Rosa Cullell, negociadora incansable

Licenciada en Ciencias de la Información por la Universidad Autónoma de Barcelona y diplomada en Alta Dirección por IESE, hasta hace poco más dos años Rosa Cullell dirigía el Gran Teatre del Liceu.

En abril de 2008 fue nombrada directora general de la CCMA (Corporació Catalana de Mitjans Audiovisuals) y, desde entonces, lidera con pasión la adopción de un modelo multiplataforma de calidad y sostenible económicamente para las empresas públicas de la Corporación. 

Curtida en los medios, como periodista trabajó en Mundo Diario, BBC de Londres, TVE-Catalunya y El País, en la sección de Economía, y colaboró con el Ministerio de Inmigración de Australia. En 1988 se convirtió en directora de Comunicación de “La Caixa”, unos años complicados en los que, confiesa, “creo que me convertí en una directiva”. En enero de 2003, ya como directora general adjunta y miembro del Comité de Dirección de la entidad, deja el cargo para incorporarse como consejera delegada a Grup 62. Dos años más tarde, en febrero de 2005, es nombrada directora general del Gran Teatre del Liceu.

De nuevo en los medios de comunicación, pero en un contexto bien distinto: trabajando en el sector público en un momento de crisis; desde un puesto de máxima responsabilidad: como directora general de la CCMA, y con muchas más cualidades: “más experiencia y, sobre todo, más paciencia”, Cullell se enorgullece de haber sabido rodearse de los mejores profesionales para afrontar una intensa etapa. ¿La clave? Negociar constantemente.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS /ALDARA BARRIENTOS: Acaba de celebrar su segundo aniversario al frente de la Dirección de la Corporación Catalana de Medios Audiovisuales (CCMA). ¿Cuál es su balance personal?

ROSA CULLELL: Han sido dos años muy intensos y complicados, porque estamos en un momento de grandes cambios en el sector audiovisual que, además, ha coincidido con la crisis, con una revolución tecnológica –de lo analógico a lo digital– y con la necesidad de las empresas públicas de buscar un nuevo modelo, sostenible y de calidad, para los próximos años. 

Todo ello ha coincidido con la fragmentación del mercado, la caída de la publicidad y una situación de costes de estructura muy elevados. Pero también es cierto que es en estos momentos de grandes dificultades cuando más se aprende a innovar, a buscar soluciones creativas, a negociar y llegar al acuerdo… Al final el balance es positivo. 

F.F.S./A.B.: ¿Cuáles fueron las principales deficiencias en el modelo que encontró a su llegada al puesto y qué cambios se han producido hasta el momento? 

R.C.: Estoy en una empresa que ha tenido un pasado muy brillante: TV3, Catalunya Ràdio… Las empresas de la Corporación han hecho muy bien su labor como medios de comunicación públicos y han sido líderes durante muchos años seguidos. Es verdad que cuando llegué habíamos perdido una parte importante del público. El primer reto fue hacer un gran equipo que consiguiera recuperar el liderazgo en los canales tradicionales y a la vez innovar, buscar nuevos canales en el entorno multimedia (Internet, móviles, etc.) para llegar a un público más joven. 

De lo que más orgullosa y contenta estoy es de haber conseguido un equipo cohesionado y potente que empieza a pensar como grupo audiovisual multicanal, no como empresas separadas. Tenemos un Comité de Dirección de grandes profesionales, con la mente puesta cada vez más en los contenidos: de gran calidad, de servicio público. Ya no se puede pensar en términos de tele, radio… Lo importante es hacer contenidos informativos y de entretenimiento de calidad, ya sea en el medio público o privado, que se envíen a través de todos los canales posibles al ciudadano, porque la tecnología está ahí y hemos de aprovecharla. 

F.F.S./A.B.: En el número anterior, el CEO del Grupo Antena 3, Silvio González, afirmaba que el suyo es ya un operador de contenidos multiplataforma. ¿Es éste el futuro de los medios de comunicación, tanto públicos como privados?

R.C.: Es ése y no hay otro. Estamos con una dialéctica entre público y privado que es inútil, ése no es el debate. Los valores del servicio público han de estar ahí, pero no sólo los tienen que respetar las empresas públicas, también los han de proteger los privados. Lo que está en juego ahora es buscar un modelo multiplataforma de calidad y sostenible económicamente, sin olvidar los valores de la democracia. Hemos de cambiar los modelos que no sean multiplataforma porque o no sobrevivirán en el futuro o serán excesivamente caros. Todos tenemos que espabilar.

