José Ramón Magarzo: consultoría e innovación

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Jose Ramón Magarzo natural de Madrid y con 53 años, es licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Complutense de Madrid, Ha tenido una carrera variada en el mundo de la consultoría. Comenzó en Digital de donde pasó a Coopers & Lybrand, ocupando el puesto de socio director general de consultoría.

Más tarde, fue socio director general y responsable de Latino América en Ernst & Young Consulting. Cuando se produjo la fusión entre Cap Gemini y Ernst & Young fue director general de operaciones, así como miembro del comité integrador.

En el 2002 fue responsable de la introducción de Tata Consulting Services en España, tras lo cual, en 2003 fue presidente ejecutivo de Getronics para España y Portugal. Desde 2006, es presidente ejecutivo de Altran España y forma parte del comité de dirección Internacional.

Experto en temas financieros y de organización, tiene una amplia experiencia en la gestión de empresas de consultoría y de servicios profesionales y experto en la gestión de proyectos complejos.

Altran es una multinacional francesa, fundada en 1982, y que, en la actualidad, cuenta con más de 17.000 profesionales y presencia en 30 países. Facturó en 2006 cerca de 1.500 millones €. En España inició sus actividades en 1993, teniendo en la actualidad 2 divisiones -CIS (Consultoría de Organización y Sistema de Información) y Technologies (Tecnología e Innovación)-, más de 2000 consultores e ingenieros y una facturación (2006) de 111 millones €.

Este año que comienza es de especial importancia, ya que durante todo el 2007 realizaron un proceso de fusión, muy meditado y pausado, de 9 empresas que funcionaban de forma autónoma, para constituir un Grupo sólido, que ha comenzado a funcionar en el 2008 bajo la marca Altran en España.

José Ramón Magarzo destaca por su accesibilidad y facilidad de trato, y es difícil seguirle…, sus pensamientos van más rápidos que las palabras. A continuación hemos analizado su visión sobre la situación de la consultoría en España y sobre la estrategia que Altran está implantando en nuestro país.

Federico Fernández de Santos: ¿Cuáles son los principales retos que contempla vuestro plan estratégico, y las posibles amenazas para su cumplimiento, en los próximos años?

JOSÉ RAMÓN Magarzo: Estamos revisando nuestra estrategia internacional, definiendo las prioridades y su despliegue, destacando el deseo de consolidarnos como líder mundial en consultaría de innovación para áreas de productos, servicios y procesos críticos de negocio, La consultaría en innovación es nuestro valor diferencial. Por nuestros orígenes estamos muy unidos a la consultoría de tecnología e ingeniería, desde la concepción del producto pasando por el lanzamiento y su puesta a disposición del cliente donde somos líderes en Europa. Apostamos por mantener este liderazgo en el área de I+D, sin olvidarnos que también actuamos en los campos más tradicionales de estrategia, organización y sistemas. En estos últimos nos concentramos donde tenemos claras posibilidades de ser líderes o, al menos, estar entre los primeros.

No queremos ser un “supermercado” de productos o servicios, sino estar presentes allí donde entendemos que tenemos capacidades destacadas y expectativas de crecimiento; dicho de otra forma, no somos generalistas, sino “multiespecialistas”.

Geográficamente hablando, tenemos una presencia de liderazgo en Europa, donde España ocupa una posición de relevancia por volumen y penetración, de referencia en EE.UU. y presencia global (Latinoamérica y Asia).

F.F.S.: Altran se define como líder en Innovación. ¿Cómo se plasma este liderazgo?

J.R.M.: Apostando por la concentración en innovación -que inculcamos dentro de toda nuestra consultoría- como línea de negocio y ofertándola desde los procesos hasta en productos y servicios.

En prácticamente todos los procesos de negocio se puede innovar. Esa innovación, que siempre debe aportar valor añadido a nuestros clientes, ha de ser un círculo virtuoso permanente, de manera que las organizaciones estén en un proceso de mejora constante. Altran tiene a su gente formada en herramientas de innovación y el resultado es la entrega de un servicio, independientemente del tipo de proyecto, con un alto contenido de innovación: nuestra ventaja diferencial.

