Account Handling y rentabilidad

Por una serie de circunstancias que no vienen al caso, durante las últimas semanas he tenido la oportunidad de conversar con buena parte de los altos directivos de las principales agencias de publicidad, agencias de medios y agencias de comunicación especializada de España. Puedo decir que en casi en la totalidad de los casos, acabamos hablando de la presión que sufren los márgenes de beneficio, viniese o no viniese a cuento en la agenda de la reunión. La referencia a la presión a la que está sometida la industria, que para algunos era calificada literalmente de asfixiante, solía ir ligada al asunto del establecimiento de reglas "transparentes" en la remuneración del trabajo de las agencias.

Es comprensible que muchos directivos de agencias se duelan, como diría un taurino, de la dificultad que cada día encuentran en obtener la rentabilidad que le exigen sus accionistas. Sin embargo, algún gran anunciante con el que también he podido hablar, me ha dicho con un puntito de cínico sarcasmo que en estos tiempos es algo que le pasa a todo el mundo y que tampoco es para tanto. Algún cliente en algún comentario dejado caer como quien no quiere la cosa, da a entender que piensa que todavía se puede apretar más la tuerca que regula la remuneración. Sinceramente, no sé si eso es posible de hacer sin matar al mismo tiempo a un entramado de empresas que, en el fondo, defienden los legítimos intereses de los anunciantes frente a los no menos legítimos intereses de los medios de comunicación. Lo que sí sé es que esta presión no va a amainar y que las agencias tendrán que organizarse para sobrevivir, es decir para ser eficaces y rentables, en condiciones de, llamémosle, "bajo nivel de oxígeno".

De hecho, las agencias de referencia, esas que están en la mente de todos, están puestas a la tarea y vuelven sus ojos a un concepto clásico de este sector, que cobra nuevos matices a la luz de estas circunstancias: es el Account Handling.

Tradicionalmente, bajo la etiqueta de Account Handling, que podría traducirse como "manejo de clientes", se engloban cuatro ejes de trabajo específicos:

1. Entender lo que necesita el cliente anunciante, incluso sabiendo leer entre líneas lo que este no puede decir con claridad.

2. Encauzar y controlar el trabajo de la agencia, incluyendo el que se tiene que encargar fuera de la misma.

3. Gestionar la satisfacción del cliente.

4. Gestionar la rentabilidad de la cuenta.

Como es natural, es imposible que estos cuatro puntos se cubran en todas circunstancias con la misma intensidad. Ni siquiera es conveniente. Dependiendo de las agencias y, sobre todo, de las épocas, es natural que alguno de ellos haya tomado un protagonismo que obscurezca al resto. Ha habido temporadas en la que ha primado entender al cliente. En otras, el establecimiento de estrategias de comunicación, la declinación operativa de las mismas y el seguimiento de la ejecución en calidad y fecha de la actividad ha sido la máxima aspiración de las agencias.

Desde hace años se puede observar un afán, en mi opinión desmedido y muy mal ejecutado, de tener al cliente satisfecho, en detrimento del resto de dimensiones del Handling. Parece que algunos han creído que la obtención de la satisfacción del cliente pasa por decir a todo amén y, como bien saben los buenos anunciantes, a veces se trata precisamente de todo lo contrario.

Tradicionalmente, la cuarta dimensión, es decir la gestión de la rentabilidad de la cuenta, ha sido dejada en las manos de la alta dirección de la agencia. En la mayoría de las agencias, durante décadas, la gestión del margen ha consistido en negociar bien la remuneración con el cliente y con otras fuentes de ingreso. Dado que las remuneraciones se han reducido hasta el límite y que las otras fuentes de ingreso están sometidas a una presión muy fuerte, esta forma de gestión tiene que sufrir una revisión.

