Amparo Moraleda: La experiencia de Consejos internacionales
Ingeniero Superior Industrial por ICAI y PDG por el IESE, Amparo Moraleda es miembro del Consejo de Administración de CaixaBank desde el año 2014. Asimismo, es consejera independiente en tres sociedades internacionales: Airbus Group, Faurecia y Solvay.
También forma parte del Consejo Rector del Consejo Superior de Investigaciones Científicas desde 2010, del Consejo Asesor de KPMG España y de SAP Ibérica.
Fue directora de Operaciones para el área Internacional de Iberdrola con responsabilidad sobre Reino Unido y Estados Unidos, entre enero de 2009 y febrero de 2012. Dirigió Iberdrola Ingeniería y Construcción de enero de 2009 hasta enero de 2011.
Anteriormente fue presidenta ejecutiva de IBM para España y Portugal entre julio de 2001 y enero de 2009, ampliando su responsabilidad a Grecia, Israel y Turquía de julio de 2005 a enero de 2009. Entre junio de 2000 y 2001 fue ejecutiva adjunta del presidente de IBM Corporation. De 1998 al 2000 fue directora general de INSA (filial de IBM Global Services). De 1995 a 1997, directora de RR.HH. para EMEA de IBM Global Services y de 1988 a 1995 desempeñó varios puestos profesionales y de dirección en IBM España.
FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cuáles son las principales diferencias entre los Códigos de Buen Gobierno anglosajones y el español? ¿Qué podemos aprender de ellos?
AMPARO MORALEDA: He tenido la suerte de vivir las dos experiencias: sirviendo fundamentalmente a Consejos españoles en una primera etapa, y luego incorporándome de forma natural a Consejos internacionales.
El Gobierno Corporativo en las empresas extranjeras está mucho más consolidado y es, en ciertos aspectos, más rico. Distinguiría dos diferencias fundamentales. Por un lado, los Consejos son mucho más internacionales en cuanto a su composición y la selección de los consejeros se hace de una forma más transparente, contando siempre para ello con empresas de headhunting. Por el contrario, en España solo el 25% de los consejeros independientes son nombrados a propuesta de la Comisión de Nombramientos, es decir, solo uno de cada cuatro nuevos consejeros pasa por un proceso de screening de externo.
Por otra parte, las Comisiones son más largas y hay un tiempo de reporting sobre el trabajo de las mismas más estructurado. Todos los aspectos, tanto de forma como en algunos casos de fondo, están más consolidados y se hacen con un punto de rigor mayor en las empresas internacionales, aunque no es justo generalizar. También hay ejemplos de buen Gobierno Corporativo en las empresas españolas, Meliá, Alba ó CaixaBank son algunos de ellos, pero hay mucho camino que recorrer.
No existe “el manual del buen consejero” y de la misma forma que te conviertes en un buen ejecutivo, trabajando cerca de grandes ejecutivos, te conviertes en un buen consejero estando cerca de buenos consejeros, tanto en España como fuera. Tras mi incorporación a Caixabank, elegí permanecer en los Consejos internacionales. El modelo de corte anglosajón supone una excelente escuela y espero poder también contribuir al mundo corporativo español con esa experiencia.He apostado por quedarme con una cartera de Consejos extranjeros, donde el Gobierno Corporativo es más maduro y supone una excelente escuela
F.F.S.: ¿Cuáles son las características que definen a un consejero independiente, y que por tanto deberían ser determinantes para su selección?
A.M.: La experiencia profesional y la capacidad de aportar valor en las decisiones relevantes para una compañía es un aspecto fundamental. Si estás debatiendo el plan estratégico, es necesario entender muy bien las dinámicas del sector en el que opera, los riesgos financieros, operacionales y regulatorios y ser capaz de asegurar que se toman las medidas adecuadas para mitigarlos. Esto exige experiencia ejecutiva y conocimiento del sector.
También creo que es importante ser un profesional con experiencia de alta dirección para ser consciente, no solamente de las dinámicas del mercado, sino de las dificultades a la hora de ejecutar las decisiones que se toman en el Consejo de Administración.El consejero ha de tener experiencia de alta dirección para ser consciente de las dificultades de ejecutar las decisiones que se toman en el Consejo
Desde el punto de vista de la independencia, tienes que ser una persona con capacidad de retar al CEO, de plantear las preguntas difíciles de forma constructiva y de cuestionar algunas decisiones que se someten a aprobación.
