Comunicación de crisis: ocho lecciones sobre qué no hay que hacer

HABILIDADES DIRECTIVAS / ESTRATEGIA /LIDERAZGO

“Liderar bien exige comunicar bien”. Cualquier directivo debería grabarse en la pared de su despacho estas cinco palabras, tenerlas siempre presentes y actuar en consecuencia. Desde luego, si tiene que hacer frente a una situación de crisis, puede estar seguro de que las dificultades se le van a multiplicar como por esporas si descuida su comunicación.

Oriol Segarra lo explica con rotundidad en Liderazgo peregrino, un excelente libro que me permito recomendar aquí: “La comunicación es uno de los elementos más importantes para el liderazgo. Es como una carretera por la que circulan las ideas que el líder tiene que compartir con el colectivo. Si es buena, ayuda mucho a que las ideas fluyan, se desplieguen y se implementen. Si es mala las obstaculiza, bloquea y hasta las para definitivamente”.

He aquí algunas recomendaciones básicas acerca de cómo comunicar en circunstancias difíciles, ilustradas con ejemplos políticos suscitados durante cien días de gobierno.

1. Salga usted a explicar sus propias decisiones

Como líder es imprescindible que usted tenga una visión clara y un proyecto ilusionante hacia el que conducir a los suyos. Es recomendable que usted sea un buen ejecutor, un trabajador no solo competente sino incansable y disciplinado. Conviene también que todos perciban sus competencias éticas, su integridad y su ejemplo. Quizá con esto usted y su conciencia se queden tranquilos: “estoy trabajando mucho y bien, estoy siendo responsable, no busco medallas y, como el capitán que soy, me dedico a marcar con firmeza el rumbo del barco a través de la tormenta”. Muy bien, pero sepa que le van a llover palos por todos los sitios, porque usted ha olvidado algo fundamental: un líder creíble ha de demostrar competencias sociales. Usted debe comunicar bien y hacerlo por sí mismo. De modo que si las decisiones que tiene que tomar se refieren a asuntos importantes, si está convencido de que hay que tomarlas y, además, la gente está esperando que usted haga algo al respecto, no se encierre, dé la cara y explique personalmente sus porqués.

2. Comunique en el momento oportuno

Recuérdelo: mejor pronto que tarde. No permita que le minen el territorio de incertidumbres. Si se demora en explicar las cosas, siquiera un par de días, no tenga la menor duda: sus amigos, sus adversarios, sus competidores y los medios lo van a hacer en su lugar. No van a permanecer calladitos. Así que cuando usted quiera hacerlo va a ser demasiado tarde: su mensaje, envuelto en un exceso de ruido, se ahogará entre las espinas del escepticismo o de la crítica.

3. Seleccione bien a sus portavoces

Por lo que más quiera, procure al menos que tengan experiencia y que comuniquen bien. En tiempos de crisis no haga experimentos con gaseosa. Si, por ejemplo, le montan una huelga general, no haga que la directora de Política Interior se estrene ante unos medios ávidos de información y declaraciones para leer, como colegiala insegura, un comunicado sin dar opción a que los periodistas hagan preguntas: (puede encontrar el vídeo en http://www.antena3.com/noticias/economia/gobierno-felicita-elevada-normalidad-centros-trabajo_2012032900001.html). Sus asesores pueden aconsejarle que recurra a una persona de perfil bajo para no dar así mucha importancia a la huelga. Error: una huelga general es siempre algo importante.

4. Si las decisiones son impopulares, si van a resultar difíciles de entender, explíquelas usted con detalle

Usted dirige, así que le van a escuchar y dispone de todo el tiempo que quiera. No llore: no diga “a mí me no gusta pero no me queda más remedio”, dé razones, aporte cifras, explique si esa medida ha sido tomada antes por otros con buenos resultados, aventure un futuro esperanzador. Por ejemplo: si decide hacer una amnistía fiscal, usted debe haber previsto que a la mayoría de la gente le va a parecer fatal. Pues bien, le toca explicar en primera persona las causas, las consecuencias, los porqués, los cómos y hasta el más mínimo detalle. Y de frente, ante los afectados: en rueda de prensa, no en un discurso ante sus amigos tratando el tema junto con otras muchas otras cosas como para quitarle relevancia. La tiene, así que mejor que todos vean que usted sabe que la tiene.

5. Asegúrese de que sus colaboradores más cercanos no difunden mensajes contrapuestos

Esto no solo aumenta la incertidumbre sino que le resta credibilidad a sus decisiones, cualquiera que sean, y hace disfrutar a sus adversarios porque les ofrece en bandeja la peor crítica que pueden verter contra usted: no dispone de un equipo solvente y sus objetivos están difuminados. Si sus colaboradores no están a partir un piñón con usted, su empresa tendrá la imagen de un pato mareado. Los últimos meses del gobierno Zapatero fueron paradigmáticos en este sentido y, por lo que parece, es un error en el que resulta fácil incurrir. Es indispensable que quienes están más cerca de usted no se contradigan, ni se desautoricen, ni siquiera minimicen entre ellos la relevancia de sus propias declaraciones.

Así que, si usted fuera, por ejemplo, Mariano Rajoy no debería permitir que desde el PP, Carlos Floriano matizara las palabras de su ministro de Guindos (http://www.youtube.com/watch?v=-I_a9Qeh47A), para verse obligado pocas horas después a desmentirse a sí mismo (http://www.youtube.com/watch?v=ecS-g5ksXbM). El más perjudicado no va a ser ni uno ni otro sino usted, que es el líder.