La mayoría de las agencias saben que una vez fijadas las condiciones en las que se va a desarrollar el trabajo, se puede empeorar el margen y, en este caso, no se puede echarle al cliente la culpa de lo que ocurre. En consecuencia, es deber de la gente de la agencia conseguir la máxima eficacia en la comunicación comercial de la marca y, al mismo tiempo, dentro de las reglas establecidas, alcanzar la máxima rentabilidad. Estoy convencido que los anunciantes no tendrían nada que objetar a esto. Para ellos, lo que resulta difícil de comprender es la frivolidad con la industria publicitaria afrontaba en el pasado el control de los costes de su gestión interna.

Estoy de acuerdo que cambiar una forma de gestión es algo más difícil de hacer que ganar un oro en los premios EFI. Recuerdo una conversación con un alto directivo de una gran agencia en la que aludía a lo relativamente sencillo que puede ser implementar una técnica novedosa y lo dificilísimo que resulta cambiar una mentalidad. Es muy probable que, en esto del Handling, las agencias sean conscientes de qué es lo que tienen que hacer pero les resulta muy difícil cambiar la mentalidad de su gente. Pero tienen que hacerlo y, además, de prisa.

No se me pasa por la imaginación ofrecer una varita mágica. Los problemas complejos, y este lo es no permiten soluciones sencillas y milagrosas. No obstante, me gustaría indicar algún esquema de trabajo que pueda servir para encontrar el remedio.

En primer lugar, pienso, que aunque el Handling no es algo que pueda ser adjudicado en exclusiva a un departamento de una agencia, si no se señala alguien para que se responsabilice operativamente del buen fin del mismo, los cambios nunca se ponen en marcha. Obviamente, los directores de cuentas por la propia naturaleza de su situación en el organigrama de las agencias son los más indicados para ello. Después de todo, el manejo de los clientes es el núcleo de su trabajo. Alguien podría decir que las agencias de medios no tienen departamentos de cuentas y que en ese caso no habría a quién encomendarle la misión. A ese alguien se le podría contestar que casi todas las agencias de medios están montando departamentos de cuentas, si es que no los tienen montados ya.

En segundo lugar, la alta dirección de las agencias tiene que consentir en delegar su poder. Alguno dirá que esto en su agencia ya ocurre. Enhorabuena. Pero en mi opinión, en la mayoría de las agencias lo que ha sido delegado es la ejecución táctica de las acciones, mientras que las decisiones que afectan a la rentabilidad operativa de las cuentas han estado y están centralizadas muy arriba de la pirámide del poder y, por cierto, con la consecuencia desagradable de que nadie se ocupa de ello, salvo cuando toca reparar daños.

En tercer lugar, los sistemas de remuneración de los directores de cuentas deberían de estar relacionados, además de con la satisfacción de sus clientes, con la rentabilidad que se obtiene de su "carrera de negocio". Obviamente, eso significa que tienen que tener atribuciones y respaldo de la dirección para poder tomar medidas que permitan maximizar dicha rentabilidad, dentro de los límites que marcan las condiciones negociadas con clientes y proveedores.  No se nos puede escapar que esta redefinición de atribuciones afecta al estado de las relaciones de poder dentro de alguna agencia. Pero, en mi opinión, habrá que hacerlo y cada agencia tendrá que encontrar su nuevo equilibrio de poder y de personalismos.

En cuarto lugar, la alta dirección de la agencia necesita implantar sistemas de dirección que le permitan mantener el control operativo de la gestión de los directores de cuentas. En este sentido, cabe incluir no sólo formularios informatizados, si no rutinas de repporting periódico como, por otra parte, son comunes para los jefes de producto de los anunciantes.

Por último, creo que es necesario un esfuerzo en actividades de formación dentro de las agencias en dos niveles: Por una parte, en la formación específica y especializada del departamento de cuentas, para que estén en condiciones de asumir la responsabilidad de la gestión operativa de la rentabilidad de sus áreas de negocio. Por otra parte, en la formación general de toda la agencia, para que todos comprendan la necesidad de este cambio de filosofía de gestión, asuman sus consecuencias, se unifiquen lenguajes y, por último, se impulse ese cambio de mentalidad, sin el cual nada es posible de realizar.

Antonio Cobelo, director del Máster EXECUTIVE en Publicidad IAA de la Universidad Antonio de Nebrija

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº36 oct06