F.F.S: ¿Qué aspectos confieren independencia a un consejero?
A.M.: Sin duda tus propios valores y evitar que exista ningún conflicto de interés en el ejercicio del cargo, ya sea este económico o de otro tipo. Ser independiente requiere criterio y estar dispuesto a poner tu puesto a disposición del presidente en el momento que estimes que el Consejo no está siendo fiel a su mandato, que no es otro que la creación de valor a largo plazo para todos los stakeholders de la empresa. Esa es la gran línea roja, estar seguro de que tienes la libertad de ejecutar de forma íntegra tu mandato.
La satisfacción principal de pertenecer a un Consejo es tener la fortuna de participar en la estrategia de empresas globales y crecer profesionalmente. En las grandes empresas siempre pasan cosas interesantes y en estos años he vivido situaciones como la OPA de GE sobre Alstom, la adquisición de Cytec por Solvay, el relevo de un CEO, etc. También poder estar en contacto con gente brillante, y devolver a la sociedad y al mundo corporativo parte de lo que te ha dado. Desde luego, la motivación principal de un consejero no debe ser la remuneración económica. No existe equilibrio alguno en la ecuación riesgo-responsabilidad vs. compensación en esta profesión, y en el caso de los Consejos internacionales todavía menos.
F.F.S.: Mencionaba antes la capacidad de hacer una crítica constructiva, algo que en los entornos anglosajones es prácticamente un deber de los equipos. Sin embargo, en España se acepta mal la critica, porque quien la recibe la ve como algo personal. ¿Esto forma parte de nuestro carácter latino?
A.M.: Es una práctica de Buen Gobierno que debemos mejorar. En un Consejo de Administración, alguien me dijo que hacer una pregunta se consideraba mala educación, y hacer dos una impertinencia… Creo que tenemos que aprender a cuestionar con elegancia, con cierta diplomacia, y a basar las críticas en razones objetivas y en la experiencia profesional. Hay que aprender a plantear las preguntas difíciles de forma constructiva y a basar las críticas en criterios razonables y en la experiencia profesional
El deber del consejero es cuestionar constructivamente las decisiones y los proyectos que la alta dirección somete a revisión y aprobación del Consejo. Si no haces eso, estás faltando a tu deber.
También hay que entender algo esencial, y es que tener un Consejo de Administración fuerte y profesional es una cesión de poder. Para un consejero delegado, someter a la aprobación de un Consejo competente las decisiones que toma no deja de ser una servidumbre y un incordio que tal vez prefiera evitar.
Creo que hace falta asumir que, especialmente en un mundo tan complejo como el actual, nadie es capaz de dominar todas las disciplinas y variables que pueden afectar al éxito del negocio, y por lo tanto debemos rodearnos de personas que puedan complementar y ser asesores competentes a la hora de centrar una estrategia o valorar sus riesgos de ejecución. Opino que esto tiene un valor incalculable, pero también requiere aceptar que el conocimiento de esas personas puede cuestionar las cosas que se hacen y cómo se hacen. El hecho de tener un primer ejecutivo que demande interacción por parte del Consejo es un gran estímulo para los consejeros. Tener un primer ejecutivo que demande interacción por parte del Consejo representa un gran estímulo para los consejeros
La soledad del management existe, y no es realista pensar que una sola persona es capaz de aglutinar todos los talentos. Considero que es un privilegio para un CEO tener un Consejo profesional.
F.F.S.: Cuando uno analiza las composiciones de los Consejos de Administración de multinacionales, se da cuenta de que hay una gran diversidad geográfica, que no se da en los Consejos españoles. ¿Por qué?
A.M.: Por un lado, está la barrera del idioma. En los tres Consejos internacionales en los que participo, el idioma es el inglés. No se facilita la información en otra lengua y las sesiones se celebran en inglés, sin traducción simultánea y sin ningún otro apoyo.
No todos los Consejos de Administración españoles tendrían capacidad de cambiar el idioma del Consejo para incorporar a un asiático o a un norteamericano. CaixaBank tiene un consejero americano, un francés y un asiático, se ofrece traducción simultánea, se traducen las actas al inglés. Es un coste extra y en algunos casos le resta dinamismo a las interacciones pero el valor añadido aportado por estos profesionales compensa con creces los inconvenientes.
