pero soy muy realista, porque hay más motivos para el optimismo que para el pesimismo (quitando estos dos años de mala coyuntura, que saldremos de ello). 

Creo que, una vez que superemos esta crisis, una crisis de carácter financiero más que económico, el siglo XXI va a ser un siglo deslumbrante. Los logros alcanzados en microbiología, en tecnología, hasta en las organizaciones y la manera de dirigirlas, son impresionantes. Estamos mejorando en todo y a mucha velocidad. Hay motivo más que suficiente para el optimismo y es lo real, es lo que realmente está pasando. Por eso soy un optimista realista.

Con respecto a lo absoluto y lo relativo, si hablamos del relativismo, creo que todo es relativo dentro de un absolutismo. El único código ético que debe guiar al hombre es la supervivencia de su estirpe, de la especie humana; cualquier acción encaminada a preservar y potenciar la supervivencia con calidad de la especie es una acción buena. Por el contrario, cualquier acción encaminada a herir esa continuidad con éxito de nuestra estirpe es mala. Entonces, el código es absoluto. Según la época de la historia, una acción que pudo ser correcta hace siglos hoy no lo es. Por ejemplo, en ciertos momentos, el matar bebés con taras físicas o mentales era bueno, porque no se podía permitirles ser donantes al patrimonio genético, por temor a debilitarlo. Ahora es malo, debemos salvar a estas personas y ayudarlas para tener una vida con calidad, porque tenemos riqueza material para poder atender eso. El hecho de que un hombre tuviese cinco mujeres en cierta época de la historia quizá fue necesario para procrear con éxito la especie, a lo mejor ahora no lo es, porque crea tensión social. Uno podría decir que la subyugación de la mujer hace tres siglos era necesaria, ergo buena, hoy en día esta situación no es sostenible. Quizá cambie el paradigma durante los próximos años. Por lo tanto, lo relativo es coyuntural y comprensible dentro de un código ético universal absoluto.

F.F.S.: Mencionaba hace un momento a las organizaciones. Recientemente ha decidido transformar la que usted creó y ha habido una inversión externa por parte de Ahorro Corporación. En estos procesos, que suelen ser complejos, ¿cuáles han sido las mayores dificultades que ha que tenido superar?

R.V.: El reciente proceso de entrada de mis nuevos socios no ha sido complejo en absoluto, pero sí un poco pesado. La due dilligence quitó cientos de horas de trabajo a muchos miembros de mi organización, simplemente porque estábamos trabajando para los auditores, y no para el cliente ni para nosotros mismos. Y también el tema del personal, que siempre desconfía de los cambios. Pero yo lo tenía claro desde el principio. Esta empresa nunca fue creada para ser una empresa familiar. Es más, no soy creyente de las empresas familiares. Creé Vaughan Systems como un puesto de trabajo, porque cuando llegué a España necesitaba ganar dinero para sobrevivir e hice lo que sabía: enseñar inglés. A los tres años de estar aquí, simplemente para formalizar mi enseñanza dentro de una estructura societaria, fundé la empresa. Nunca quise que mis hijos siguieran mis pasos, sino que buscasen su propio camino. Mi hija ha estado unos años al frente de una parte, pero ahora está con otro proyecto muy diferente (con Maïbar). Ella también es muy emprendedora.

Las empresas existen para ganar dinero, dar de comer a los accionistas, propietarios y a cuantos empleados necesiten, y para pagar al Estado los impuestos y para ofrecer la oportunidad también a proveedores de compartir en el valor creado por el emprendedor y su organización humana. La empresa rentable es una generadora de riqueza. Yo ya tengo 59 años y no quiero condicionar la vida de mis hijos “largándoles” una empresa con 450 personas, la mitad pagando hipotecas y con hijos. Dirigir un barco que no puede hundirse, porque hay 450 personas dentro, es una inmensa responsabilidad. Quería buscar socios que pudieran compartirla conmigo. Y también quería, por supuesto, realizar la inversión de años y años en esta empresa, vendiendo el 55%. 

