Santander, la cultura del éxito

Desde julio de 2001 ocupa el cargo de director general de Comunicación, Marketing Corporativo y Estudios del Banco Santander. Por eso, Juan Manuel Cendoya conoce bien las claves de la cultura corporativa de un banco donde, “se buscan resultados y siempre hay lugar para fijarse nuevas metas”. 

Si conseguir alinear la identidad corporativa de un banco como Santander no parece una tarea fácil, sería imposible sin la implicación directa de su presidente, Emilio Botín, y de su consejero delegado, Alfredo Sáenz. Lejos de ser un golpe de suerte, la apuesta meditada por el patrocinio de la Fórmula 1 ha permitido al Santander conseguir una notoriedad internacional sin precedentes. 

Gracias a la intensa diversificación geográfica de los últimos años, el Banco ha afianzado su posición de liderazgo y expandido una cultura que, como su propio director de Comunicación explica, “está basada en valores corporativos muy claros: liderazgo, innovación, fortaleza, ética profesional, orientación comercial y dinamismo”. 

Para conocerla con mayor detalle, hablamos con Juan Manuel Cendoya. Licenciado en Derecho, comenzó su carrera profesional como Abogado del Estado en Barcelona en 1994 y fue Abogado del Estado Jefe de la Agencia Tributaria de Cataluña. Cinco años más tarde, fue nombrado director de la Asesoría Jurídica y Fiscal de Bankinter y, antes de su actual puesto, asumió la Secretaría del Consejo de Administración de Gesbankinter.

Actualmente es también miembro del Comité de Dirección del Banco Santander; del Consejo de Administración de Universia, la mayor red iberoamericana de colaboración universitaria, y del Patronato de la Fundación Banco Santander, que desarrolla una importante labor de mecenazgo. 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cómo describiría el estilo de gestión de Banco Santander?

JUAN MANUEL CENDOYA: Es un estilo que presta atención a todas las facetas de la gestión. El presidente es el mejor embajador y representante del Banco como modelo de directivo y de negocio. Tenemos unos valores corporativos muy definidos (liderazgo, innovación, fortaleza, ética profesional, orientación comercial y dinamismo). Son valores que conocen todos los profesionales del banco y, con ellos, los equipos han demostrado su capacidad para conseguir muy buenos resultados, incluso en entornos difíciles para la banca. Hay muchas compañías en el mundo que son muy buenas en los resultados, pero fallan en los recursos humanos; otras están muy centradas en el cliente, pero abandonan la parte financiera, el trato con los accionistas y la retribución por dividendo; las hay muy elitistas, pero con una desconexión con la sociedad, con la comunidad, con los problemas reales de las personas… Otras son incapaces de trasladar una imagen y una marca consistente con lo que hacen.

En mi experiencia en el Banco, puedo confirmar que hay una aspiración por ser el mejor y hacerlo bien en todas las facetas de la gestión y de la reputación empresarial y hay un esfuerzo por contarlo y trasladarlo a nuestras principales audiencias, clientes, inversores y a la sociedad, en general.

Otra característica del Banco es que delega mucho en las personas, que confía en los equipos, y eso se nota en la implicación de los profesionales. Nos ponemos metas muy ambiciosas y tratamos no sólo de conseguirlas, sino de superarlas. La aspiración no es sólo llegar al objetivo, sino ir un poco más lejos, dar un salto, sorprender. Eso es lo que espera el banco de sus directivos y lo que los directivos debemos estar dispuestos a ofrecer. 

F.F.S.: Esa aspiración por conseguir más y superar las metas denota una gran motivación por parte del equipo.

J.M.C.: Sin duda. Se pide a los profesionales que no sean sólo dueños de un campo de actuación, sino que tengan una visión global y se relacionen con otros ámbitos; de manera que el que lleva el negocio tenga que atender también a la calidad, a los recursos humanos, el capital económico, a la retribución, a la satisfacción de los clientes… La marca siempre está presente, aglutinando todas estas características. No es una cultura conformista. En las convenciones de directivos hay espacio para el reconocimiento y la felicitación de los logros, pero también para fijarse nuevas metas. Esto es una seña de identidad de Santander.