Por otro lado, está dificultad de hacer viajar con la frecuencia requerida a los consejeros desde Asia o desde Norteamérica, con la dedicación de tiempo y el desgaste que supone. Las personas que se incorporan a los Consejos son profesionales y están dispuestas a invertir el tiempo del viaje para participar de forma efectiva pero no todo el mundo está dispuesto. En situaciones de crisis, cuando se requiere una interacción mayor entre consejeros, se añade una dificultad adicional. Tecnologías como la telepresencia pueden ayudar, pero las diferencias horarias son insalvables.
En definitiva, nos falta ser más internacionales e introducir el inglés como idioma del consejo, o bien asumir traducir las actas o facilitar la traducción a consejeros extranjeros. En cualquier caso, creo que estos inconvenientes son mínimos comparado con los beneficios y las ventajas de contar con personas que conocen mercados distintos, que viven realidades diferentes y que puedan aportar información muy valiosa, sobre todo si la compañía está operando en mercados internacionales. Nos falta ser más internacionales en la forma de comunicarnos y de introducir el inglés como idioma de negocio
Creo que estos cambios sucederán de forma paulatina y natural, igual que el relevo generacional. España es el país de la Unión Europea con la media de edad más alta –60 años– en sus Consejos de Administración, y con el menor porcentaje de consejeros por debajo de 50 años de la UE.
F.F.S.: Si España quiere alcanzar el objetivo del 30% de mujeres en los Consejos de Administración para 2020, veremos que casi todas las próximas incorporaciones serán mujeres. ¿Qué puede representar esto?
A.M.: El reto fundamental de la empresa no es incorporar mujeres al Consejo de Administración, sino crear las condiciones de trabajo necesarias para que ellas también puedan desarrollar una carrera de alta dirección.
Creo que la incorporación de consejeros tiene que hacerse en base a criterios de valía y experiencia profesional, y nunca en base a criterios de género. Pero cuando además del talento femenino nacional consideramos el internacional, entonces no es posible escudarse en la falta de candidatas para no alcanzar este porcentaje. Otra cosa muy distinta es que exista la voluntad de buscarlas. El reto de las organizaciones no está en incorporar mujeres a los Consejos de Administración, sino en asegurar que haya un desarrollo del talento femenino. La incorporación de consejeros tiene que hacerse en base a criterios de valía y experiencia profesional, nunca en base a criterios de género
Ser un potencial consejero requiere tener experiencia a nivel Comité de Dirección de una empresa o haber tenido una responsabilidad de negocio relevante, porque si quieres apoyar de forma efectiva a un consejero delegado necesitas haber tenido una posición afín. En los procesos de selección tampoco se valora demasiado la experiencia en consultoría, se prefieren perfiles que entiendan la dificultad práctica de ejecutar las decisiones que se adoptan.
Como directivo, te preocupas sobre todo de la ejecución, pero como consejero te conviertes en un asesor o en un consultor para el consejero delegado y el resto del Consejo.
El reto de la incorporación de mujeres a los Consejos de Administración más allá de las cuotas que serán un revulsivo, pasa por estudiar y resolver la fórmula para que haya más mujeres con altos cargos y posiciones ejecutivas, que puedan conseguir la experiencia que les capacite para ser buenas consejeras.
Reconozco que mi incorporación a Faurecia, mi primer Consejo internacional, fue motivada por la ley francesa que obligaba a un 20% de mujeres en los Consejos de Administración a finales del año 2012 y un 40% a finales del 2016. Estoy convencida de que muchas empresas no se hubieran planteado la búsqueda de ejecutivas fuera de su propio país, si ese imperativo legal no hubiese estado encima de la mesa. Fue sin duda un incentivo para ello.
La entrada en ese Consejo supuso para mí tener visibilidad ante otro ecosistema empresarial. Una vez que te conocen, ya no solamente cuentas con las credenciales que puede aportar un headhunter, sino también con el aval local de personas que pueden ofrecer referencias tuyas. Por ejemplo, en el Consejo de Administración de Faurecia estaba el consejero delegado de Solvay, quien me invitó a participar en el proceso de selección para su Consejo –gestionado por un headhunter– y avaló mi candidatura.
