Crisis de liderazgo

Hoy, América está en el medio de una recesión profunda. Otra vez la crisis económica global siguió a una burbuja. La vivienda fue esta vez el objeto de la compra frenética del público. Después de elevarse los precios hasta absurdas alturas, los precios de las viviendas norteamericanas están ahora en caída libre.

Los carteles de SE VENDE llenan los vecindarios, y los puestos de trabajo se pierden por centenares de miles. Estos problemas no son un castigo divino. Es el resultado de la falta de liderazgo a todos los niveles, incluidos funcionarios públicos  y responsables de industrias financieras y de servicios. Las crisis hacen que destaque el liderazgo, pero también requieren de él.

En el pasado, una catástrofe económica podría ser contenida generalmente dentro de las fronteras de la nación. Ahora somos todos ciudadanos de un mundo interconectado con una economía global interdependiente. El detonante de la crisis fue la congelación de los mercados de crédito; la causa se debe a las hipotecas sub-prime, que la industria financiera infra-regulada empaquetó en forma de complejos productos financieros,  los cuales cayeron drásticamente de valor. Los nuevos e inestables instrumentos financieros nacieron en Estados Unidos, pero cuando de repente  perdieron valor, fueron también los inversionistas en Brasil, en Irlanda, en Bulgaria, en Sudáfrica, en China y en Qatar quienes padecieron la caída. Nuestras instituciones e intereses están tan entrelazados que aquello que sucede en Iowa puede golpear Shanghái como un tsunami. Con los dominós económicos alineados alrededor del globo, la avaricia y la maldad en un sitio, pueden causar estragos en cualquier otro lugar.

En décadas recientes, los norteamericanos nunca habían tenido que encarar la cruel evidencia de que su liderazgo había fallado. Nos horrorizamos ante la fragilidad de la economía, y la confianza en nuestros líderes fue sacudida por su incapacidad de arreglar el problema. Las cabezas pensantes no se preocupaban por un temor patriota, por el cual Estados Unidos perdía su estatus como superpotencia del mundo, sino que muchos tuvieron el sentimiento de que nuestros mejores días eran ya parte del pasado. El dólar había llegado a ser tan débil contra el euro que muchos ciudadanos americanos renunciaban a viajes a Europa. Lo que una vez fue una insignia de honor, un pasaporte de EEUU, ya no garantiza una bienvenida amistosa. Y los norteamericanos fueron azotados por la crítica directa de los europeos y otros aliados. Al tiempo que, éste nuestro país, confrontó desconfianza internacional, otras naciones se sentían reafirmadas en su importancia.  Y ningún país es más consciente de su naciente importancia  global que China; ésta ahora abraza el naciente modelo de tecnología que define nuestros tiempos a una escala conmovedora.

Necesitamos líderes ahora como nunca antes, pero estamos en el medio de una crisis de liderazgo

Tristemente, y a causa de una falta reflexiva de transparencia, poco sabemos acerca de los mecánicos de estos fracasos. Esa falta de transparencia constituye un problema grave. Sin saber cómo las cosas fallan (o ni siquiera sabiendo qué cosas fallan), sufrimos de incapacidad para mejorarlas. Como presidente, George W. Bush fue un ejemplo de una clase especialmente peligrosa de líder: uno con capacidad limitada, gran sentimiento de certeza y con enorme poder. Ningún aspecto del liderazgo de Bush fue más llamativo que su arrogación de unos  poderes sin precedentes, en detrimento de la rama Legislativa del Gobierno. Mientras estuvo en el poder utilizó el llamado “signing statement” para cambiar más de 1.100 secciones de leyes recién aprobadas. En estos “signing statements”, Bush hizo que secciones de estas leyes fueran ignoradas porque limitaban inconstitucionalmente el poder presidencial.

Mucho del crédito o la culpa para esta extraordinaria extensión de la administración del poder presidencial hay que dárselo al vicepresidente de Bush, Dick Cheney, que transformó diligente y calladamente su oficina de una de legendaria insignificancia a una presidencia virtual en la sombra. Cheney elevó de nivel sus responsabilidades sin siquiera esperar un cambio en la cúpula. Como el Mago de Oz, él trabajó entre bambalinas, influyendo incansablemente en decisiones de gran importancia como la política energética petróleo-céntrica de la nación, entrando en  guerra con Iraq; con la adopción de técnicas “de interrogatorio aumentadas “, y con una falta excepcional de transparencia.

Tras haber  recomendado el candor y transparencia durante medio siglo, tengo la convicción de que la opacidad en el gobierno es el equivalente dentro de las organizaciones a la  arteriosclerosis de las personas.

La opacidad bloquea el libre flujo de información, que es la condición “sine qua non” para la toma de decisiones informada y para la salud de la organización. Sin candor y transparencia, los equipos y las organizaciones enferman y fallan. Bush valoró lealtad encima de la transparencia. Ningún líder llega a ser grande a menos que acepte, incluso abrace, la transparencia.