F.F.S./A.B.: Las televisiones privadas europeas han sido las más rentables durante mucho tiempo, pero –aunque la publicidad en televisión ha crecido en el primer trimestre– se esperan momentos complicados. ¿Cómo ve el mapa global y cómo puede afectar a los medios de la Corporación? 

R.C.: Es cierto que, visto desde Cataluña, lo público es distinto, aún más en catalán, donde los privados casi no apuestan. Es decir, tenemos un nicho muy específico, y eso al final es ventajoso para nosotros. Sin embargo, el verdadero cambio es que hemos ido a digital; y, donde antiguamente éramos 10, ahora somos 150. De hecho, ya hay quien está devolviendo licencias de TDT. Está por ver lo que vale tener más o menos espectro. Tanto en lo público como en lo privado, se debe racionalizar. Lo público tendrá menos subvenciones y los privados tendrán menos mercado. 

Tener un 25% de audiencia, como hace años, se ha acabado. TV3 tiene ahora mismo un 16% de audiencia y esas cifras, dentro de poco, serán una barbaridad. El canal que consiga un 10% sobrevivirá bien; por debajo se deberán vigilar y reducir mucho los costes. Ahora debemos repensarlo todo, buscar la medida justa y llegar a la gente con buenos programas, considerando que hay un montón de canales privados y que también está Internet, el teléfono, el iPad, etc. 

F.F.S./A.B.: ¿Y cómo llegar al anunciante en este nuevo contexto? ¿Cuál es el posicionamiento de los medios de la Corporación al respecto? 

R.C.: Una parte mayoritaria de nuestro presupuesto proviene de la aportación pública, pero también otra importante –a pesar de las crisis- sigue siendo la publicidad. Nuestra opción es dar servicio público al ciudadano de Cataluña desde la comunicación. Al anunciante que hace publicidad en catalán le damos, por una parte, un perfil de cliente de mediana edad, culto, que nos considera su cadena y que nos es fiel, y por otro, unos contenidos de gran calidad y servicio público, que no traspasan las líneas de la audiencia por la audiencia, sino que aportan información y entretenimiento con respeto a los horarios infantiles y a los valores democráticos. Creemos que nuestro anunciante eso lo valora. 

Además, damos 10 minutos de publicidad por hora, menos que nadie. Ofrecemos un espacio no saturado y queremos un anunciante que respete a nuestro público, de perfil medio. Por ahora nos está yendo bien, a pesar de que la crisis nos ha afectado a todos. El pasado 2009 fue un año durísimo; en cambio, hemos empezado 2010 mucho mejor. 

Cuando hablo con la Asociación de Anunciantes, me dicen que siguen creyendo que nuestro perfil, y en general el de las autonómicas, es un perfil de consumidor que las marcas buscan y que quizá no está en otros canales. Nosotros cuidamos mucho nuestra pantalla, y no vendemos espacio ni audiencia a cualquier precio.

F.F.S./A.B.: ¿Cómo se consigue armonizar las voluntades políticas, sociales… -que aparentemente pesan más en el medio público- y garantizar una información plural y neutra?

R.C.: Somos independientes, somos un servicio público y, por tanto, nos debemos a todos los ciudadanos de Cataluña. El nuevo equipo directivo, donde me incluyo, no fue contratado para hacer tele para un gobierno ni para una ideología determinada, sino para hacer periodismo de calidad y para todos los ciudadanos de Cataluña. Yo dirijo una Corporación que pagan los catalanes y necesitamos demostrarles, cada día, que somos plurales y que respetamos todas las opiniones.

Esto no está reñido con aspirar al liderazgo. El hecho de ser públicos no quiere decir que no queramos ser competitivos. Si tenemos aportaciones públicas es para hacer productos y programas que lleguen a la sociedad de forma mayoritaria, no sólo a unos pocos. 

Al margen de que, en este momento, los medios catalanes somos de los más regulados del espacio europeo (tenemos un Consell de l'Audiovisual de Catalunya que funciona bien, damos explicaciones cada mes ante el Parlament, etc.); existe un convencimiento en los medios de la Corporación de que nosotros estamos haciendo lo que hacemos gracias al dinero de los impuestos de los ciudadanos de Cataluña. Nos debemos a ellos, independientemente de su voto o ideología.