El presidente de la Comisión de Nombramientos de Solvay pertenecía al Consejo de Alstom e igualmente me invitó a participar en ese proceso facilitado por un headhunter. En el caso de Airbus, la presentación de candidatos también se mandató a un headhunter, y tras un proceso de entrevistas y de selección riguroso, la compañía optó por mi candidatura.
En todos los casos, se buscaba a una mujer pero siempre hace falta una primera oportunidad que te abra la puerta de la sala del Consejo. En España fue D. José María Aguirre Gonzalo, entonces presidente de Acerinox, quien en el año 2008 me diera esa oportunidad. En Europa llegaría en 2012 de la mano de Faurecia. Cuando se nos da la oportunidad, las mujeres cumplimos con las expectativas y estamos a la altura de cualquier otro profesional; el problema es que en muchos casos esa oportunidad no llega.
F.F.S.: Relacionada con la diversidad de género, está también la generacional. ¿Preocupa esta cuestión en los Consejos de Administración?
A.M.: Preocupa especialmente a tenor del impacto que están teniendo las nuevas tecnologías en el mundo empresarial. No solamente por el conocimiento de las mismas, sino también por la comprensión de la relación de las nuevas generaciones con esas tecnologías. No es lo mismo entender la tecnología que entender la influencia, la importancia, las formas de uso y la manera en la que las nuevas generaciones interactúan con ellas. No tiene nada que ver ni con nuestra propia experiencia, ni con nuestra formación en tecnología, sino con el modo en el que cada uno nos relacionamos con ella.
La otra gran dimensión del riesgo tecnológico es la ciberseguridad. Creo que es uno de los ámbitos de mejora y de actuación que debería impulsarse desde los Consejos de Administración, como un área de riesgo operacional relevante de cara al futuro.
F.F.S.: Además de la independencia, uno de los aspectos más complejos es el de la lealtad de los consejeros. ¿Cómo entiende este concepto?
A.M.: Creo que el primer principio es el de la integridad personal. En ningún caso puedes faltar a ser consecuente con tus valores y con tu forma de entender la integridad a la hora de hacer negocios. Debes saber exactamente hasta dónde estás dispuesto a llegar, si tus líneas rojas se ven vulneradas.
Para mí, el factor de lealtad está basado en asegurar la misión de todo Consejo de Administración, esto es, crear valor a largo plazo para los stakeholders en cualquier decisión y mantener la confianza de los clientes e inversores en el proyecto; la cual, en estos momentos, está cada vez más basada en la transparencia a la hora de reportar tanto estados financieros como el resto de las actividades de la compañía.
La lealtad está basada en asegurar la misión de todo Consejo de Administración, esto es, crear valor a largo plazo para los stakeholders y mantener la confianza de los inversores en el proyecto
Al final, la misión se consigue impulsando desde el Consejo de Administración la implantación de los estándares más exigentes en materia de Gobierno Corporativo. Desde la constitución del Consejo y de las Comisiones, pasando por el orden del día de las mismas y el rigor con el que se presiden, así como el tiempo dedicado a informar al resto del Consejo sobre el contenido y la evolución de los proyectos que se analizan en las Comisiones.
La actividad del consejero requiere mucha dedicación, porque no participas del día a día del negocio. Entender lo que está pasando dentro de una empresa desde fuera supone una inversión de tiempo personal muy grande. Tienes que saber qué sucede a nivel regulatorio, sectorial, de mercado, etc.
F.F.S.: Como dice, llegar a conocer todo eso implica tiempo; sin embargo, se establecen limitaciones, como los 12 años en el caso de un consejero independiente en España. En ese plazo, ¿qué productividad y capacidad de influir ha podido alcanzar un consejero?
A.M.: Hay dos aspectos a diferenciar: la independencia frente a la capacidad de impacto o de generar valor añadido.
La independencia es un atributo personal e intrínseco, que no se desgasta con el tiempo. La independencia es una forma de entender la vida. Si eres una persona íntegra y profesional es difícil que cambies, sobre todo a partir de una edad. La independencia es un atributo personal e intrínseco, que no se desgasta con el tiempo
La cuestión para mí al cabo de un tiempo no es la independencia, sino la capacidad para de seguir creando y aportando un valor diferencial al proyecto.