Somos también una cultura competitiva. Siempre estamos mirando al mercado, a los mejores. Queremos que los directivos y las organizaciones vayan hacia arriba, y evitamos caer en la autocomplaciencia. Con frecuencia, nuestro consejero delegado pone el ejemplo de las mejoras continuas de productividad y eficiencia en la industria del automóvil, que no desfallecen. Siempre se busca la mejora continua. Así que, reconocimiento sí, pero también autoexigencia. Al final esto da como resultado un nivel directivo muy alto. 

F.F.S.: ¿Y qué papel desempeñan los aspectos  intangibles en el éxito del banco?

J.M.C.: En Santander le damos mucha importancia a estos aspectos y contamos con una implicación muy directa de toda la estructura organizativa. La sostenibilidad, la responsabilidad social corporativa, la reputación, la marca, el análisis de las empresas desde el punto de vista del riesgo socio-medioambiental, la transparencia… Son temas que nos importan mucho y que habitualmente se presentan en el Consejo de Administración.

De no ser así, no se entendería el firme compromiso del Banco con la educación, un compromiso con cifras concretas. Hemos anunciado 600 millones de euros de inversión en cinco años para la Educación Superior en 1.000 universidades de varios continentes del mundo, o un compromiso a través de 16.000 becas para investigadores, 2.000 proyectos de investigación o nuestra apuesta con Universia. 

Estamos muy unidos a la universidad. Creemos que es la clave para sembrar para el futuro y para la sociedad. Ése es nuestro foco en responsabilidad social corporativa. El Banco se siente muy bien en el mundo de la Educación Superior y es en este ámbito donde invierte el grueso de su presupuesto. 

Tampoco nos olvidamos de la reputación, un gran activo estratégico que tanto el presidente como el consejero delegado tienen muy presente y coordinan, gestionan y dirigen. Y eso es muy bueno, porque al final redondean el alma y la cultura corporativa del Banco. 

F.F.S.: ¿Qué ha supuesto el patrocinio de la Fórmula 1 para la identidad corporativa del Banco Santander? 

J.M.C.: La Fórmula 1 es una pieza muy importante de la política general de marketing corporativo, de marca única, de reputación global... Después de cuatro años, este patrocinio nos ha permitido ser la empresa más reconocida de la Fórmula 1 e, incluso, como nos dicen, haber insuflado aire fresco a este deporte. Es un envoltorio extraordinario para nuestra identidad corporativa y nuestra cultura. Hay que pensar que somos un banco muy exitoso en resultados, en actividad bancaria, pero no teníamos la notoriedad internacional deseada. A veces éramos poco conocidos, o conocidos con clichés, con tópicos… Creo que ahora hemos alineado nuestra identidad corporativa, bajo la dirección del presidente, utilizando unas palancas con un efecto multiplicador importantísimo.

El Banco, como empresa internacional, tiene que ser conocido por la comunidad inversora mundial (que está en EEUU, en Inglaterra, en los fondos soberanos, en Asia, etc.). Hay que pensar que en Inglaterra y en Brasil hemos hecho recientemente el cambio de la marca. Hablamos de dos países donde, en el año 2005, éramos prácticamente desconocidos. La  Fórmula 1 nos ha ayudado a alcanzar esa notoriedad internacional necesaria en nuestra estrategia de internacionalización.

No en vano, prestigiosas agencias como Brand Finance, nos han reconocido como la tercera marca financiera del mundo y la que más ha aumentado de valor.

F.F.S.: El ser una gran entidad hace que los clientes cada día sean más exigentes, y eso quizá se vea reflejado en el Net Score Promoter de los bancos. ¿Cuál es la estrategia para poder seguir arriba sin verse afectado?

J.M.C.: Tenemos que estar entre los tres mejores bancos no sólo en resultados, sino también en satisfacción del cliente. Debemos combinar la eficiencia con dar el mejor producto. Un ejemplo es “Queremos ser tu banco”, con cero comisiones para los clientes, algo que ningún otro banco ha seguido. Desde la fusión de redes en España, hemos ido mejorando la calidad progresivamente.