F.F.S./A.B.: Además de actualizar la estructura empresarial, del Plan de Actividades 2010 de la CCMA se desprende la importancia de hacer marca y crear una imagen sólida (así se habla de ejecutar un plan de arquitectura de marca). ¿Cuál es la imagen que se quiere proyectar de la Corporación, no sólo en Cataluña sino también fuera?

R.C.: Uno de los problemas más frecuentes de la empresa pública es que se ocupa muy poco de explicarse a sí misma y, para esto, lo primero que necesita es cuidar sus marcas, potenciarlas. Actualmente toda la organización está implicada en el proyecto de arquitectura de marca, que salió de un acuerdo del Consejo de Gobierno de la Corporación, en el que estamos trabajando a fondo.

Somos muy conscientes de que, en el futuro, tener una marca referencial va a ser esencial. Nosotros la estamos buscando, porque tenemos algunas muy conocidas: TV3, Catalunya Ràdio…, pero hay muchas más, y nos cuesta dar imagen de grupo. Resolver esta situación es una de las cosas que más me ilusionan. De hecho, creamos en el equipo directivo una Dirección de Estrategia y Marca, un área que no existía, para empezar a trabajar de manera transversal con todas las empresas del grupo.

F.F.S./A.B.: La CCMA cuenta con un centro de innovación, el CREA –Centro de Recerca Audiovisual–. ¿Cuál es su objetivo? 

R.C.: La Corporación es modélica en cuanto a la búsqueda de la innovación. A través de nuestras empresas tecnológicas, estamos abiertos a la investigación y a las nuevas vías de comunicación. Hemos sido de las primeras televisiones en estar en el iPhone. Cuando pusimos el widget de TV3 en el iPhone, fue, durante unos días, el más bajado en toda España. Ya tenemos también a nuestro primer canal en el iPad. Para este año tenemos previstos cuatro proyectos básicos. En este sentido, las subvenciones que conseguimos del CREA ayudan a la investigación y a los avances en materia de comunicación. 

F.F.S./A.B.: Las políticas referidas a igualdad, medioambiente y competitividad atraviesan transversalmente la estrategia de todos los medios de la CCMA. ¿Cuál es el compromiso de la Corporación con ellas?

R.C.: Nosotros estamos comprometidos con la pluralidad, es algo que llevamos en el ADN, al igual que la equidad, y somos muy autocríticos. Aunque sigo creyendo que en la opinión, en la mayoría de nuestras tertulias, somos muy masculinos, pensamos que ésta tiene que ser diversa en todos los sentidos, no sólo en género. Por eso estamos trabajando en ello desde todos los ámbitos.

Como comentaba antes, ser medio público no está reñido con ser competitivo. Tanto la tele como la radio pública tiene que ser competitiva, y tender a lo que quiere el ciudadano. Hay que innovar y competir. Al principio, por daros un ejemplo, TV3 cobraba por el 3alacarta (un servicio para bajarse los programas de entretenimiento en la red), pero decidimos que había que darlo gratis. Nos dimos cuenta de que la gente aún no estaba dispuesta a pagar. Los ciudadanos pueden acceder a nuestros productos, en cualquier canal, y tenemos los portales de Internet más visitados en catalán. Eso es competitividad.

UNA CARRERA REPLETA DE RETOS

F.F.S./A.B.: A pesar de tener un perfil multidisciplinar, el epicentro de su trayectoria profesional es financiero. ¿Sólo quien lleva las cuentas puede triunfar?

R.C.: Yo creo que todas las cosas tienen un precio justo, de modo que en cualquier entorno de trabajo has de buscar un beneficio y un margen razonable; de lo contrario, se dan desequilibrios. El entorno financiero ayuda a buscar el beneficio para tu equipo y conseguir que la cosas funcionen. Mi época en “la Caixa” y, previamente, en un entorno de información económica, me han ayudado siempre a preguntarme si el negocio es sostenible o no, si estamos en la medida de lo que la gente quiere, si un negocio o un servicio es posible… Siempre he pensado que hay que poner el valor de las cosas, aunque quizá ha sido algo que he ido puliendo con la experiencia.

