El rol de líder demanda acción

A los 23 era una rebotada de la facultad de derecho. Durante años fueron muchos quienes se arriesgaron conmigo, dándome oportunidades para desarrollar mi potencial y, 22 años más tarde, Fortune me definió como: “La mujer más poderosa en los negocios”. Fui contratada como máxima ejecutiva de Helwett-Packard; la primera mujer CEO de una empresa entre las top 20 de Fortune, y con el encargo de “remover el árbol”.

Realicé la transformación de la legendaria, pero en problemas, HP frente a una importante oposición interna. Era una extraña dentro de la compañía, en todas los sentidos que uno pueda imaginar: la primera CEO que había alcanzado el puesto sin venir de la promoción interna; una mujer líder en una cultura dominada por hombres; una experta en marketing en un entorno que adoraba a los ingenieros; alguien de la costa este rodeada de personas de Silicon Valley.

El tiempo se había detenido para algunos en HP y se veían incapaces de avanzar sin los fundadores de la compañía. Temían que cambiar algo pudiese significar destruir todo.

La pelea por la fusión con Compaq pareció entonces una telenovela, aunque hoy pienso en los progresos que conseguimos trabajando, codo con codo, empleados dedicados y volcados en el proyecto, más que en aquella dura batalla. La facturación de HP se duplicó, pasando de 44 a 88 billones de dólares. La compañía no sólo sobrevivió a la más dura recesión tecnológica en 25 años, sino que emergió de muchas más gracias a la orientación al cliente y la innovación.

Aprendí mucho de estas experiencias, siendo algunas de ellas lecciones vitales. Cuando las personas tienen estereotipos sobre aquello que no puedes hacer, enséñales que sí puedes. Cuando tienen estereotipos sobre lo que no harás, muéstrales lo que harás. Cada vez que te enfrentas a la noción empequeñecedora de otros sobre ti, pruebas tu coraje y resistencia; y cada vez que resistes y eres fiel a ti mismo, te transformas en alguien más fuerte y mejor.

Al final, los negocios no son sólo números, se basan en personas y decisiones duras. Lideré el proceso de re-invención de HP, guiándola a través de la burbuja .com y la controvertida fusión con Compaq, actualmente reconocida como la fusión de más éxito en el mundo de la alta tecnología.

Una nueva era de liderazgo

Necesitamos una nueva era de liderazgo. Una era donde los líderes redefinan los conceptos de motores de beneficio para elevar las capacidades, ampliar las ilusiones y extinguir la desesperanza de las personas en todo el mundo.

Las personas tienen razón en sentirse agraviadas frente a los salarios bonus y privilegios de muchos ejecutivos, sobre todo de aquéllos pagados por el erario público. El sistema capitalista funciona mejor cuando existe transparencia y se exigen responsabilidades.

Algunas soluciones propuestas que intentan responder a la rabia de los ciudadanos que pagan impuestos y tienen como objetivo restaurar el sentido común ofrecen incentivos limitados a ejecutivos de las compañías que han recibido fondos públicos para salvarse.

No creo que ésta sea la respuesta. Es una solución arbitraria e incompleta. Sólo se aplica a empresas que hayan recibido fondos del Gobierno. Cuando el Gobierno decide el salario de cada empleo se debilita nuestra economía.

Entonces, ¿cuál es la solución? Para fortalecer la transparencia, todos los privilegios de los máximos ejecutivos deberían ser públicos de forma regular (incluyendo viajes, coches, ser miembros de clubs, fondos de pensiones y salarios), todo aquéllo que el sentido común dicta que debe ser parte de la compensación de un CEO. Y para reforzar la responsabilidad frente a estos beneficios y prebendas, éstos deberían ser votados y aprobados de forma anual en la reunión de accionistas.

Son los dueños de las compañías quienes deben, en última instancia, dirimir si estos salarios y prebendas están justificados por el rendimiento del ejecutivo. Y como los ciudadanos que pagan impuestos son, en parte, dueños de muchas compañías (y más aún ahora), el Gobierno también debería tener una importante capacidad de voto.

Además, las provisiones a posteriori requerirían que los CEO devolviesen compensaciones a los accionistas, si los resultados prometidos no se hiciesen realidad. Cuando los líderes requieren de dinero público, claramente se ve qué errores han cometido y qué apuestas importantes han resultado fallidas. Esos ejecutivos deberían estar dispuestos a presentar su renuncia a los consejos de administración. Para poder acceder a fondos para rescatar a la compañía del desastre, el máximo ejecutivo y el consejo de administración deben ser considerados como responsables.

No deberíamos debilitar nuestra economía mientras intentamos repararla.

Éstos son tiempos difíciles. En circunstancias como ésta, se requiere de acción. La clave radica en que las acciones que ayudan a corto plazo sean útiles y sensibles a medio y largo plazo. Demasiado frecuentemente nuestros políticos, enfrentados a la rabia y enfado público, reaccionan sobre extendiéndose y creando nuevos -y no inmediatamente visibles- problemas que pasan grandes facturas con el paso del tiempo. La oportunidad de ser recompensado por la prudencia en la toma de decisiones arriesgadas es fundamental para la vitalidad y fuerza de nuestra economía. No perdamos ese principio por nuestro enfado frente a la avaricia de Wall Street.