Somos grandes, pero nos enfocamos en diez mercados, donde tenemos un modelo de banca minorista muy similar, alrededor de 10% de cuota, una red de oficinas muy capilar y prudencia en los riesgos. Para nosotros, en ese modelo, es muy sencillo ser buenos y trasladar las mejores prácticas. Así tenemos la mejor tecnología que, como aplicamos en diez mercados, nos permite mejorar la eficiencia. La tensión y la política de innovar y trasladar mejores prácticas y sinergias es una constante en el Banco.

F.F.S.: El proceso de adquisiciones de los últimos años ha llevado a la incorporación al Santander de gente muy brillante en otros entornos con un origen y formación diversos. ¿Cómo se trata esa absorción de la diversidad dentro de la estructura y cómo penetra la cultura corporativa?

J.M.C.: Es fundamental la claridad. El Grupo tiene una cultura corporativa muy fuerte y definida, y una marca con unos valores muy concretos que todos conocen, porque ponemos mucho empeño en comunicarlos. Cuando realizamos una adquisición, tratamos de conseguir un mix entre la fuerte cultura corporativa de Santander, que es una cultura muy internacional, de aprecio a la diversidad y de valores universales y la cultura corporativa local. Normalmente, el resultado final es algo mucho más enriquecido.

Somos una entidad global, pero combinamos esa capacidad global con la de ser bancos locales en los mercados donde estamos presentes.

F.F.S.: La marca España está viviendo un periodo financieramente convulso. ¿Cómo valoran el impacto de la crisis española en la imagen del Banco? ¿Se plantean estrategias internacionales para amortiguarlo, dentro de una política de previsión y contención?

J.M.C.: España es un gran país y tenemos que afirmarlo de manera permanente. España cuenta con unos grandes fundamentos económicos, con una sólida clase empresarial –grande, mediana y pequeña-, que se ha internacionalizado, que ha exportado, que está deseando salir al exterior; con unas instituciones de referencia, con grandes infraestructuras y con un espíritu de trabajo y un liderazgo envidiable en muchos ámbitos: por la relación con la comunidad iberoamericana, por el idioma español, por la profesionalidad de nuestros equipos directivos, que salen fuera y lo hacen muy bien, etc. 

En conclusión, España es un grandísimo país al que estamos muy orgullosos de pertenecer. Dicho esto, somos un Banco que sólo tiene el 17% de su beneficio en España; esto quiere decir que hicimos los deberes. En la época buena, en los años en los que España ha estado creciendo al 3%, hemos aprovechado para crecer en nuestro país pero, a la vez, para salir al exterior y diversificarnos. Sirvan como ejemplos la importante compra en Brasil, en noviembre del año 2000 con Banespa; o en 2004 la compra de Abbey, en un momento en el que podíamos haber optado por no ir a un mercado tan sofisticado como el británico, con pocos márgenes (cuando en nuestro país de origen teníamos márgenes más altos), o la compra de Real, otras en Alemania, etc. El Banco lleva la internacionalización en su ADN, primero en Latinoamérica, después en Europa, y ahora estamos con una fuerte franquicia en el este de EEUU.

Respecto a cómo estamos manejando desde el Banco que España se encuentre en dificultades, tengamos un paro del 20% y que haya dudas en los mercados, sólo le puedo decir que colaborando con las instituciones, intentando hacer mejor las cosas y pidiendo al Gobierno que avance en las reformas necesarias para asentar las bases de la recuperación.

F.F.S.: Es evidente que tener el 83% de los ingresos en el exterior confiere gran solidez. Esta posición, ¿representa una oportunidad estratégica? 

J.M.C.: Lo importante es que el Banco está muy sólido. Estamos en un momento de consolidar nuestra posición, sacarle todo el partido a nuestra “maquinaria” y seguir manteniendo, en esta época más inestable, la retribución al accionista. 

