Alinear funciones

Tanto en momentos positivos de la economía como en los malos tiempos, las funciones de Recursos Humanos, Finanzas y Tecnología están en un ciclo continuo de crecimiento, decrecimiento, centralización o descentralización. Hay en marcha procesos de reingeniería, reducción, outsourcing o creación de organizaciones para servicios compartidos.

Unas veces se requiere incrementar la capacidad de respuesta y otras reducir los costes y mejorar la eficiencia. La mayoría de los esfuerzos focalizados en funciones de soporte tienen efectos negativos no intencionados. Por ejemplo, cuando desde Recursos Humanos se realizan cambios que estos perciben como positivos, los responsables de la línea frecuentemente tienen una visión negativa sobre ellos. Aun valorando la aportación de Recursos Humanos, no aprecian la contribución de su función. ¿Por qué? Pues porque la mayoría de los cambios que realiza Recursos Humanos para mejorar la función no ayudan a mejorar los resultados del negocio. Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio.

Cinco tipos de mala alineación:

1-. Optimizando la función. Es frecuente que una función implemente cambios que harán su trabajo más eficiente o fácil, pero que al tiempo hagan más difícil la obtención de los objetivos de la organización. Las funciones de apoyo deben saber con quiénes están conectados y cómo sus acciones y mejoras impactan en el núcleo del negocio. Cuando alguien está en la función de apoyo, la mayoría de los requisitos han de fluir desde las necesidades del negocio hacia fuera, en vez de desde la organización de apoyo hacia el negocio.

2-. Estandarización frente a especialización. La estandarización es una solución frecuente ante las iniciativas de reducción de costes. Cuando se aplica adecuadamente, genera valor y economías; pero cuando los drivers del negocio requieren una especialización, la estandarización genera la necesidad de trabajar creando organizaciones a la sombra y otras causas que absorben el tiempo de los empleados. La creencia de que un trabajo sea escalable no es una razón suficiente para estandarizar.

3-. Utilización frente a disponibilidad. A los grupos funcionales se les reta frecuentemente a estar disponibles cuando alguien requiere de sus servicios, pero al mismo tiempo ser lo suficientemente reducidos y eficientes, de manera que todos ellos estén utilizados al 100%. Al igual que con las herramientas de tecnología, la gestión de la utilización frente a la disponibilidad da lugar a una situación no viable. Las funciones han de tener claro cuáles son los primeros motivadores del negocio y de su éxito, para determinar dónde aplicar la utilización o la disponibilidad como principios organizacionales. Asimismo, las organizaciones de apoyo han de tener un método claro para priorizar su trabajo y a quién deben responder primero para mantener el negocio en marcha.

4-. Soluciones buscando problemas. Demasiados esfuerzos en las mejoras son soluciones que buscan problemas. Muchas funciones, al ser proactivas con buenas intenciones, identifican un concepto que encuentran atractivo y consiguen el apoyo de los gestores, implementando este concepto sin entender la relevancia o aplicabilidad en el día a día. Crear trabajo para otros tiende a generar un mayor distanciamiento de credibilidad entre las funciones a las cuales sirven. Por eso, es importante siempre identificar qué necesidad de negocio se está cubriendo. Si no es así, los líderes pueden ver el trabajo como un peso añadido o una distracción del trabajo real.

5-. Confusión ante la responsabilidad. Esto ocurre cuando las funciones vigilan los presupuestos, políticas y procedimientos que pertenecen a la línea y se hacen responsables de temas que pertenecen a la línea. Es muy preocupante cuántas funciones desean la responsabilidad. Esto crea una desalineación, con víctimas, entre aquellos que están siendo controlados. Como consecuencia, veremos que la línea no aceptará la responsabilidad sobre sus resultados. 

Las soluciones a la falta de alineación requieren la comprensión de los requisitos y necesidades, de manera que se determinen qué respuestas generan el mayor valor. Esto, evidentemente, incluye observar el trabajo de uno mismo y entender cómo posiocionarlo mejor para conseguir los mejores resultados posibles. Las soluciones que perduran derivan de la comprensión del propósito del negocio y de su estrategia, y de la alineación de todas las funciones hacia un mismo objetivo. Son muchos los líderes que ven la necesidad de alineación, pero no dedican atención a lo que está siendo alineado. 

Alineación implica dirección o un punto de referencia hacia el que se ha de organizar el resto. Las funciones de apoyo que están alineadas con el negocio tienen claras las prioridades y aquellos trabajando en esas funciones pueden ver el rol que juega su trabajo.

Mark Nyman, expert on HR Transformation with Results Based Leadership.

Artículo publicado en Executive Excellence nº116 oct2014.