Predicamos con el ejemplo: tenemos en marcha un proyecto interno dedicado a la mejora en la retención del talento -problema que nos afecta a todas las empresas del sector- donde aplicamos nuestra propia metodología de innovación; realizamos anualmente, procesos de innovación en nuestros propios procesos. Es decir, no sólo aplicamos la innovación para nuestros clientes, sino, además, la aplicamos como “medicina interna”.

La innovación hoy es un factor crítico y diferenciador y es un área donde, si no somos únicos, sí que somos los más fuertes a nivel mundial. Esa es para mí la gran diferencia competitiva de Altran y respondiendo a su pregunta, es como se plasma el liderazgo.

F.F.S.: El máximo común denominador de las entrevistas que realizamos es la dificultad de conseguir y retener al talento. Usted acaba de mencionarlo. En los próximos años, y como consecuencia de esta demanda insatisfecha, existirán dos ofertas de trabajo por empleado. La base de las empresas es un bien cada vez más escaso. ¿Cuáles son las prácticas aplicadas en Altran para la atracción y retención del talento?

J.R.M.: En el tema de la captación y retención del talento y específicamente dentro de nuestro sector, confluyen varias circunstancias:

Las nuevas generaciones están muy alejadas del modelo en el que hasta hoy hemos vivido. Este modelo se ha basado en el sacrificio, la entrega, la lealtad, una visión a largo plazo… Con un modelo así de básico, todo era más sencillo. Hoy el mundo es más complejo, existiendo más alternativas y oportunidades, y está claro que la sociedad y las empresas no han tenido demasiado éxito adecuándose a esta realidad, y de ahí la actual problemática: nos hemos quedado rezagados.

Hoy, los jóvenes no ven reflejado en las empresas sus aspiraciones. Esto, añadido a que nuestras tarifas son muy inferiores a la media europea aunque nuestros salarios son semejantes, hace compleja la gestión del negocio, de los márgenes y de la remuneración. Es un problema estructural de difícil corrección. La tarifa promedio de facturación por consultor en España es de un tercio de la de los países nórdicos: un claro factor de tensión.

F.F.S.: Esto parece un problema de difícil solución. ¿Cómo lo abordan?

J.R.M.: Desde la atracción aplicamos modelos innovadores. Nos acercamos a las universidades a través de un proceso que denominamos “Territorio Mentoring”. Intentamos ayudar a los alumnos a “venderse”, enseñándoles a dirigirse al mercado laboral e impartiéndoles coaching para este proceso de acercamiento al mundo empresarial.

Para la retención tenemos un proyecto interno denominado “Omega 25” con metodologías propias e innovadoras. Nos sirve para analizar la problemática de las expectativas y el “porqué” de la movilidad: la rotación, el sentimiento de pertenencia, la conciliación… Hemos conseguido más de 100 ideas que estamos evaluando: ya hay 12 pre-seleccionadas. Estudiamos su viabilidad, que no está condicionada exclusivamente a un impacto positivo en la cuenta de resultados. Lo cierto es que, en general, nuestro sector se preocupa mucho por el talento.

F.F.S.: Hemos de reconocer que, tras leer su biografía, su trayectoria nos pareció una rara avis en el mundo de la consultoría, pero le ha permitido tener una visión global. ¿Cuáles son las características que definen a un buen consultor y que es lo más difícil para que desarrolle correctamente su función?

J.R.M.: Como en otras profesiones, el consultor debe ser “idealmente” un súper hombre. Ha de aunar capacidad para analizar y diagnosticar. Debe identificar los problemas “al vuelo”, teniendo en cuenta el contexto y la complejidad y, sobre todo, proponer soluciones. Ha de tener facilidad para trabajar en equipo y bajo presión sobre todo en consultaría de proyectos, ya que siempre se va “por detrás” en el timing. Ocurre como en los medios de comunicación, donde el factor tiempo es siempre crucial. Ha de ser capaz de apasionarse y transmitir esa pasión en los proyectos. Sin pasión es difícil soportar la presión y el ritmo de trabajo. El factor “presentación y venta” de ideas es otro factor clave. Una buena solución mal vendida pierde valor. Resumiendo, un consultor recomienda buenas soluciones, aunque no necesariamente perfectas, que mejoran situaciones precedentes. Todo esto, sin olvidarnos del factor independencia y rigor en el análisis, son las características con las cuales definiría a un buen consultor. Evidentemente, como en cualquier buen cóctel, lo difícil es aunar el conjunto. Si a estas características añadimos el no caer en la frivolidad o perder la humildad, creo que tenemos una receta excelente.