Yo soy una gran defensora de la renovación y la rotación de altos cargos en las empresas, porque creo fervientemente que después de diez años en un puesto de alta dirección, tu capacidad de seguir aportando e innovando con la misma frescura e impacto que el primer día es muy difícil de mantener. Esto mismo aplica a los consejeros.
He estado siete años en el Consejo de Administración de Meliá y conozco ahora la compañía mucho mejor que cuando me incorporé al mismo. Mi capacidad de contribución después de ese tiempo seguiría siendo positiva, pero creo que menor que la de una persona nueva, que pueda aportar matices y experiencias distintas. Esa es mi opinión. Después de diez años en un puesto de alta dirección, la capacidad de seguir innovando con la misma frescura e impacto es muy difícil de mantener
En ese sentido, soy también partidaria de las prácticas anglosajonas que preconizan que, cuando se nombra a un primer ejecutivo, este ya tiene prácticamente fecha de caducidad. Por muy bien que lo haga, pasada una década –salvo en empresas con dueño– ese ejecutivo cambia, generalmente sale de la empresa y uno nuevo asume el mando.
F.F.S.: ¿Cuáles son los grandes momentos de la verdad de los Consejos de Administración?
A.M.: Al margen de la supervisión de la ejecución del plan estratégico y la aprobación del mismo, los momentos críticos son el nombramiento o el cese del consejero delegado y la gestión de las situaciones excepcionales.
En cuanto a la primera, es muy difícil que esa situación se produzca si la persona que debe poner su cargo a disposición del Consejo es quien lo preside y en algunos casos, quien ha nombrado a la mayoría de sus miembros.
Soy una gran defensora de los sistemas de Gobierno Corporativo donde la figura del presidente y del consejero delegado están disociadas. Este último debe ceñirse a la gestión del día a día de negocio y a la marcha de las operaciones según el plan estratégico. El presidente debe encargarse de hacer que el Consejo de Administración aporte el máximo valor a la compañía, animar los debates del Consejo, gestionar la información que este recibe, y garantizar que sea sintética, relevante y realmente útil para la toma de decisiones que tiene que llevar a cabo.
El otro gran momento de la verdad se produce cuando hay una situación excepcional (crisis, operación corporativa, etc.).
Recuerdo la protagonizada entre Alstom y GE donde esta última lanzó una oferta por las dos terceras partes de la compañía. Como miembro del Consejo de Administración, y sobre todo como independiente, tienes que garantizar que ese proceso de toma de decisión es absolutamente transparente, riguroso y además que la decisión final redunda en el máximo beneficio de la empresa y de todos sus accionistas, lo cual conlleva la creación de comisiones de independientes, a contratar asesores financieros y jurídicos, etc. Son procesos que requieren mucha dedicación y donde realmente valoras la diversidad de competencias y experiencia de los consejeros.
F.F.S.: Ante tales responsabilidades, parece lógico que no solo sea riguroso y competitivo el proceso de selección de los consejeros, sino también la valoración de su actuación. ¿Cómo se evalúan los Consejos?
A.M.: En todos los Consejos de Administración donde estoy se realiza una evaluación, bien por una empresa externa o bien a través de un proceso de autoevaluación. En todos los casos, la evaluación se hace para el Consejo en su conjunto, no individualmente, y cada consejero opina sobre las dinámicas y el funcionamiento del Consejo.
No obstante, creo que más importante que esa autoevaluación es qué hacen luego el Consejo y el presidente con las conclusiones, porque el objetivo de cualquier evaluación es la mejora continua.
De hecho, cuando te evalúan para incorporarte a un Consejo de Administración, básicamente lo que consideran son tus conocimientos y tu curriculum, porque tus competencias y tu actitud es lo que demuestras en el día a día de tu actividad como consejero.
En cualquier caso, yo siempre he pedido feedback de mi actuación individual al presidente, y es algo que recomiendo hacer a todos los miembros de cualquier Consejo de Administración. Cotejar si estás cumpliendo la expectativa en cuanto a aportación de valor me parece fundamental.
Entrevista publicada en Executive Excellence nº126 enero 2016
Fotos de Eduardo Serrano:
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