En términos generales, en Europa, creo que todos tenemos que ser capaces de ver que no todo vale y, menos aún, a cualquier precio. Necesitamos ser eficientes, producir más y tomar consciencia de que somos responsables respecto a nuestras empresas y a la sociedad en la que vivimos. Y todo eso se puede medir. Quizá mi experiencia australiana, y sobre todo anglosajona, países en los que viví de joven, me ayuda. Los anglosajones son más prácticos, tienen más claro que los proyectos han de ponerse en valor.

F.F.S./A.B.: En ese entorno anglosajón que menciona, fracasar es algo habitual; mientras que en España aún lo penalizamos mucho. ¿Considera que esta situación va cambiando o es una rémora?

R.C.: Creo que es una rémora y que, lamentablemente, cambia con lentitud. Me cuesta entender el espíritu de un joven veinteañero que quiere ser funcionario –con todo mi respeto por la función pública que considero que es necesaria y que debe contar con buenos directivos y profesionales-, pero el temor al cambio, al fracaso y a asumir riesgos y responsabilidades es una asignatura pendiente en España. Es verdad que también ves cantidad de grandes empresarios, de pymes fabulosas y muy valientes, que están exportando mucho, pero debemos asegurarnos de que el espíritu emprendedor se potencia entre la gente joven. 

F.F.S./A.B.: Durante la conversación, ha mencionado un par de veces la palabra negociación. ¿Qué representa ésta en su carrera?

R.C.: No sólo en el entorno laboral, sino también en el familiar, creo que hay que negociar constantemente. Yo he trabajado casi siempre con hombres: en el mundo bancario, en la información económica…, pero tengo el talante de estar dispuesta a negociar todo el tiempo. Siempre, incluso cuando no me sale, vuelvo a intentarlo. Creo firmemente que si tienes el espíritu, llegas a un acuerdo, y eso es algo que llevo al extremo. Si trabajas con buenos equipos, debes asumir que tendrán sus ideas, y que es fundamental pactar. Ya no vale el ordeno y mando, no tiene sentido. Es básico llegar a un acuerdo. 

F.F.S./A.B.: ¿Hasta qué punto la empatía es importante en el proceso general de su gestión?

R.C.: Quizás lo pueda decir la gente que ha trabajado conmigo. Yo he tenido equipos buenísimos y la empatía era común en todos, algo compartido. Soy una directiva y sé que me tengo que acoplar a las formas de hacer de otra gente, tanto de los que están por arriba, como al lado o más abajo. A mis 52 años, y trabajando desde los 18, me he acostumbrado a pactar. Al final te das cuenta que de siempre es mejor un acuerdo consensuado que una imposición, aunque con ella acabes antes. 

F.F.S./A.B.: ¿Cuál diría que ha sido su momento profesional más difícil, cómo lo superó y qué aprendió de él?

R.C.: En primer lugar, creo que del éxito, de pasarlo bien, de los aciertos… de todo eso, también se aprende. Y buenos momentos he tenido muchos. Si tuviera que elegir los más complicados, diría que ha habido dos. El primero, cuando pasé de El País a “la Caixa” y, al poco, tuvimos que enfrentarnos al tema de las primas únicas en la entidad. Yo llegué a la “la Caixa” pensando que iba a encargarme de la comunicación de una organización en expansión y que podría trabajar con un equipo directivo fantástico, con el que quería estar y aprender. Cuando sucedió el tema de las primas únicas, tuve la tentación de dejarlo; de hecho, todo mi entorno, mis amigos del periódico, mi marido, me recomendaban que abandonara. Luego llegaron los Juegos Olímpico de Barcelona y me ofrecieron trabajar en la comunicación de los Juegos y ahí tuve que decidir: quedarme en “La Caixa” o irme. Y me quedé. Tuvimos unos años muy complicados, pero también fueron los años donde creo que me convertí en una directiva. Además, durante ese proceso, tuve un niño y una niña. Reconozco que hubo momentos en los que pensaba que estaba llevándome al límite; pero ahora, visto en perspectiva, creo que fue una de las mejores decisiones de mi vida. La base de mi carrera directiva está en haber estado con ese equipo en “la Caixa”.

Y el segundo momento difícil está siendo éste, el actual. Es un contexto de grandes cambios, de recortes económicos por todos lados, de trabajar en el sector público, de mucha más burocracia… si bien es cierto que me pilla más mayor, con más experiencia y, sobre todo, más paciencia.

Entrevista publicada por Executive Excellence nº71 jun10