Liderar en la complejidad

Con motivo de la reciente presentación del The IBM Global CEO Study 2010, charlamos con David Soto, vicepresidente de IBM, responsable de Global Business Services para España, Portugal, Grecia e Israel, quien ha participado personalmente en parte de las 54 entrevistas presenciales realizadas a CEOs españoles (la muestra total asciende 1.541 altos directivos de todo el mundo).

Soto nos expone las conclusiones más relevantes del estudio y analiza la posición de las empresas españolas. A continuación, presentamos algunas de las características más significativas del estudio “Liderar en la complejidad”, cuya descarga está disponible. 

“El estudio, de periodicidad bianual, tiene como objetivo entender la visión de los presidentes y consejeros delegados sobre el mundo, sus empresas y los retos que van a afrontar en los próximos años, tomando como referencia lo que ha ocurrido en los anteriores, de manera que permite ver la evolución.

Un rasgo interesante es que no sólo hemos contado con la colaboración de las grandes compañías sino de empresas de todos los tamaños y de diferentes industrias, de modo que podemos hacer estudios sectoriales más detallados y nos reunimos personalmente con cada entrevistado para comentar los resultados mundiales, sectoriales así como los de la empresa en particular.

Como conclusión general se desprende que la mayoría de los directivos ve enfrente un mundo mucho más complejo. Esta complejidad está caracterizada por la globalización, por un mayor peso de los países emergentes y por una mayor regulación. En un entorno global, marcado por la volatilidad y totalmente interconectado, cualquier cambio afecta a todo el mundo (por ejemplo, el vertido de petróleo en las costas americanas llega a tener repercusión en los accionistas británicos, pues el 16% tiene sus fondos en acciones de la compañía petrolera).

En esta complejidad, hemos analizado las llamadas ‘empresas sobresalientes’, es decir, las que se comportan mejor, considerando sus cuentas de resultados de los últimos cuatro años y, de ésas, las que han conseguido buenos resultados en el último año, marcado ya por una economía muy complicada. A partir de aquí, hemos intentado comprender cómo han gestionado la complejidad:

l No sólo apuestan por la creatividad y el talento en sus empleados y mandos directivos, sino que a través de dicha creatividad buscan el cambio y la disrupción de los modelos de empresa, industria e ingresos.

l Se encuentran muy cerca del cliente y están reinventado las relaciones con él, hasta el punto de introducirle en la cadena de producción de sus productos y servicios, es decir, el cliente entra a formar parte de la empresa (por ejemplo, Nike permite el diseño de tus propias zapatillas a través de la web, o Nintendo -que perdió cuota de mercado- fichó a sus 10 jugadores más expertos del mundo).

l Todas estas compañías tienen dexterity, que traducimos como destreza más agilidad, esto es, capacidad para moverse con rapidez en este entorno. (Tan importante es tomar decisiones rápidas de crecimiento como de decrecimiento. Hablamos de un contexto marcado por las adquisiciones, fusiones… que debe estar soportado por una operativa muy ágil). 

Global vs. nacional. El comportamiento de las empresas españolas

Si bien los encuestados son conscientes del actual aumento de la complejidad (un 60%), la cifra asciende hasta el 79% al plantear el nivel de dificultad para los próximos cinco años. A día de hoy, el 49% de los CEOs reconoce que su organización no está equipada para gestionar la complejidad, pero al tratar esta misma cuestión en las empresas sobresalientes, ese gap entre la complejidad esperada y lo preparadas que están (que es de un 30%, es decir, 79 menos 49) se reduce a un 6%.

En el caso español, el 94% de nuestros directivos piensa que en los próximos cinco años se elevará la complejidad, pero considera que su nivel de preparación también es superior (72%). ¿Por qué? Podemos decir que los empresarios han sido muy atrevidos, han saltado las fronteras españolas y han ido a conquistar no sólo Latinoamérica, sino también los mercados europeo y americano, han diversificado su negocio y exportado no sólo sus productos sino modelos de negocio… Todo esto favorece la creación de compañías con estructuras mucho más ágiles. Además, un 74% de los altos directivos nacionales habla de la creatividad como la primera característica del liderazgo, frente al 60% de la media global; en cambio, sí nos consideramos un poco más reflexivos en la toma de decisiones (56% frente al 74% global).

Otro dato interesante es el referido a las dimensiones estratégicas en las que se van a centrar las empresas en los próximos años y cómo cobra importancia el conocimiento del mercado-cliente (76% global frente al 83% en el caso de los españoles). Las compañías que han tenido mejores resultados en el pasado son aquéllas que han dedicado parte de su estrategia e inversión al conocimiento del cliente. Incluso en España, el 78% de los consumidores estaría dispuesto a colaborar para desarrollar productos y servicios, es decir, para aportar valor. 

Fortaleza de los mercados emergentes y mayor regulación

Un 76% de los consejeros mundiales opina que los mercados emergentes ganarán poder económico, a pesar de la crisis. Una creencia también sostenida por el 83% de los españoles. Porcentajes similares presenta el tema del marco regulatorio, cuyo peso será mayor para más de ocho de cada 10 líderes españoles. 

El efecto de fuerzas externas 

Se aprecian cambios significativos al respecto entre los CEOs globales y los nacionales. A nivel global, se considera que los factores de mercado, tecnológicos y macroeconómicos afectarán más. En el caso de España, mantiene los dos primeros, pero el factor presupuestario sube al tercer lugar (mientras que en los globales estaba en el séptimo). No hay duda de que las tecnologías son capaces de implementar los procesos de negocio y los productos, pero en función de cada sector, las fuerzas externas varían. Así, en banca y seguros, por ejemplo, el número uno es para los factores de mercado, seguidos de los tecnológicos; en las áreas de teleco, utilities y media, priman los de mercado y los regulatorios. En el sector público español, cobran mayor protagonismo los factores presupuestarios y el talento. El sector es consciente de que los presupuestos serán más ajustados y muestra mayor preocupación por el talento, porque –cada vez más- el trabajo va donde está el talento, y no al revés.”  

Artículo publicado en Executive Excellence nº72 jul10