Julie Linn Teigland, en el corazón de la transformación empresarial

“La transformación no es un sprint, sino una maratón que requiere repensar el modelo de negocio, reevaluar la estrategia empresarial, asegurarse de tener al talento adecuado dentro de la organización y poner a las personas en el centro de ese proceso”.

Conocedora de la complejidad que esto entraña, Julie Linn Teigland, socia directora de EY para Europa, Medio Oriente, India y África (EMEIA), y miembro del Comité Ejecutivo Global de EY, se puso en la piel de los CEO, a quienes ofreció consejos directos y pragmáticos.

Tras participar en el panel “When Innovation is Imperative” del Global Peter Drucker Forum, dialogó con el comunicador Justin Brady para “aterrizar” las dificultades reales de la verdadera transformación empresarial y cómo hacerlas frente.

JUSTIN BRADY: Sabemos que el entorno empresarial global es más complicado que nunca, pero ¿cómo pueden los líderes transformarse para moldear el futuro y hacerlo con confianza?

JULIE LINN TEIGLAND: Es una gran y difícil pregunta. Si todo a tu alrededor está evolucionando rápidamente, ¿cómo decides en qué dirección moverte? ¿Cómo priorizas? ¿Cómo tomas decisiones estratégicas acertadas?

Mi consejo es el siguiente: primero, reconocer el entorno en el que estamos operando. Las empresas y sus líderes deben aceptar que el cambio es inevitable, y resistirse a él no es una opción. En segundo lugar, recomendaría tomarse un momento para dar un paso atrás y reevaluar la situación. En tiempos de incertidumbre y transformación, es fundamental detenerse un instante, observar la situación desde una nueva perspectiva y tomar decisiones con visión estratégica. Por último, permitirse reinventarse. Y con esto no me refiero solo a examinar el modelo de negocio de la empresa, sino a observar cómo está cambiando el ecosistema completo en el que se opera.La transformación no se trata únicamente de lo que hace una empresa, sino de hacia dónde se mueve todo el ecosistema en el que esta opera

Hoy la transformación no se trata únicamente de lo que hace una empresa de manera individual, sino de hacia dónde se mueve todo el ecosistema y cómo se interconecta con su entorno, sus clientes, su cadena de suministro, sus colaboradores…

En este punto, me parece conveniente enfatizar que mucha gente confunde transformación con implementar tecnología. Sí, la tecnología es un elemento clave, es una parte del cambio; pero definitivamente no es la única pieza del rompecabezas.

La verdadera transformación requiere: repensar el modelo de negocio, reevaluar la estrategia empresarial, asegurarse de tener al talento adecuado dentro de la organización y poner a las personas en el centro de este proceso.

Si tuviera que resumirlo en algunos principios clave para los CEO, diría:

1. Reimaginen su negocio y su ecosistema.
2. Diseñen estrategias donde la tecnología sea una herramienta, pero las personas sean la prioridad.
3. Adopten un enfoque ágil para moverse a la velocidad del cambio.

J.B.: Volvamos un instante sobre el aspecto de “asegurarse de contar con el talento adecuado”. Dentro de toda esta evolución, muchas compañías dicen enfrentar una escasez de habilidades y competencias clave. ¿Cómo pueden manejar este problema?

J.L.T.: Creo que el primer paso es entender qué habilidades realmente necesita y qué talento ya existe dentro de la organización que podría capacitarse o redirigirse para cubrir esas necesidades.

El mundo está cambiando tan rápido que muchas veces las habilidades que se requieren ya están dentro de la empresa. El problema es que no siempre se sabe cómo identificarlas ni cómo potenciarlas.Muchas veces las habilidades que se requieren ya están dentro de la organización. El problema es que no siempre se sabe cómo identificarlas ni cómo potenciarlas

Por eso, una buena estrategia contemplaría: invertir en capacitación y reciclaje de talento (upskilling y reskilling), fomentar la movilidad interna para aprovechar el talento en diferentes áreas e implementar esquemas de aprendizaje continuo dentro de la organización. Hay muchas formas de hacerlo, ya sea con programas de rotación de roles, mediante formación en nuevas tecnologías, a través de mentoring entre empleados de diferentes niveles… Aquellas empresas que logran hacerlo bien construyen una ventaja competitiva a largo plazo.

J.B.: Sin embargo, la mayoría no están invirtiendo en formar a su gente. ¿Por qué? ¿Tienen miedo de capacitar a sus empleados y que se vayan ?

J.L.T.: Esa es una preocupación común, pero creo que el verdadero problema radica en que muchas empresas están demasiado enfocadas en obtener resultados a corto plazo. Están bajo presión constante para generar ganancias inmediatas, lo que las lleva a priorizar la rentabilidad inmediata en lugar de invertir en el futuro y en impulsar una transformación real.Los CEO que tienen visión a largo plazo están invirtiendo en su talento, desarrollando habilidades clave dentro de la compañía y estimulando un ambiente de aprendizaje continuo

Sin embargo, los CEO que tienen visión a largo plazo y están pensando más allá se preguntan: "¿Cómo puedo asegurarme de que mi empresa seguirá siendo relevante en el futuro? ¿Dónde debo enfocarme? ¿Cómo conduzco esta transformación?".

Esos son los líderes que están invirtiendo en su talento, desarrollando habilidades clave dentro de la compañía y estimulando un ambiente de aprendizaje continuo.

J.B.: Una de las múltiples investigaciones realizadas por EY revela que “las empresas que ponen a las personas en el centro tienen 2,6 veces más probabilidades de tener éxito”. Pero, ¿cómo es una organización centrada en las personas?