F.F.S.: Es muy llamativa la evolución de los directivos españoles en los últimos años, que han crecido tanto o más que el país, al igual que las escuelas de negocio españolas. Desde la perspectiva internacional del Banco, ¿cómo valoraría a nuestros ejecutivos en el contexto británico, brasileño, alemán... donde ya están?

J.M.C.: Creo que Telefónica, BBVA, Repsol… y nosotros mismos, hemos tenido una enorme experiencia en la internacionalización de los directivos españoles y, claramente, hemos extraído muchas lecciones y conclusiones. La primera es que ser un directivo español de Telefónica o Zara en Inglaterra, por ejemplo, es un timbre de reputación, una señal de distinción. El hecho de pertenecer a estas grandes empresas produce la admiración en Londres, Frankfurt o París. 

En segundo lugar, cómo se han adaptado. Aquí me gustaría señalar los casos que conozco bien. Hay pocos presidentes y consejeros delegados con más prestigio y reputación a nivel mundial en banca -que es un sector delicado y sensible- que Emilio Botín o Alfredo Sáenz. Es difícil encontrar un presidente que marque tendencia como lo hace Botín, que sus opiniones sean concluyentes y que tenga tanta credibilidad. Y lo mismo ocurre con nuestro consejero delegado. 

Cuando el presidente hace alguna presentación en Londres, Brasil o Nueva York, o recientemente en la Ciudad Financiera (Boadilla) con Paul Tucker y los principales ponentes de la reforma de Basilea, todos valoran y respetan mucho su voz y sus opiniones. O de igual modo, cuando el Parlamento británico tuvo que recurrir a la opinión un experto que no fuese banquero inglés, llamó a nuestro consejero delegado. Yo estaba presente ese día en el Parlamento británico y escuché del presidente del Comité el agradecimiento por la intervención de Sáenz, calificada como muy clarificadora por los miembros del Comité. Eso te da una gran satisfacción. 

 En general, la expansión en Latinoamérica nos ha ayudado mucho como banco de prueba de la internacionalización. Pero las empresas españolas no sólo se quedaron allí. Dieron el salto a Europa, y con mucho éxito.

Es justo reconocer el papel de las escuelas de negocio como portaaviones de nuestro talento y conocimiento. También ellas han asimilado muy bien esa internacionalización y la visión transversal. Escuelas como IESE, IE o ESADE están atesorando un gran prestigio fuera de nuestras fronteras. Aunque no hace falta estar fuera de España para ser internacional. Yo viajo 50 días al año al extranjero, pero si no saliese, lo sería igualmente, pues toda la cultura del Banco está impregnada por ese carácter internacional: trabajamos con el exterior, los directivos extranjeros vienen a vernos, participamos en foros internacionales… Ese alineamiento te hace valorar la diversidad, aprender de los demás, ganar en eficiencia, rapidez e innovación.

F.F.S.: En España existe un gap entre las universidades y las escuelas de negocio, y entre las universidades y el mundo empresarial. ¿Cuál es el objetivo de la contribución del Santander al entorno universitario? ¿Es importante para las empresas tener presencia en el origen del talento?

J.M.C.: Destacaría dos ideas principales. En los últimos 30 años, España ha tenido un éxito enorme a nivel mundial como país. Se trata de un logro colectivo: en instituciones, democracia, empresa… y, por supuesto en la universidad, que ha sido protagonista indiscutible de este cambio. Ahora bien, es verdad que tenemos que avanzar. No se trata sólo de mejorar en los rankings, que generalmente se hacen con criterios de valoración muy anglosajones, sino de ajustarse mejor a lo que demanda el mercado de trabajo.

Creo que el ejemplo de las escuelas de negocio puede ser un buen modelo para la universidad y para las empresas. Es cierto que necesitamos más competitividad, adecuar las titulaciones a las demandas del mercado de trabajo, muchas más becas, atraer a más investigadores, protegerles más y mejorar su financiación. Es posible mantener las esencias del modelo y conseguir a la vez una gran capacidad de atracción de fondos y de talento, como ocurre en la universidad en Inglaterra.

Entrevista publicada en Executive Excellence nº76 dic10