No debemos olvidar el entorno en el cual un consultor ha de realizar su trabajo. Las organizaciones han de proveer el conocimiento y apoyo necesario para que los consultores desarrollen su labor adecuadamente. No sólo cuenta la capacidad individual, sino la de la organización.

F.F.S.: Son muchos los que afirman que el futuro está en el valor añadido y la innovación continua, para conservar la ventaja frente a los de países asiáticos y emergentes. Edward de Bono o Kim Chan, con sus diferencias de planteamiento, inciden reiteradamente en este tema: Es el diferencial tecnológico lo que proporciona el valor añadido frente a competitividad en costes. Altran, centrada en la innovación, parece tener un futuro prometedor. ¿Se ve así desde Altran?

J.R.M.: Que nuestro core business sea la innovación nos da capacidad y futuro. Diría que estamos bien posicionados en relación a lo que prevemos que se va a demandar en los próximos años. El tamaño es otro factor positivo en Altran. No somos muy grandes comparados con nuestros competidores, algunos de los cuales han apostando por el tamaño para ser competitivos. El tamaño puede ser peligroso por las servidumbres que acarrea. Preferimos ser una compañía de multiespecialistas. Si nuestra elección de sectores es la correcta, que creo que sí, y a eso le añadimos nuestra fortaleza geográfica, tenemos excelentes expectativas.

F.F.S.: ¿Quiénes son clientes de Altran? En qué sectores es Altran un factor diferencial.

J.R.M.: Son las compañías líderes quienes más invierten en mejoras e innovaciones. Estamos presentes en las 150 empresas más importantes de nuestro país, pero trabajamos muy vinculados a varios sectores. Destacaría el sector aeroespacial, las telecomunicaciones, la energía y varios subsectores dentro de la Industria, como la automoción. Los sectores que tradicionalmente se han preocupado más por la innovación, aunque sus motivos sean diferentes (competencia, tipo de producto etc), son nuestros principales clientes. También hay una gran preocupación por la innovación en los servicios financieros y de hecho, en España somos líderes globales en banca de retail. Un sector que está creciendo es la administración pública que, con ese deseo de estar cada vez más próxima al ciudadano y modernizarse frente a su “cliente”, también requiere de nosotros, sobre todo en áreas relacionadas con temas económicos. Actualmente estamos trabajando bastante con la administración pública autonómica, central y local en innovación y mejora de procesos.

F.F.S.: Ha trabajado en diferentes continentes y con diferentes culturas. La gestión de la diversidad, en parte como consecuencia de la globalización, es un tema candente. ¿Cuáles son las claves para gestionar esa diversidad con eficacia?

J.R.M.: Lo más complejo es superar las dificultades entre culturas, consiguiendo que se respeten entre ellas. Es necesario entender los beneficios que cada cultura y forma de ser puede aportar. Las personas continúan teniendo prejuicios. Seguimos apegados a nuestra propia cultura y muchos entienden por globalizar el imponerla. Lo difícil es conseguir que ciertos parámetros claves de una cultura sean aceptados, entendidos y respetados por todos. Hay que eliminar tópicos y abrir las mentes buscando las claves del porqué de las otras culturas y cómo “funcionan”.

Esos valores, salvo aquellos con connotaciones complejas de reconciliar, si son bien entendidos, son un activo. En general si se entiende el porqué de ciertas conductas y cuáles son sus puntos fuertes y débiles, se consigue más que tratando de imponer un modelo de funcionamiento considerado correcto.

Diría que educación, flexibilidad, aceptación de la diversidad, rechazo a la cultura de tabúes y una gran dosis de generosidad y comprensión son los factores que permiten gestionar positivamente un entorno multicultural.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº47 feb08