La transparencia fomenta funciones de grandísimo valor. Evita que el  líder desaparezca y perviva en un entorno de aislamiento, construido y protegido por empleados “si señor “. La transparencia fuerza al líder a escuchar las verdades desagradables, y asegura que él o ella tengan  todos los datos necesarios para tomar decisiones informadas. Tendemos a admirar a líderes que actúan decisivamente aconsejados por un  instinto visceral. A veces reacciones instintivas son una respuesta sabia y eficiente que tiene en cuenta muchas impresiones y  datos que, aún siendo difíciles de articular, sin embargo son pertinentes. Pero las reacciones instintivas no son a menudo nada más que elecciones apresuradas basadas en información insuficiente. La conocida confianza de Bush en su instinto dará al concepto de liderazgo intuitivo una mala imagen. Eso debería beneficiarnos a todos. El seguidor que descubre que se le ha mentido nunca vuelve a ser él mismo. Así es como nacen los enemigos

La transparencia ha de ser reciproca: ha de operar hacia abajo tanto como hacia arriba, ya que los seguidores también tienen una necesidad de saber. Los líderes  a veces tratan de limitar la información importante al consejo de dirección. Tratan la información como si fuese un privilegio ejecutivo. Pero siempre que sea posible, la información debe ser compartida. Ciertos secretos han de ser mantenidos como tales, evidentemente.  Pero la mayoría de la información no es sensible, y compartiéndola se permite que los seguidores tomen decisiones informadas.  Quienes reciben  información son atraídos más cerca del corazón de la organización. La moral mejora y a menudo aumenta el desempeño. Por el contrario, la falta de transparencia afecta negativamente a la moral. El peor escenario es aquél donde las personas reciben información falsa. El seguidor que descubre que se le ha mentido nunca vuelve a ser él mismo. Así es como nacen los enemigos. Un ejemplo es el vivido por Scott McClellan, antiguo portavoz de prensa para George W. Bush y fiel partidario del mismo.

Descubrió que sus superiores le habían mentido acerca de la participación de la Casa Blanca en la expulsión, motivada políticamente, de la agente de la CIA Valerie Plame. La falta de transparencia para con él causó que McClellan desencaminara la prensa acreditada de la Casa Blanca. Aún más devastador para él fue la posterior admisión del Presidente de que él dio luz verde a la diseminación de información confidencial. De ser agente opaco y en quien se podía confiar, McClellan fue transformado por la revelación del Presidente. Cuando él publicó “Lo que sucedió”, el enlace de prensa se comportó como alguien que se sentía traicionado por quienes admiraba y de quienes se fiaba. McClellan llegó a ser un converso de la transparencia abrazando con gran compromiso su nueva fe. Planteó que la Casa Blanca necesitaba un nuevo jefe de gabinete cuyo trabajo debería ser: “asegurarse que el Presidente sea abierto, franco y trabaje para superar el partidismo y lograr unidad”. Este nuevo portavoz tendría  tres ayudantes, uno de los cuales tendría la misión de promover y proteger la transparencia y asegurarse que la información fuese clasificada para razones que sirvieran al interés nacional, no simplemente para  “proteger a la administración de revelaciones que la avergüencen o que sean  políticamente inoportunas“. Es importante escrutar al presidente anterior, no demonizarlo,  para aprender de su negativo ejemplo, extrayendo lecciones de cómo no dirigir.  Uno de los mayores defectos de Bush fue su compromiso a una ideología antes que al pragmatismo en los principios. En asuntos exteriores, Bush actuó creyendo que la democracia es deseada universalmente y deseable por todos. Creyó que la democracia finalmente triunfaría. Esa ideología demostró estar mal adaptada al Oriente Medio.Los grandes líderes no tratan de imponer su posición ideológica; más bien buscan soluciones de colaboración e integración, que reflejen las realidades a las que se enfrentan

Una fuerza destructiva fue el corrosivo goteo de una privatización sin supervisión efectiva.  Fue la causa del gran proceso de outsourcing en la guerra de Iraq, la inadecuada supervisión del sector financiero y otras como la sigilosa semi-privatización del Medicare u otros programas de gobierno. El descarado partidismo de la Administración también dañó al ministerio de justicia y a otros departamentos tradicionalmente apolíticos, que se esfuerzan por ser las meritocracias, consiguiendo Bush polarizar, aún más, el país.

Hay una lección aquí: Los enfoques cargados ideológicamente raramente resuelven problemas complejos. Sabiendo que cada problema es espinoso a su manera, los  grandes líderes no tratan de imponer su posición ideológica; más bien buscan soluciones de colaboración e integración, que reflejen las realidades a las que se enfrentan. 

Warren Bennis

Artículo publicado en Executive Excellence nº61 JunAgo09