J.L.T.: Una empresa centrada en las personas no solo trata de implementar tecnología, sino de generar confianza y asegurarse de que cada paso tenga sentido para todos los involucrados. Para ello, se pregunta: “¿Cuál es nuestro propósito? ¿Hacia dónde vamos? ¿Cuál será el impacto de esta transformación? ¿Cómo afecta a nuestros empleados y clientes?”.

Puedo compartir estadísticas alarmantes de empresas que han implementado tecnología creyendo que estaban innovando, pero sin lograr cambios reales. Han gastado millones en tecnología que nadie usa, porque no cambiaron los procesos ni la cultura interna.Una empresa centrada en las personas no solo trata de implementar tecnología, sino de generar confianza y asegurarse de que cada paso tenga sentido para todos los involucrados

Sostenibilidad y el reto europeo

J.B.: Hablemos de sostenibilidad, un tema sobre cuyos beneficios ha escrito ampliamente (“aproximadamente el 70% de las organizaciones obtienen ya un retorno de sus esfuerzos de sostenibilidad”, comentaba en uno de los artículos). ¿Qué están haciendo esas empresas?

J.L.T.: Están cambiando el paradigma. Cuando la gente habla de sostenibilidad, suele pensar en cumplimientos, reglamentos y todas las cosas que “tienen que hacer”. Pero si nos atrevemos a hacer un cambio de paradigma –pensar en lo que una organización podría ser, cómo podría generar más valor para los clientes siendo sostenible, cómo podría cambiar su cadena de suministro para ser más eficiente–, ahí es donde se impulsa el valor.

Se trata de transparencia, transformación y cambios en el modelo de negocio que generen verdadero valor a largo plazo. Esto es mucho más difícil que responder a un simple cuestionario de cumplimiento. Rediseñar el modelo de negocio para crear mejores productos, logística y resultados es más complicado, pero valioso.Rediseñar el modelo de negocio para crear mejores productos, logística y resultados es muy complicado, pero lo único que genera verdadero valor a largo plazo

Tengo la sensación, sobre todo en Europa, de que estamos tratando la sostenibilidad como una forma de regularnos a través de la transformación; y eso nunca va a tener éxito.

J.B.: Al respecto de Europa, según EY la inversión extranjera directa en Europa cayó un 4% anual en 2023. Se trata del primer descenso desde 2020. Entonces, ¿cómo puede Europa alcanzar una visión de progreso? ¿Qué debe corregir?

J.L.T.: Las cargas regulatorias se han vuelto excesivas. Un viejo adagio dice que “una regulación fuerte construye empresas fuertes”, y hay algo de verdad en ello. Pero la regulación tiene que ser factible a un ritmo lógico. Creo que Europa debe cambiar de marcha, no eliminar toda la regulación, sino aligerar la carga y centrarse en el aumento de la productividad más que en el cumplimiento de las normas. Urge reducir la burocracia.Europa debe cambiar de marcha, no eliminar toda la regulación, sino aligerar la carga y centrarse en el aumento de la productividad más que en el cumplimiento de las normas

Y no me hago ilusiones: el gobierno no puede hacerlo solo. Las empresas tienen que intervenir, alzar la voz y ayudar a los responsables políticos a ver cómo podemos convertir los retos normativos en oportunidades, en lugar de simples cargas.

Hay líneas de trabajo abiertas para aligerar el peso regulatorio, reducir el ritmo de la normas e impulsar iniciativas de competitividad, como la Unión Europea de Mercados de Capitales. El informe Draghi nos ofrece una gran hoja de ruta, pero también necesitamos intención. Sabemos lo que hay que hacer. Ahora necesitamos que los legisladores den un paso al frente y desregulen de forma que promuevan la innovación, aprovechen la tecnología y, una vez más, sitúen al ser humano en el centro.Necesitamos que los legisladores den un paso al frente y desregulen de forma que promuevan la innovación, aprovechen la tecnología y, una vez más, sitúen al ser humano en el centro

Somos conscientes de que se precisan guardarraíles que actúen como frenos cuando se va rápido en una curva, pero no como barricadas.

J.B.: EY ha lanzado nueve recomendaciones clave para impulsar la inversión y hacer a Europa más competitiva. ¿Cuáles destacaría?

J.L.T.: Hemos hablado de burocracia y regulación. Otro aspecto fundamental es la recualificación (reskilling) de las personas. Necesitamos un sistema educativo que promueva la reconversión profesional, la mejora de las cualificaciones y, en especial, las habilidades y competencias en tecnología y datos. Inversión en STEM. Reunir talentos diversos. Es un gran motor de productividad.

Históricamente, Europa ha atraído inversión extranjera directa gracias al talento de su mano de obra. Tenemos que seguir invirtiendo en ello. Nuestra recomendación es centrarnos en la educación y la mejora de las cualificaciones.

J.B.: Esa mejora representa un reto enorme, pero parece que con la IA no es tan descabellado como se pensaba al inicio.

J.L.T.: Lo que me preocupa es todo el hype (bombo publicitario) en torno a la IA, que está en todas partes. Mucha gente solo oye “pérdida de empleo, miedo”, pero el único momento en el que deberías tener miedo de la IA es si no la entiendes o no la pruebas. IA no debería significar inteligencia artificial, sino inteligencia aumentada, porque está aquí para ayudarnos a mejorar

Incluso he defendido que IA no debería significar inteligencia artificial, sino inteligencia aumentada, porque está aquí para ayudarnos a mejorar. Esa es la ventaja.

Julie Teigland, EMEIA Area Managing Partner, EY,  entrevistada por Justin Brady, comunicador, escritor y podcaster, en el Drucker Forum TV.

Imágenes © druckerforum.org.

Publicado en 2025.