De todos modos, llevo ya un tiempo –desde 2003 aproximadamente– retirado de la gestión diaria. No siempre he tenido éxito con el gestor y he ido cambiando hasta encontrar a una persona como Philippe Kerno, que lo está haciendo muy bien. 

Me gusta sacar barcos del puerto, pero no quiero estar en alta mar, por eso necesito un buen capitán. Yo soy buen práctico de puertos, primero en dique seco, construyendo el invento, y luego sacándolo del puerto. De hecho, busco gente que pueda sacarlo y yo me dedico a hacer los vientos favorables, mediante la radio, la televisión, las relaciones institucionales o dando charlas, eso simplemente es poner el viento a favor.

F.F.S.: Todas las áreas que se dedican a la formación en España estaban muy preocupadas por su futuro a raíz de la crisis. Curiosamente, ahora hay mucha más gente consciente de la necesidad de prepararse para ser competitivo, y se está formando. ¿Han detectado una evolución en ese sentido?

R.V.: Sí, la gente está gastando dinero en formación. O bien muchos de los que se fueron de las empresas con indemnizaciones suculentas y 24 meses de paro han decidido invertir parte en formación, o bien tenían fondos o familiares con fondos. 

Sin embargo, nos llama la atención ahora lo difícil que nos está resultando atraer a los jóvenes licenciados a cursar nuestro Master en Inglés Profesional, un producto que soluciona definitivamente el inglés de por vida. Parece que se asustan ante el precio de 19.000 euros (se asustan también ante la carga lectiva y trabajo personal de más de dos mil horas). No obstante, resolver el tema de inglés requiere esto y es la mejor inversión que un joven de 23 años, recién licenciado, puede hacer. Pero la mayoría prefiere pagar 35.000 euros por hacer un máster en una prestigiosa escuela de negocios y a una edad en la que  todavía no tienen ni idea de cómo es la vida profesional. Es como aprender a cambiar una rueda del coche a través de los libros, sin haber visto ni tocado una rueda nunca. Rechazan nuestra solución por mal inglés y optan por el MBA o similar. Debe ser que el inglés no tiene el mismo prestigio, ni siquiera el máster de Vaughan. Sin embargo, cuando un joven entra en el proceso de selección para un puesto en una empresa importante, nuestro título del Master en inglés Profesional llama más la atención y abre más las puertas que un master del IESE, ESADE, Instituto de Empresa o similar. No es acertado invertir en un MBA si uno todavía tiene el inglés a medias o peor, como es el caso de la mayoría de los que cursan un máster. 

F.F.S.: Acaban de inaugurar instalaciones en Barcelona, ¿dónde ve la compañía en los próximos cinco años?

R.V.: En cinco años estaremos en uno de los países de Latinoamérica, seguro. Probablemente con radio y/o televisión y con programas residenciales, donde la gestión de profesores es más fácil. 

Y, por supuesto seguiremos en España, que tiene que dar mucho más de sí. El sector de la enseñanza de idiomas sigue estando muy atomizado. Probablemente nosotros, siendo el número uno con casi 20 millones de euros de facturación, no tenemos más de un 3% o 4% de mercado. Me gustaría consolidar y seguir creciendo orgánicamente en España, no quiero absorber a otros porque su clientela está acostumbrada a tarifas muy bajas, sus profesores no tienen el nivel que nosotros exigimos y no nos hacen falta sus instalaciones ni su plana directiva.

Seguiremos al mismo tiempo instruyendo al mercado sobre cuál es la mejor estrategia para resolver definitivamente, y en un plazo razonable, el problema del inglés. Todavía muchos miran el precio sin entender que en nuestra actividad el dicho “lo barato es caro” es muy cierto. Incluso las grandes empresas pecan en esto, buscando ahorrar hasta convertir los programas de formación en “café para todos”. No me extraña que el nivel medio de inglés de los directivos no haya mejorado mucho en los 30 últimos años. El 99% del dinero gastado por las empresas en formación en inglés ha sido tirado sin nada a cambio.

Mi estrategia para el futuro es seguir creciendo y consolidar nuestra presencia en España, aprovechando todos los avances del e-learning, la formación online… y progresar en los medios, con la radio y la televisión.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº85 oct11