6. Que se enteren primero los de casa

Causa un efecto demoledor tener que enterarse de las decisiones que se toman en la propia empresa mientras se está  tomando una caña con un cliente, un proveedor o un competidor. Uno tiene la impresión de que precisamente aquellos que deberían darle información de primera mano se la están ocultando. Y primero se cabrea, luego se desmotiva, empieza a sospechar de todo lo que se mueve y, finalmente, se desvincula emocionalmente.

Así que si usted llega algún día a ser jefe de gobierno, es mejor que no compadree con otros colegas extranjeros anunciándoles que va a hacer unas reformas de tal calibre que le van a montar una huelga general. Si trasciende, como fue el caso, es como si le preguntara a un vasco: “¿A que no puedes?”. Le montan la huelga en menos que canta un gallo. Otro ejemplo: causa un efecto demoledor que un ministro de Economía anuncié al Frankfurter Allgemeine que va a haber recortes en Sanidad y Educación si usted ha dicho antes que no iba a haberlos. Vale, puede que su gabinete haya cambiado de opinión pero, por Dios, que se enteren en casa primero y sin vaguedades.

7. No comunique por fascículos. Si hay que dar malas noticias, claritas y argumentadas

Es decir, con la valentía de un liderazgo efectivo, porque si no va a ser costoso digerirlas. Como sucede con los niños a los que se quiere hacer tragar una medicina amarga, es mejor no ir a poquitos sino con decisión y sin melindres; de lo contrario, el desagradable sabor se prolongará en la boca más de lo conveniente y la pócima resultará aún más repugnante.

Veamos: primero un ministro anuncia en el Frankfurter posibles recortes en Educación y Sanidad. Después, el mismo ministro sugiere en la SER que quienes ganan más de una cantidad tendrán que pagar por los servicios sanitarios; a continuación, Floriano matiza. Y luego llega la guinda en forma de nota de prensa, doce horas más tarde. Una nota que comienza refiriéndose a próximas reuniones de ministros para acabar deslizando en el tercer párrafo, como si no quiere la cosa, un recorte en Educación y Sanidad de 10.000 millones. Yo no sé quién decide esta estrategia pero se equivoca estrepitosamente: pensar que los periodistas son tontos y que la cosita va a pasar desapercibida tiene, en términos de credibilidad, unas consecuencias sencillamente demoledoras.

8. Haga frente con contundencia a los ataques exteriores

En épocas de bonanza y crecimiento hay que responder a los ataques externos con las palabras de Don Quijote: “Ladran, luego cabalgamos, amigo Sancho”. Pero en situaciones de crisis, los ataques exteriores han de ser repelidos rápida y categóricamente, porque de lo contrario muchos creerán que nuestra debilidad es tanta que no tenemos fuerzas ni siquiera para replicar. Y eso es malo, muy malo: inevitablemente surge una legión de depredadores especializados en detectar las víctimas más débiles y, por si no fuera suficiente, el horizonte se puebla de carroñeros decididos a cebarse con ellas. Toda esa fauna, hambrientos especuladores en busca de sangre, desanima mucho cuando no te llena de miedos. ¡Con lo importante que es permanecer perseverante, animoso y optimista para poder alcanzar cualquier empresa!

Veamos un ejemplo: un buen día el presidente del gobierno italiano nos mete una andanada así como quien no quiere la cosa. Callamos. Luego viene la prensa alemana o estadounidense. Callamos. Mientras tanto el Tratado con Marruecos se lleva por delante nuestros tomates, pepinos, fresas, mandarinas, calabacines y azúcar, así que  otros se animan y le acaban retirando concesiones a Repsol en Argentina. Ante la falta de defensa de la marca España, lo que faltaba es que Sarkozy nos comparara con Grecia. ¡Bueno, pues eso también, y tres veces! Si no se reacciona, habrá más ejemplos y todo ello influye, quieras que no, en nuestra confianza como país y colabora a que la prima de riesgo siga creciendo. ¡Y eso sí que da miedo!

Asalto y defensa de castillos

Una cosa es asaltar un castillo y otra defenderlo. Para asaltarlo basta con tener los soldados y las armas necesarias para escalar las murallas. No hay que preocuparse de mucho más: elevar la moral de las tropas, elegir el momento apropiado y buscar el punto defensivo más débil. Eso es la acción de ventas en la empresa y la batalla electoral en política.

Por el contrario, defender un castillo es mucho más complejo: también se requieren soldados y armas pero, además, hay que preocuparse de gobernarlo: tener en cuenta a los que no combaten, asegurarse la logística de suministros para evitar un asedio, lograr que mientras no haya lucha la vida continúe, los oficios no te detengan, los animales coman, la gente sonría y la moral de victoria no decaiga. Eso supone, más que gobernar, liderar. Y liderar bien exige comunicar bien. No es algo optativo o secundario ni en la empresa, ni en los negocios, ni en la enseñanza, ni en la política.

Y ahora, que cada uno en su ámbito saque sus propias consecuencias. Ah, y si no sabe cómo hacer más eficaz su comunicación, que pida ayuda.

Arturo Merayo, socio director de Cícero Formación (www.ciceroformacion.es)

Artículo publicado en Executive Excellence nº91 abr12