Restaurar la credibilidad

Los líderes han de restaurar la credibilidad en estos tiempos tan duros. Deben incrementar los niveles de transparencia y responsabilidad, recalibrándose sus roles.

Hoy en día, en casi cualquier parte, se pueden realizar la mayoría de los trabajos. Podemos crear en poco tiempo un complejo mercado de estructuras financieras interconectadas, de valores astronómicos, y levantarnos con un modelo que resulta opaco a los legisladores e incomprensible a sus accionistas y a los ciudadanos que pagan sus impuestos. Vivimos en un mundo donde el poder individual es tremendo y las posibilidades casi ilimitadas.

En la última década hemos sido testigos de tres desastres empresariales: la burbuja .com, el colapso de Enron y la actual crisis financiera. Se destruyeron muchos puestos de trabajo, muchas empresas se hundieron y se perdieron muchos ahorros, desmoronándose la credibilidad de los líderes. Todos ellos tuvieron causas comunes:

• La burbuja .com fue una consecuencia de la pérdida del sentido común. Hubo personas que decidieron que los precios de las empresas tecnológicas podían subir ilimitadamente, llegando compañías a valer cientos de veces lo que serían sus ingresos futuros. Mientras que se ganase dinero, se seguía adelante.
• El fraude de Enron (y WorldCom y Adelphia) ocurrió porque los gestores decidieron que las ganancias trimestrales y el crecimiento del valor en Bolsa estaban por encima de la ética. Aun a pesar de la existencia de grandes dudas, contables, banqueros, abogados y agencias de valoración de crédito les siguieron el juego hasta que el castillo de naipes se colapsó.
• Personas inteligentes apostaron demasiado asumiendo que los precios de la vivienda continuarían subiendo indefinidamente. Si en algún momento tuvieron dudas sobre la tremenda complejidad de los nuevos, tecnológicamente gestionados, instrumentos financieros, y las herramientas de valoración de riesgo, estas dudas fueron dejadas de lado en la persecución de la riqueza.

Hoy, el sentido común, el buen juicio y la ética tienen más importancia que nunca. Las personas esperan que sus líderes tengan la sabiduría suficiente como para no dejarse llevar por las masas y, con la necesaria perspectiva, la capacidad para enfrentarse a lo convencional cuando sea necesario, aun no siendo popular. Los ingresos trimestrales o el precio de la acción no debe de ser la métrica exclusiva por la cual valorar los éxitos de los CEO’s. Es obligación de un CEO mantener el equilibrio entre los diferentes factores de su entorno.

Los líderes necesitan reconstruir la confianza y restaurar la credibilidad.

Para reforzar la transparencia y la responsabilidad, los consejos de administración deberían hacer públicos los salarios y prebendas de sus máximos ejecutivos, para que fuesen aprobadas anualmente. Las retribuciones deberían estar basadas en un equilibrio razonable que reflejase la satisfacción del consumidor, la inversión en los empleados y la consecución de los objetivos financieros.

Cada puesto del consejo de administración debería estar sometido a una votación anual y la pertenencia a un consejo debería alternarse, entrando personas nuevas de forma continua, y regularse, para garantizar que las preguntas difíciles se plantean cuando es necesario.

Cuando los máximos ejecutivos se desplazan a Washington a pedir dinero de los contribuyentes deberían estar, al tiempo, preparados para entregar sus cartas de dimisión (y las de su consejo de administración). Para hacerse acreedores de un rescate financiero, un CEO ha de aceptar las consecuencias de sus decisiones haciéndose responsable de las mismas, así como de las consecuencias por omisión.

Para fortalecer la transparencia, los líderes deben comunicar los temas importantes sobre estrategia, así como las consideraciones operacionales que conlleven, además de los beneficios trimestrales, proyecciones y objetivos financieros anuales. Los riesgos que se asuman se han de explicar con claridad, no esconderlos entre la letra pequeña.

Los líderes han de dar un paso adelante y ser parte de la solución asumiendo la transparencia de forma voluntaria, aceptando sus responsabilidades. Si no se hace así, seremos tratados como parte del problema.

Si hemos de emerger más fuertes, los líderes hemos de restaurar nuestra credibilidad y ganarnos otra vez la confianza de las personas, abrazando los conceptos de transparencia y aceptación de las consecuencias de nuestras acciones. Nunca antes en toda la historia nos hemos sentido tan libres, por la cantidad de nuestras capacidades, o tan enfrentados por nuestros peores excesos. Nunca antes han importado tanto el sentido común, el buen juicio y la ética.

 Carly Fiorina

Conferenciante, articulista, consejera y CEO de Carly Fiorina Enterprises, de 1999 a 2005 fue CEO de Hewlett-Packard

Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº63 oct09